5 System des Risikomanagements (S. 233-234)

5.1 Organisatorische Ausgestaltung des Risikomanagements

5.1.1 Problemstellung

Um ein funktionsfähiges Risikomanagement sicherstellen zu können, ist eine Einbindung in die bestehende Organisationsstruktur notwendig. In der Organisationslehre wird grundsätzlich zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden, wobei unter der Aufbauorganisation "alle Fragestellungen [...] im Zusammenhang mit der vertikalen und horizontalen Zerlegung von komplexen Entscheidungsaufgaben, der Zuweisung abgegrenzter Aufgabenkomplexe auf organisatorische Einheiten (Stellenbildung) sowie mit der Gestaltung von Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen zwischen diesen Einheiten" verbunden sind. Die Ablauforganisation beschäftigt sich demgegenüber mit der Kombination einzelner Arbeitsschritte zu komplexen Prozessen und deren zeitlicher und räumlicher Abfolge. Die Aufbauorganisation sichert eine organisatorische Infrastruktur und steht an dieser Stelle im Mittelpunkt der Betrachtung. Nur bei einer dauerhaften organisatorischen Institutionalisierung des Risikomanagements kann sichergestellt werden, dass die resultierenden Aufgaben regelmäßig und gewissenhaft wahrgenommen werden.

Bei der nachfolgenden Darstellung unterschiedlicher Organisationsmöglichkeiten wird auf das Konzept von V. WERDER/GRUNDEI3 zurückgegriffen, die zwei strukturbildende Gestaltungsdimensionen unterscheiden, zum einen die Delegation, zum anderen die Bereichsbildung. Bei der Delegation steht die Frage der vertikalen Kompetenzverteilung im Mittelpunkt. Dies bedeutet im hier interessierenden Zusammenhang: welche Risikomanagementaufgaben sollen zentral von der Unternehmensleitung wahrgenommen werden, welche Aufgaben lassen sich sinnvoll auf nachgelagerte Hierarchieebenen verschieben?

Im Rahmen der Bereichsbildung wird untersucht, wie die Kompetenzbeziehungen der Organisationseinheiten im Unternehmen untereinander zu gestalten sind. Hier interessiert vor al lem die Frage, ob die Risikomanagementaufgaben von einem Zentralbereich wahrgenommen werden sollen, oder ob das Risikomanagement direkt in den einzelnen operativen Einheiten verankert wird. Es werden dabei die Gestaltungsfelder Etablierung, Platzierung, Differenzierung und Kooperation unterschieden.

5.1.2 Delegation

Wie bereits angesprochen, beschäftigt sich die Delegation mit der Kompetenzverteilung auf nachgelagerte Hierarchieebenen. Theoretisch denkbar sind dabei alle Delegationsgrade von einer vollkommenen Zentralisation der jeweiligen Kompetenz bei der Unternehmensleitung bis hin zu einer vollständigen Dezentralisation auf nachgelagerte Hierarchieebenen.6 Im Hinblick auf die Risikomanagementaufgaben sind den theoretischen Möglichkeiten jedoch Grenzen gesetzt. Bereits in Abschnitt 2.4.1 wurde dargestellt, dass die Verantwortung für die Erfüllung der Risikomanagementaufgaben bei der Unternehmensleitung liegt. Aufgrund der vielfältigen Aufgaben im Zusammenhang mit dem Risikomanagement ist die Unternehmensleitung bei der Wahrnehmung jedoch schnell überlastet, weshalb eine Delegation an einen Zentralbereich im Unternehmen sinnvoll erscheint.

Des Weiteren spielt der Querschnittscharakter des Risikomanagements eine besondere Rolle. Risikomanagement ist eine Querschnittsfunktion, die sich durch alle Bereiche und Ebenen eines Unternehmens zieht. Es sind demzufolge grundsätzlich alle Geschäftsbereiche eines Unternehmens betroffen, und die Wahrnehmung der Risikomanagementaufgaben setzt eine profunde Kenntnis der jeweiligen Bereichsbesonderheiten voraus. Prinzipiell können zwar die benötigten Informationen der Bereiche von der Unternehmensleitung angefordert werden, jedoch müssen dafür zusätzliche Zeit und Ressourcen aufgewendet werden. Je höher dabei der zu erwartende Koordinationsaufwand sein wird, um so eher bietet sich eine stärkere Dezentralisation an, die weniger Koordination erfordert. Grundsätzlich fördert die Kompetenzverteilung auf nachgelagerte Hierarchieebenen zugleich die Motivation und lässt dadurch auf eine effiziente Arbeitserfüllung hoffen.