3.2 Forschung und Entwicklung „on the road" (S. 33-34)

„Serviceprototypen kann man nicht im Labor zusammenbauen und verschiedenen Belastungen aussetzen, um Schwachpunkte aufzudecken, sie müssen in der Praxis entwickelt und mit tatsächlichen Kunden erprobt werden." Davidow/Uttal

Die Chance aus dem Frust

IT-Services haben ein hohes Frustpotential. Kunden fühlen sich ausgeliefert und klagen über fehlende Verbindlichkeit, ja Anonymität seitens ihrer Dienstleister. Die wahrgenommene Qualität der Dienstleistungen hängt allzuoft von der Tagesform oder vom jeweiligen persönlichen Können einzelner Mitarbeiter ihrer Dienstleister ab. Oft besteht ein unwohles Gefühl, dass man von den Dienstleistern über den Tisch gezogen wird und dass die Leistung ihren Preis nicht wert ist. Zwar können Kunden IT-Dienstleistungen für deutlich weniger Geld als noch vor drei bis vier Jahren beziehen, aber dies hat ihre Kundenerfahrung nicht verbessert.

Auch die dokumentierte Einhaltung der vereinbarten Service Level muss nicht bedeuten, dass die Dienstleistung aus Sicht der Kunden wirklich gut war. Eine überwältigende, rundum zufriedene Kundenerfahrung ist die Ausnahme. Hieraus ergibt sich eine große Chance für die Dienstleister, die es besser können. Dafür müssen diese Dienstleister aber ihre Serviceangebote bewußt entwickeln und einführen. Sie müssen die wirklichen Kundenbedürfnisse erkennen, die notwendigen Leistungen zu deren Befriedigung ermitteln und ihre Prozesse so gestalten, dass sie mit diesen Leistungen Geld verdienen können. Kurzum, sie müssen ihre Dienstleistungen produktisieren.

Produktisierung, ja …

Die Produktisierung von IT-Services macht absolut Sinn. Produktisierung heißt, vergleichbare Dienstleistungen in klar beschriebenen Leistungspaketen zusammen zu fassen. Einmal erworbene Projekterfahrungen werden systematisch für vergleichbare Kundensituationen verfügbar gemacht. Leistungspakete werden unter einem eigenen Namen, zum Beispiel „Managed Desktop" beworben und vertrieben und haben oft auch einen Paketpreis.

Dienstleistungsprodukte bringen eine höhere Erfolgsquote im Vertrieb, da dieser auf griffigen Vorlagen und Erfolgsgeschichten aufbauen kann und so eine größere Souveränität erlangt. Sie schärfen das Erscheinungsbild im Markt und machen das Unternehmen viel interessanter. Die Produktivität in der Angebotsschreibung, in der Projektführung und in der Dokumentation wird erhöht. Es werden weniger Fehler in der Kalkulation und in der Projektarbeit gemacht. Grundlage hierfür ist, dass eine Vielzahl von Rädern nicht neu erfunden werden muss und einmal erworbenes, wertvolles Wissen im Unternehmen vielfach genutzt wird.

… aber bitte „on the road"

Offensichtlich liegt der Gedanke nahe, dass es nun an der Zeit ist auch bei IT-Service-Unternehmen einen „ordentlichen" F&E-Bereich aufzumachen [4], mit gesonderten Budgets und Mitarbeitern. Dieser Gedanke verkennt aber, dass es nicht um die Entwicklung von physischen Gütern, sondern um das Design von Integrations- und Prozessdienstleistungen geht. Dienstleistungsprodukten fehlt es an physischer Stabilität in den Produkteigenschaften und an Seriencharakter (siehe Kapitel 2, Seite 19 f.).

Oftmals erweisen sich Serviceprodukte als Werkzeugkästen für individuelle Projekte. Die gewichtigsten Argumente gegen Backoffice-Forschungseinrichtungen für IT-Services sind jedoch die technologische Komplexität und die Bedeutung der Kundenerfahrung. Wie weiter unten gezeigt wird, ist die Aufgabe von Engineering-Produkten, eine sich stetig verändernde technologische Landschaft beherrschbar zu machen. Das Labor ist die IT-Architektur bei hunderten, ja tausenden IT-Anwendern, in denen eine kaum überschaubare Vielfalt an Systemkomponenten aufeinander trifft. Und: Ungleich einem neuen Mobiltelefon kann die Kundenerfahrung von Betriebssituationen nicht in Offsite- Labors getestet werden. Das Labor sind die Kundenbeziehungen. Gleiches gilt für die umfangreichen Prozesse, die zur Lieferung einer Betriebsleistung notwendig sind.