1 Einleitung (S. 1)

Für die großen Unternehmen stellen neue Produkte den wesentlichen Faktor zum Erhalt und der Steigerung des Umsatzes dar. Besonders deutlich wird dies am Beispiel der Pharmaindustrie. Aktuell erwirtschaftet das weltweit größte Pharmaunternehmen einen Umsatz von ca. $52,5 Mrd. mit ca. 120.000 Mitarbeitern. Um neue Medikamente zu entwickeln, beschäftigt Pfizer mehr als 12.000 Forscher in den Entwicklungsabteilungen weltweit. Gleichzeitig werden rund $8 Mrd. pro Jahr in F&,E investiert, um innovative Arzneimittel zu entwickeln. Überraschend ist, dass sich aktuell aber nur 227 potenzielle Wirkstoffe in der Entwicklung befinden.

Die Anzahl neuer Produkte in den nächsten Jahren wird wesentlich darunter liegen, weil es nicht gelingen wird, aus jedem potenziellen Wirkstoff ein neues Produkt entstehen zu lassen. Dadurch wird die hohe Bedeutung eines Projekt-portfolios deutlich. Ein solches Portfolio besteht heutzutage nicht mehr nur aus rein internen Projekten, sondern auch aus gemeinschaftlichen Projekten mit anderen Unternehmen, sog. Kooperationen.

1.1 Relevanz und Ziel der Arbeit

Historisch gesehen haben Firmen Ihre Forschung im Unternehmen selbst angesiedelt und auf externe Quellen nur für einfache Funktionen, Produkte oder Dienstleistungen zurückgegriffen und ihre neuen Produkte intern erforscht und entwickelt. Heute vertraut allerdings eine Vielzahl von Unternehmen in fast allen Stufen der Produktentwicklung auf eine Vielzahl von unterschiedlichsten Arten der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit. Eine Vorreiterrolle kommt dabei den beiden Branchen der Halbleitertechnologie und der Biopharmazie zu, da hier eine Großzahl an Kooperationen vereinbart wird.

Auf den ersten Blick verwunderlich erscheint aber die Tatsache, dass etablierte Firmen der Biopharmazie auch die zu den Kernkompetenzen zählenden Aufgaben auslagern oder in Kooperation mit anderen Unternehmen durchführen wie z.B. die Forschung und Entwicklung. Neue Produkte werden somit nicht mehr nur rein intern, sondern auch mit Partnern gemeinsam entwickelt und teilweise anschließend auch gemeinsam vermarktet. Ein wichtiger Grund für ein solches Verhalten ist, dass neue Technologien in zunehmendem Maße auch außerhalb der etablierten Unternehmen entwickelt werden und dieses externe Wissen in die etablierten Großunternehmen integriert werden muss, um den langfristigen Bestand dieser Unternehmen zu sichern.

Ein mögliches Mittel für den Zugang zu dem externen Wissen stellt die Kooperation dar. In der Branche der Biopharmazie werden für solche gemeinschaftlichen Produktentwicklungsprojekte seitens der etablierten Pharmaunternehmen teilweise 2-stellige Millionenbeträge pro Kooperation bereitgestellt. In der Literatur hingegen wird häufig davon berichtet, dass bei einer Vielzahl von Kooperationen der Unternehmen die gesetzten Ziele nicht erreicht werden. In den Studien von Kogut (1989), Bleeke/Ernst (1991), Accenture (2001), Park/Mezias/Song (2004) und Dacin/Hitt (1997) wird über unterschiedlich hohe Misserfolgsraten im Bereich von 40-70% berichtet. Bamford/Ernst/Fubini (2004) berichten von Erfolgsraten von Joint Venture (JV) und anderen Kooperationsformen von 51% (in 1991) und 53% (in 2001).

Ohne Unterscheidung schreiben Das/Teng (2000) von einer Misserfolgsquote i.H.v. ca. 60%.16 Unter diesen Voraussetzungen eine Verbesserung zu erzielen, ist gleichbedeutend mit Kosteneinsparungen in Millionenhöhe seitens der Unternehmen. Auf Grund der hohen Relevanz des Erfolgs einer Kooperation für die Praxis hat sich die betriebswirtschaftliche Forschung bereits mit den unterschiedlichen Blickwinkeln der Formation, der Steuerung und des Erfolgs mit diesem Thema beschäftigt, wobei die Ergebnisse größtenteils in weltweit sehr angesehenen Journals wie Administrative Science Quarterly, Strategic Management Journal, Management Science, Organization Science, California Management Review und Academy of Management Journal veröffentlicht wurden.