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E-Book

Systemische Organisationsentwicklung

Change und Organisationskultur gemeinsam gestalten

Verlag	Schäffer-Poeschel Verlag
Erscheinungsjahr	2014
Seitenanzahl	292 Seiten
ISBN	9783799267199
Format	PDF
Kopierschutz	Wasserzeichen/DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	52,99 EUR

- Wie schafft man es, Veränderungen langfristig in Unternehmen zu verankern? - Wie werden alle Mitarbeiter zu aktiven Gestaltern? Indem man Veränderungen nicht einfach von außen implementiert, sondern alle mit ins Boot holt, um der Organisation eine neue Richtung zu geben, die sowohl dem Unternehmen als auch den in ihr arbeitenden Menschen entspricht. Das leistet die systemische Organisationsentwicklung: ein durch Erleben entstandenes und im Handeln verankertes Verständnis dessen, worauf es in der Organisation ankommt. Der Autor beleuchtet die relevanten Grundlagen, Methoden und Arbeitsweisen und veranschaulicht sie mit Fallbeispielen renommierter Unternehmen. Das Buch liefert Beratern, Coaches, Trainern, aber auch internen Personalentwicklern, Organisationsentwicklern und Führungskräften eine kraftvolle methodische Basis und beispielhafte Vorgehensweisen für komplexe Organisationsentwicklungsprojekte.

Bernd Schmid Dr. Bernd Schmid ist Gründer und Leitfigur des Instituts für systemische Beratung (ISB) in Wiesloch. Als Ehrenvorsitzender des Präsidiums des Deutschen Bundesverbands Coaching DBVC, als Ehrenmitglied der Systemischen Gesellschaft SG sowie als Preisträger Internationaler Gesellschaften gehört er zu den Vordenkern systemischer Ansätze. Zahlreiche Publikationen (Bücher, Audios, Videos) zum Thema. Bernd Schmid ist Preisträger 2014 des 'Life Achievement Awards' der Weiterbildungsbranche.

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Leseprobe

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Blick ins Buch

Inhaltsverzeichnis

Ein persönliches Vorwort	6
Inhalt	8
1 Einleitung	16
Teil 1: OE als Entwicklung menschlicher Systeme	20
2 Der isb-Ansatz zur Organisationsentwicklung	22
2.1 Die Eckpunkte der isb-Position im Überblick	22
2.1.1 Position I: OE-spezifische Anleitung von Verantwortlichen in der Organisation	22
2.1.2 Position II: Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit Kulturentwicklung (KE)	22
2.1.3 Position III: Perspektiven, Haltungen und Prinzipien	23
2.1.4 Position IV: ISB-Ansätze für OE und KE	23
2.1.5 Position V: Lern- und Arbeitsformen für OE und KE	23
2.2 Zu Position I: OE und KE durch Verantwortliche in den Organisationen	24
2.2.1 Welche Bilder von OE gibt es?	24
2.2.2 Welcher Kompetenzerwerb wird fokussiert?	25
2.2.3 Externe und interne Dienstleister	25
2.3 Zu Position II: Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit Kulturentwicklung (KE)	26
2.3.1 Dienst ist Dienst	27
2.3.2 Themenbezogene Kulturbeispiele	28
2.3.3 Wesensentwicklung von Organisationen?	29
2.4 Zu Position III: Perspektiven, Prinzipien und Haltungen	30
2.5 Zu Position IV: Bewährte isb-Konzepte und Prinzipien	31
2.5.1 Rahmenklärungen und Kontrakte	31
2.5.2 Freilandtauglichkeit statt Treibhauseffekte	31
2.5.3 Realistisch getimtes und umsichtiges Vorgehen	32
2.5.4 Kristallisierendes Vorgehen und Probeinszenierungen	32
2.5.5 Multiplikationsfähige Anlage	32
2.5.6 Komplexitätskontrollierendes Vorgehen	33
2.5.7 Transferprobleme minimierendes Vorgehen	33
2.5.8 Reifegrade der Akteure berücksichtigen	34
2.5.9 Ressourcenschonendes Vorgehen	34
2.5.10 Kultur-Prinzipien in allen Teilprozessen sichern	35
2.6 Zu Position V: Lern- und Arbeitsformen von OE/KE	35
2.6.1 Dialogisches und exemplarisches Vorgehen	36
2.6.2 Vertikale Teamentwicklung	37
2.6.3 Werkstätten als Medium des OE-Lernens	38
3 Reifegrade von Professionellen und Organisationen	40
3.1 Springreiten-Geschichte	41
3.2 Warum Reifegrade thematisieren?	41
3.3 Reifegradbestimmungen	42
3.4 Zwei Beispiele unterschiedlicher Reifegrade	43
3.5 Didaktische Herausforderung im Umgang mit Reifegraden	47
3.6 Orchester-Metapher	47
4 Wie und wozu soll Kultur gestaltet werden?	50
4.1 Gestaltet die Anfänge!	50
4.1.1 Ein Praxis-Beispiel zur Kulturveränderung	50
4.1.2 Eile mit Weile – ein Schaubild	51
4.2 Das isb-Kulturverständnis	52
4.2.1 Arbeits-Definition zur Kultur	53
4.2.2 Gegen die Macht der Gewohnheit	54
4.2.3 Organisationskulturen	55
4.2.4 Kultur und Komplexitätssteuerung	56
4.2.5 Überzeugungsstrategien	57
4.3 Kultur wird hipp	57
4.3.1 Professionskulturen	58
4.3.2 Verbandskultur und Unternehmertum	58
4.3.3 Lernkulturen	59
4.3.4 Die isb-Lernkultur	59
4.4 Systemintelligenz und Kultur	60
4.5 Internationale Kulturbegegnung	61
4.6 Persönlichkeit und Kultur	62
5 OE-/KE-bezogenes Coaching	66
5.1 Das Konzept	66
5.2 Einbettung von Coaching in Organisationsvorhaben	67
5.3 Das Spektrum coachingbasierter OE	69
5.4 ... und wenn einzelne Akteure nicht mitwirken wollen?	70
5.5 Rolle Coach bzw. Coachteam	71
5.6 Worst case? Tatsächlich worst case?	72
Teil 2: OE-Praxis heute und morgen	74
6 Organisationsentwicklung heute	76
6.1 Einleitung	76
6.1.1 Werkzeugmanie oder nützliche Innovation?	77
6.1.2 Umgang mit Komplexität in der Organisationsentwicklung	78
6.2 Das Dreieck der Organisationsentwicklung	79
6.3 Kampagnen/Campaigns	81
6.3.1 Veränderung durch mitreißende Inszenierung	82
6.3.2 Kulturentwicklung durch Missionierung der Organisation	82
6.3.3 Klare Trennung zwischen richtig und falsch	83
6.4 Multiplikatorbasierte Ansätze	83
6.4.1 Überzeugte Schlüsselpersonen helfen anderen	84
6.4.2 Spannung zwischen Linienorganisation und Change Organisation	85
6.4.3 Multiplikatoren als standardisierte Veränderer	85
6.4.4 Veränderung im Schneeballsystem	86
6.4.5 Ein Schuss, kein Treffer?	86
6.5 Change by Consulting – ich sage Dir wie es besser geht	87
6.5.1 Erstes Missverständnis: Es geht ohne Personenqualifizierung	87
6.5.2 Zweites Missverständnis: Wer nicht mitmacht, wird ersetzt	88
6.5.3 Drittes Missverständnis: Fertig ohne Umsetzung	88
6.5.4 Retterdynamik im Krisenfall	90
6.6 Change by Toolbox	90
6.6.1 Toolfabriken überschwemmen die Organisation	91
6.6.2 Trugschluss der Geschwindigkeit durch zentrales Handeln	92
6.7 Vorgaben von Finanzkennzahlen	92
6.7.1 Kotter’s 8-Step Change Model	93
6.7.2 Ein Beispiel für Versuch und Irrtum	94
6.8 Vorgaben von neuen Fähigkeiten/Fertigkeiten/Skills	95
6.8.1 Kompetenzmanagement steuert die Skills der Mitarbeiter	95
6.8.2 Beispiel Einführung Kompetenzmanagement im Großkonzern	95
6.9 Vorgaben neuer Strukturen	97
6.10 Sonderfall Restrukturierung	98
6.11 Zusammenschluss von Einheiten oder Organisationen	99
7 Heuristiken erfahrener Organisationsentwickler	102
7.1 Einführung zu den verwendeten Heuristiken	102
7.2 Rudi Wimmer – Leadership Task Fields	103
7.3 Alexander Exner – Unternehmens(Selbst)Steuerung	114
7.4 Marianne Grobner – Angewandte Organisationsentwicklung	124
8 OE- und KE-Lernen	134
8.1 Chor-Metapher	134
8.2 OE-Werkstätten als Lernmedium	135
8.3 Werkstattarbeit als didaktische Herausforderung	135
8.4 Design OE-Werkstatt	137
8.5 Übungen Reifegrade	138
8.6 Kompetenzklärung und Passungdialoge	141
8.7 Verantwortungsdialoge	143
8.8 Wirklichkeitsverständnisse abgleichen	144
8.9 Spiegelung und innere Bilder	147
8.10 Rollenvereinbarung und Rollensicherheit	148
8.11 Integrationsorientierte Professionalisierung	149
9 Interner Workshop OE-/KE-Lernen – Verantwortungsdialoge	152
9.1 Einführung	152
9.2 Voraussetzungen für internen Lern-Workshop	153
9.3 Der interne OE-Lern-Workshop – ein Praxisbeispiel	155
9.3.1 Ablauf und Design des vorbereitenden Workshops	156
9.3.2 OE-Lerneinheit auf der internen Tagung	158
9.4 Wirkungen über die Lernwerkstatt hinaus	158
10 Coachingbasierte Organisationskulturentwicklung	162
10.1 Die Anfrage des Unternehmens	162
10.2 Der Start-Workshop	163
10.2.1 Vier-Augen-Interviews mit den Geschäftsführern im Plenum	164
10.2.2 Ausrichten der Bereichsleiter auf das Interview mit dem Geschäftsführer	167
10.2.3 Bezug der Bereichsleiter auf das Interview	168
10.2.4 Fazit aus dem Workshop	169
10.3 Einzel-Coaching für das Management-Team	170
10.4 Zweitägige Klausur nach den Einzelcoachings	172
10.5 Was folgte nach dem zweitägigen Workshop?	176
10.6 Weitwinkelperspektive/Fazit	177
11 Kulturentwicklung komplex und konkret –aus der Praxis eines globalen Mittelstandsunternehmens	178
11.1 Zur Darstellung: Mehr im Internet	178
11.2 Der Kunde	179
11.3 Unser Einstieg im Kunden-Unternehmen	180
11.4 Eine Vision soll »verkündet« werden	180
11.5 Eine dialogische Großgruppen-Veranstaltung	181
11.6 Auftrag zur Kulturveränderung	182
11.7 Unsere Kernkompetenz: Architektur- und Design-Arbeit	183
11.8 Phase 1: Kulturerhebung mit Bildern	185
11.8.1 Topmanagement-Workshops	186
11.8.2 Flächen-Workshops	186
11.8.3 Reduzierung der Bilder-Komplexität	187
11.9 Phase 2: Definition einer Soll-Kultur	189
11.9.1 Arbeit mit dem Vorstand	189
11.9.2 Ein unerwarteter Konflikt	190
11.9.3 Vorstand, Aufsichtsrat und Gründerfamilie	191
11.9.4 Konflikte um Auftrag, Macht- und Rollenverteilung	192
11.9.5 Machtpolitische und individuelle Dynamiken	194
11.10 Phase 3: Implementierung der Soll-Kultur	194
11.10.1 Ein differenziertes Kommunikationskonzept	195
11.10.2 Führungskultur-Initiative	196
11.10.3 Role Modeling mit Schlüsselplayern	196
11.10.4 Multiplikative Verbreitung	197
11.10.5 Weiterentwickeln der Feedback-Kompetenz	197
11.10.6 Synchronisation der HR-Landschaft	198
11.10.7 Umsetzung in Pilot-Projekten	199
11.10.8 Implementierungsmaßnahmen zusammengefasst	199
11.11 KE und/ohne OE? – eine entscheidende Krise	200
11.12 Der Start in integrierte KE/OE	202
11.13 Fazit	203
Teil 3: Weitergehende Betrachtungen	206
12 Zum Thema System	208
12.1 Systemisch und Definitionen von Systemen	208
12.2 System und Umwelt	208
12.3 Drei Arten von Systembeschreibungen	210
12.3.1 Struktursysteme	210
12.3.2 Funktionssysteme	210
12.3.3 Menschliche Systeme	210
12.4 Systemverständnisse und OE-Ansätze	211
13 Wie viel Mensch? Wie viel Organisation? – die beiden Perspektiven bei der OE	214
13.1 Menschenversteher und Problemlöser – das Dilemma der Berater	214
13.2 Spaltungen in internen Abteilungen	215
13.3 Spaltungen bei externen Dienstleistern	215
13.4 Unternehmensformen und Geschäftsmodelle	216
13.5 Beziehungspräferenzen psychologisch betrachtet	217
13.6 Können Konzepte integrieren?	218
13.7 Das Rollenkonzept der Persönlichkeit	218
13.8 Menschenbilder und kulturelle Auswirkungen – Beitrag zu einem wissenschaftlichen Diskurs	220
14 OE oder Changemanagement?	224
14.1 Worum es geht	224
14.2 Metabetrachtungen	225
14.3 Organisationsentwicklung	227
14.3.1 Organisation	227
14.3.2 Entwicklung	227
14.3.3 Organisationsentwicklung	227
14.4 Changemanagement	228
14.4.1 Change	228
14.4.2 Management	228
14.4.3 Changemanagement	229
14.5 Changemanagement oder OE?	229
14.6 Gedankenspiele anhand eines metaphorischen Beispiels	230
15 »Die elastische Organisation«	232
15.1 Ausgangslage und Notwendigkeit	232
15.2 Faktoren für verbreitetes Scheitern	233
15.3 Erfolgskriterien für strategische Projekte	234
15.4 Elastizität als strategisches Ziel?	235
15.5 Was ist eigentlich Elastizität?	237
15.6 Faktoren für eine elastische Organisation	238
Verankerung in der Strategie und den Zielen	239
15.7 Dimensionen für Elastizitätsentwicklung	240
15.7.1 Das Belohnungssystem	241
15.7.2 Die Implementierung	241
15.7.3 Pflege einer »elastischen« Kultur	244
15.7.4 Kooperation und Vertrauen	244
15.7.5 Elastizitätskurator/in	245
15.8 Zusammenfassung – Elastitzität verankert in der Unternehmenskultur	246
16 »Die gesunde Organisation«	248
16.1 Organisation und Gesundheit	248
16.2 Gesundheit als Systemqualität – und die Rolle von Führungskräften als Kulturprotagonisten	250
Metapher des Stadttheaters	253
16.3 Arbeiten mit Reifegraden zum Thema Gesundheit – ein Diagnose- und Ressourcenmodell	254
16.4 Reifegrad-Dimensionen zu Gesundheit	257
16.4.1 Die Organisation (institutionelle Entwicklung)	257
16.4.2 Die Person (persönlich-professionelle Entwicklung)	258
16.5 Drehbuch für einen Gesundheitsdialog – eine didaktische Hilfe	260
17 »Die vernetzte Organisation«	262
17.1 Digitaler Klimawandel	262
17.1.1 »We are already seeing changes!«	263
17.1.2 Vom Archiv zum Fluss	264
17.2 Von der Linienorganisation zur vernetzten Organisation	265
Social Business	265
17.3 Auf dem Weg zur Netzwerk-Organisation	266
Die gläserne Firma	267
17.4 Change 2013: Das Internet als Kulturtechnik	268
18 Anhang: Abschlussberichte isb-Curricula	270
18.1 Curriculum systemische OE und Changemanagement	270
18.1.1 Modelle und Methoden	270
18.1.2 Praktische Anwendungen innerhalb der Ausbildung	271
18.1.3 Anwendung der Inhalte im professionellen Kontext	271
18.1.4 Persönliche Weiterentwicklung	271
18.1.5 Fazit	272
18.2 Abschlussbericht Curriculum Systemische Beratung und Steuerung in Organisationen	272
18.2.1 Einstieg in Curriculum	272
18.2.2 Neuorientierung	273
18.2.3 Neue Zugangsweisen	273
18.2.4 Nachhaltige Lernkultur	274
18.2.5 Die zwölf Curriculum-Bausteine	274
18.2.6 Fazit	277
Literatur	278
Stichwortregister	284
Herausgeber und Autoren	290

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