3 Ablauf eines Verbesserungsvorschlages im Unternehmen

3.1 Eingliederung des Ideenmanagements in die Unternehmensorganisation

Ein erfolgreiches Ideenmanagement benötigt als Grundlage eine geistige Basis. Gemeint ist eine Firmenphilosophie mit entsprechenden Leitsätzen, die es als selbstverständlich erscheinen lassen, daß laufend neue Ideen gefördert und gefordert werden. Mit dem Begriff der Unternehmenskultur wird die Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen verstanden, die das Verhalten der Unternehmensmitglieder aller Ebenen prägen.[40]Eine solche Firmenphilosophie, Coporate Identity genannt, stellt eine Sollvorgabe an die Mitarbeiter im Unternehmen dar.[41]Die Vorgabe für das Ideenmanagement muß im Kern beinhalten, daß es nichts gibt, was nicht noch verbessert werden könnte. Dies bezieht sich auf kleine Verbesserungen und Veränderungen ebenso wie auf große Innovationen.

Die Philosophie eines Unternehmens wird in der Regel von der Unternehmensleitung erstellt. Sie sollte jedoch nicht nur auf Hochglanzbroschüren abgedruckt sein, sondern von allen Beteiligten internalisiert und nach innen und außen gelebt werden. Es handelt sich nicht um starre Statute, sondern vielmehr um dynamische Regeln, die von der Firmenleitung über die Führungskräfte an die Mitarbeiter weitergegeben werden sollen.

Die Unternehmensleitsätze haben ihren Nutzen nicht nur unternehmensintern, vielmehr sind sie Zeichen einer Wettbewerbsfähigkeit nach außen. Sie werden auch vom Kunden, vom Lieferanten und vom Wettbewerber als Werte wahrgenommen.[42]Die Abhängigkeit des Ideenmanagements von der Unternehmenskultur zeigt Abbildung 6 deutlich auf:

Abb. 6: Abhängigkeiten des Ideenmanagements[43]

Die Bildung und der Wandel zu Leitsätzen über ein Ideenmanagement im Unternehmen müssen in den Köpfen der Unternehmensleitung beginnen, da ansonsten Veränderungsprozesse zum Scheitern verurteilt sind.[44]Die Einführung und die Umsetzung des Ideenmanagements erfolgen hierarchisch von oben nach unten.[45]Hier liegt oft das Problem. Führungskräfte sind der Rolle als Akquisiteur nicht gewachsen. Es wird eine neue Qualität der Führung verlangt. Die Führungskraft wird zum Coach und bringt neben der fachlichen Versiertheit vor allem soziale Kompetenzen mit, um Mitarbeitern zu helfen, bestehende hemmende Faktoren gegenüber dem Vorschlagswesen abzubauen.[46]

Zwischen der Form des Vorschlagswesens und des jeweiligen gelebten Managementsystems im Unternehmen besteht ein enger Zusammenhang, welchenAbbildung 7 verdeutlichen soll:

Abb. 7: Zusammenhang Unternehmenskultur und Vorschlagsmodelle[47]

Aus der Abbildung 7 ist ersichtlich, daß das konventionelle Vorschlagswesen nicht den Strukturen einer modernen Unternehmenskultur entspricht. Dagegen lassen Unternehmen mit autoritärem Führungsstil den Mitarbeitern keinerlei eigenen Handlungs  oder Gestaltungsspielraum bei der täglichen Arbeit. Es herrschen starre Hierarchien und die Verantwortung liegt nur bei ganz bestimmten Personen. Die effiziente Umsetzung eines Vorschlagswesens ist nicht möglich. In diesen Unternehmen wird man kein aktives Vorschlagswesen vorfinden, da eine Mitarbeiterbindung nicht als Ziel in die Unternehmenskultur aufgenommen wurde.

Das kooperative Führungsmodell ist gekennzeichnet durch eine offene und gut funktionierende Kommunikation aller Beteiligten. Die Unternehmensstruktur ist durch flache Hierarchien und Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter in die unternehmerischen Grundsätze gekennzeichnet.[48]Den Mitarbeitern werden Bereiche für eigene Ideen und Verantwortungen eingeräumt. Die Förderung der Eigeninitiative wird durch Zielvereinbarungen festgehalten. In diesen Unternehmungen wird ein modernes Vorschlagswesen von allen Beteiligten gelebt.[49]

Den dritten Bereich bilden Unternehmen mit einem sehr angereicherten kooperativen Führungsstil. Jegliche Veränderungen und Verbesserungen werden von der Unternehmensleitung als wichtige Beiträge zur Erreichung des Erfolges gesehen. Hier wird von einer Vision ausgegangen, die eine neue qualitative Arbeitswelt erzeugt. Grundlagen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) stehen unter dem Aspekt der KAIZEN Philosophie.[50]

Das betriebliche Vorschlagswesen sollte nach Auffassung der Verfasserin in die Unternehmenskultur als selbständige Organisationseinheit eingeführt werden. Es wirkt unabhängig von organisatorischen Zuordnungen auf alle Bereiche des Unternehmens und sollte möglichst der Unternehmensleitung unterstellt werden. Die eigentliche Organisation des betrieblichen Vorschlagswesens ist der jeweiligen Unternehmensstruktur anzupassen. Dort wo eine direkte Unterstellung zur Unternehmensleitung erfolgt ist, wird jedem Mitarbeiter deutlich gemacht, welchen hohen Stellenwert das betriebliche Vorschlagswesen als Personalführungs , Kommunikations  und Rationalisierungsinstrument hat.[51]

3.2 Vorschlagswege  und formen

3.2.1 Das klassische Vorschlagswesen

Ein wesentliches Merkmal zur Beschreibung des traditionellen Vorschlagswesens stellt dessen Organisation dar. Zunächst ist auf die aufbauorganisatorischen Komponenten eines Vorschlagswesens einzugehen, bevor dann die Ablauforganisation dargestellt wird. Das Verbesserungswesen wirkt unabhängig von organisatorischen Zuordnungen auf alle Bereiche des Unternehmens. Zum Aufbau zeigt Abbildung 8 die Organisation des lassischen Modells auf:

Abb. 8: Organisation des BVW[52]

(1) Aufbauorganisation

Unter der Aufbauorganisation des betrieblichen Vorschlagswesens im klassischen Sinne ist in erster Linie, die Bestimmung und Kennzeichnung der Aktionsträger sowie die Regelung ihrer Aufgaben, Zuständigkeiten und Kompetenzen zu verstehen.[53]Ebenfalls von Bedeutung sind die bereichsmäßige und die hierarchische Zuordnung dieser Aktionsträger in das bestehende betriebliche Organigramm einer Unternehmung. In der Praxis hängt die Ausgestaltung dieser aufbauorganisatorischen Elemente von der Betriebsgröße, der Branche und dem Produktions  oder Dienstleistungsspektrum des jeweiligen Unternehmens ab. Auf die Frage, in welchen Bereich das Vorschlagswesen und auf welcher Hierarchiestufe es einzugliedern ist, gibt es keine allgemeingültige Antwort. In der Literatur findet die Eingliederung in den technischen/produktiven Bereich, da dort erfahrungsgemäß die meisten Vorschläge gemacht werden, Anwendung.[54]In großen Unternehmen ist das BVW in der Regel der Personalabteilung zugeordnet. Bezüglich der Zuordnung zu einer Hierarchiestufe wird von der Literatur eine hohe Einordnung des BVW, ohne es jedoch direkt der Geschäftsleitung zu unterstellen, gefordert. Die Unterstellung des Vorschlagswesens unter organisatorisch hoch eingestuften Führungskräften ermöglicht einerseits die rasche Durchsetzung und Realisierung der angenommenen Vorschläge, andererseits hilft es, die Risikobarrieren der Teilnehmer zu reduzieren.[55]

Die Organe des klassischen Vorschlagswesens sind der Beauftragte des Vorschlagswesens, in großen Unternehmen als Form eines Vorschlagsbüros, die Gutachterund die Kommission für das betriebliche Vorschlagswesen. Bedeutung haben außerdem die indirekten Aktionsträger, wie die jeweiligen Vorgesetzten, das Top  Management, der Betriebsrat und die Geschäftsführung.[56]

Abb. 9: Das „Ideen Haus“[57]

Der Beauftragte des Vorschlagswesens

Die zentrale Funktion des klassischen Vorschlagswesens übernimmt der BVW Beauftragte. Er ist sowohl Hauptaufgabenträger und zugleich Repräsentant dieser Einrichtung, oft in Form eines BVW Büros. Der Beauftragte kann in kleinen und mittleren Unternehmen seine zentrale Funktion nebenamtlich ausführen. In Großunternehmen und insbesondere bei Produktionsunternehmen werden die Aufgaben des Beauftragten sogar durch mehrere Personen oder einem BVW Büro wahrgenommen. Der BVW Beauftragte übernimmt eine Art Mittlerrolle und vertritt die Interessen der Unternehmensleitung und die der Einreicher gleichermaßen. Die Funktion des Beauftragten kann als typische Stabsfunktion angesehen werden.[58]

Der Beauftragte nimmt folgende Aufgaben wahr.[59]

  Beratung der Einreicher, Gutachter und der Geschäftsführung

  Dokumentation und Auswertung von eingereichten...