Um Personalentwicklung zum Nutzen der Organisation, der Mitarbeiter und der Führungskräfte erfolgreich zu gestalten, bedarf es in der Praxis oftmals der Kombination verschiedener Instrumente aus der eigens dafür zusammengestellten Toolbox. Es gibt kein aktuelles Lehr- oder Fachbuch über Personalentwicklung, das nicht die Instrumente der Personalentwicklung beschreibt. Das geschieht aus den individuellen Blickwinkeln, Sichtweisen und Erfahrungswerten der Autoren recht unterschiedlich und mehr oder weniger knapp, prägnant oder ausführlich und detailliert.

Wir wollen uns alleine an der praktischen Durchführbarkeit, dem erzielbaren Nutzen für Unternehmen und Behörden sowie ihrer Mitarbeiter und damit am erreichbaren Erfolg orientieren. Wir wissen, dass bei kleinen und mittelständischen Betrieben und teilweise auch im öffentlichen Dienst Personalentwicklungsinstrumente nicht allen Entscheidungsträgern bekannt sind oder deren Einführung gescheitert ist. Daher beschränken wir uns auf das personell und finanziell Machbare, zeigen dabei aber auch innovative Wege der Personalentwicklung auf, die geeignet sind, sowohl in Großunternehmen als auch in kleinen und mittelständischen Betrieben und im öffentlichen Dienst eingesetzt zu werden und den Herausforderungen an die Personalentwicklung in den nächsten Jahrzehnten gerecht zu werden.

Nachfolgend beschreiben wir die Instrumente, die sich in unserer Toolbox befinden. Wir zeigen Möglichkeiten der Implementierung auf, benennen die Einsatzfelder und geben Beispiele für die Anwendung der Implementierung. Alle diese Instrumente haben wir als Trainer und Organisationsberater erfolgswirksam für unsere Auftraggeber umgesetzt, oder wir haben dazu beigetragen, dass die Rahmenbedingungen für eine Implementierung geschaffen wurden.

Die beschriebenen Personalentwicklungsinstrumente werden durch Praxistipps, Erfahrungswerte und Anwendungsbeispiele (siehe auch Kapitel 4 und 6) ergänzt und geben Ihnen als Leser dadurch eine klare Orientierung, um diese in Ihrem betrieblichen Umfeld zeitnah zu implementieren. Sie können dieses Buch dazu nutzen, Ihre eigene Toolbox zu erstellen, zu ergänzen oder zu optimieren.

Falls Sie bereits Personalentwicklung in Ihrem Unternehmen betreiben, befinden sich einige der beschriebenen Personalentwicklungsinstrumente sicher bereits in Ihrer Toolbox. In der Praxis gestalten sich die Dinge jedoch stets anders als im Lehrbuch. Die klassischen Instrumente haben wir aufgrund unserer Erfahrungen hinsichtlich der notwendigen Rahmenbedingungen deshalb neu auf praktische Anwendbarkeit hin überprüft und sprechen für sie einige Empfehlungen aus. Die neuen und innovativen Instrumente werden ebenfalls gemäß diesen Gesichtspunkten betrachtet und auch hier finden Sie Empfehlungen und Anregungen hinsichtlich der Einsatzfelder und notwendigen Rahmenbedingungen.

Bevor wir die einzelnen Instrumente unserer Toolbox im weiteren Verlauf des Kapitels 2 im Detail vorstellen, wollen wir Ihnen zunächst eine Übersicht zu deren Einsatzmöglichkeiten bei betrieblichen Anforderungen und Problemen geben. In Kapitel 4 werden wir uns näher mit den speziellen Problemen im Betrieb befassen und Lösungsmöglichkeiten mithilfe der Personalentwicklungsinstrumente anbieten.

Ordnen wir nun zunächst typische Anforderungen und spezielle Problemstellungen im Betrieb den folgenden zehn Personalentwicklungsinstrumenten – ausgewählt aus unserer Toolbox – beispielhaft zu:

Vergleichen Sie hierzu bitte die Tabellen der Abbildung 6.

Als Fazit dieser Zuordnung können wir zusammenfassend sagen, dass gerade individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen am erfolgreichsten immer der jeweilige Vorgesetzte durchführt – und nicht nur die Fachabteilung Personalentwicklung. Ausgangspunkt ist fast immer das klassische Mitarbeitergespräch, das in bestimmten Situationen auch als Teamgespräch, als institutionalisiertes Jahresgespräch, als Vorgesetztenbeurteilung, Mitarbeiterbeurteilung oder Zielvereinbarungsgespräch durchgeführt werden kann.

Wie die Praxisbeispiele und die Matrix der Anwendungsmöglichkeiten der Toolbox gezeigt haben, ist das situativ zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter geführte Gespräch ein wichtiges Personalführungs- und Personalentwicklungsinstrument. Führungskräfte steuern damit maßgeblich den gesamten Personalentwicklungsprozess, und somit ist das zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter geführte Gespräch Dreh- und Angelpunkt aller Qualifizierungsmaßnahmen.

Führungskräfte neigen jedoch dazu, nicht alle notwendigen Personalentwicklungsmaßnahmen für ihre Mitarbeiter zu nutzen, sondern beschränken sich allzu oft nur auf das klassische Mitarbeitergespräch. Ohne konkrete Vereinbarungen über die durchzuführenden Personalentwicklungsmaßnahmen und ein nachgeschaltetes Erfolgs-Controlling versanden jedoch die Vereinbarungen des Mitarbeitergespräches in der Praxis. Einzelne aus der Toolbox herausgegriffene Personalentwicklungsinstrumente sind daher in der jeweiligen Situation sinnvoll einzusetzen.

In Kapitel 4 erläutern wir Ihnen ausgewählte Anwendungsbeispiele aus der oben aufgeführten Matrix. Hier werden unsere Beispiele für Sie als Leser nachvollziehbar. Damit Sie Ihre eigene Toolbox der Personalentwicklungsinstrumente erstellen können, erläutern wir Ihnen in einer etwas ausführlicheren Form die für Sie praktisch anwendbaren Instrumente im Anschluss sowie im Kapitel 3.

Wir fangen ganz bewusst mit diesem Instrument der Personalentwicklung an, auch wenn es sich nicht so modern anhört wie Coaching, Teambildung oder E-Learning. Der überwiegende Qualifizierungsbedarf eines Unternehmens bezieht sich aber auf die rein fachlichen Schulungen. In der ITBranche liegt ihr Anteil bei mindestens 80 Prozent der gesamten Personalentwicklungsaktivitäten, in anderen Branchen wird er auf 50 bis 60 Prozent geschätzt. Die technischen Innovationen in allen Unternehmensbereichen, die verstärkte Vernetzung der Kommunikationstechnologie und neuartige Produkte und Dienstleistungen haben diesen enormen Qualifizierungsbedarf ausgelöst.

Wenn Mitarbeiter zur Ausübung ihrer gegenwärtigen oder zur Wahrnehmung ihrer zukünftigen Tätigkeit keine ausreichenden fachlichen Kompetenzen besitzen, werden sie in der Regel in Schulungen weitergebildet. Diese sind überwiegend fachlicher Natur und werden als Lehrgänge oder Kurse durchgeführt. Die Schulungen können in Vollzeit intern durch eigene oder externe Experten sowie berufsbegleitend während oder nach der Arbeitszeit stattfinden.

Die fachliche Qualifizierung, zum Beispiel zum Meister oder Techniker, kann auch in der Form geschehen, dass die betreffenden Mitarbeiter freigestellt sind oder eine Zusage zur Wiedereinstellung nach Ende der Ausbildung erhalten. Je nach Lehrgang oder Schulung werden die Kosten ganz oder teilweise vom Arbeitgeber getragen. Da zunehmend auch die Mitarbeiter ihren Beitrag zur Qualifizierung leisten müssen, trägt inzwischen häufiger der Betrieb die Kosten, während der Mitarbeiter seine Zeit unentgeltlich einbringt.

Die Schulungsinhalte, egal auf welche Weise sie vermittelt werden sollen, sind zwischen dem Bereich für Personalentwicklung, dem Fachvorgesetzten und dem betreffenden Mitarbeiter abzusprechen. Gleichzeitig ist zu klären, wie der Lerntransfer sichergestellt werden kann. Dieser Part erscheint zwar selbstverständlich, doch wird er im betrieblichen Alltag immer wieder vernachlässigt. Das schmälert nicht nur das Lernergebnis und damit den Umsetzungsgrad des Erlernten, sondern auch die Motivation und das Engagement des betroffenen Mitarbeiters.

Als eindeutiger Trend ist erkennbar, dass die Schulungen so nah wie möglich am Arbeitsplatz des Mitarbeiters abgehalten oder sogar in den Arbeitsprozess integriert werden. Der Vorteil liegt auf der Hand: Umsetzungsgrad und Praxisbezug steigen.

Wenn wir einen Blick in die Zukunft werfen und den an die Personalentwicklung gestellten neuen Herausforderungen die richtigen Antworten und Lösungen gegenüberstellen wollen, wird sich dieser Trend noch verstärken. Mitarbeiter mit bestimmten fachlichen Qualifizierungen werden selbst als Wissensvermittler und Problemlöser agieren. Auf diese Weise wird auch das etwas nebulöse Bild der lernenden Organisation in seinen Konturen klarer.

Dort, wo teilautonome Gruppenarbeit professionell verankert wurde, ist...