2 Strukturformen und Prozessgestaltung im Absatzbereich
Im Anschluss an die grundsätzlichen Erläuterungen von Struktur- und Prozessorganisation in den Abschnitten 1.3.1 und 1.3.2 wird nun in diesem Kapitel auf konkrete Gestaltungsmöglichkeiten im Absatzbereich von Unternehmen eingegangen. Dabei spielt die Unterscheidung funktions- und objektbezogener Organisationsformen eine wesentliche Rolle.
Die folgenden Ausführungen beziehen sich im Wesentlichen auf formale Strukturen. Am Ende des Abschnitts 1.3.1 wurde bereits darauf hingewiesen, dass diese offiziellen Regelungen durch informale (also nicht kodifizierte) Erscheinungen überlagert werden können, die sich aus den tatsächlichen Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder ergeben.
2.1 Die Absatzstruktur im Kontext funktionaler und objektorientierter Organisation
Die Unterscheidung »funktional« oder »objektorientiert« betrifft die Art der Spezialisierung und Arbeitsteilung. Im Anschluss an die schon im Abschnitt 1.2.1 gegebenen Hinweise definieren wir:
Die funktionale Organisation führt zu einer Spezialisierung nach Tätigkeitsarten. Es wird in diesem Zusammenhang auch von Verrichtungszentralisation gesprochen. Die Stellen oder Abteilungen tragen dabei Bezeichnungen wie z. B. »Marktforschung«, »Werbung« oder »Kommunikation«, »Verkauf«, »Kundendienst«.
Eine Alternative besteht in der Aufgabendefinition mit Blick auf bestimmte Entscheidungsgegenstände. Im Vordergrund steht dann nicht eine besondere Tätigkeitsart, sondern die betreffende Organisationseinheit konzentriert sich z. B. auf Produkte oder Marken, Großkunden bzw. Kundengruppen oder Absatzregionen.
Die objektorientierte Organisation bedeutet eine Spezialisierung nach Entscheidungsgegenständen. Sie erfordert eine Koordination verschiedener Tätigkeitsarten zur Zielerreichung für die von der betreffenden Stelle, Abteilung oder Gruppe (Team) betreuten absatzwirtschaftlichen Objekte.
Die genannte Unterscheidung ist seit langem geläufig (Meffert 1974, Sp. 54 ff.; Köhler/Uebele 1977, S. 48, S. 54; Bauer 1993, Sp. 2742 ff.; Freiling/Reckenfelderbäumer 2010, S. 253; in der allgemeinen Organisationsliteratur z. B. Schreyögg 2008, S. 106 ff.). Sie darf allerdings nicht als ein strenges Entweder-Oder missverstanden werden.
Selbst in kleinen Unternehmen mit einer ausgeprägten funktionalen Organisation findet sich oft ergänzend eine gewisse Aufgabenbündelung nach verschiedenen Produktgruppen oder Verkaufsgebieten. Auf der anderen Seite kommt eine vorwiegend objektbezogene Organisationsgestaltung nicht völlig ohne Funktionsspezialisierungen aus, die unterstützende Tätigkeiten für die verschiedenen Objekteinheiten ermöglichen (beispielsweise eine zentrale Marktforschungsabteilung, die auch die Kontakte zu externen Marktforschungsinstituten insgesamt abstimmt).
Deshalb besitzen Unternehmen in der Regel, in mehr oder weniger weit entwickelter Form, eine mehrdimensionale Organisationsstruktur. Hierauf wird im Abschnitt 2.1.3 eingegangen.
2.1.1 Funktionale Organisation
Eine vorrangig funktionsorientierte Aufgabengliederung war im Absatzbereich deutscher Unternehmen bis etwa Mitte der 1960er Jahre üblich. Noch Mitte der 1980er Jahre zeigten empirische Untersuchungen, dass in kleineren und mittelgroßen Unternehmen die Spezialisierung nach Verrichtungen die Regel war, wobei aber auch bei Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten fast die Hälfte eine funktionale Absatzorganisation aufwiesen; im Industriegütersektor ausgeprägter als im Konsumgüterbereich (Köhler/Uebele/Tebbe 1983, S. 29 f. und S. X f.).
Jüngere empirische Studien deuten darauf hin, dass eine mangelnde Spezialisierung nach Objekten (also eine dominante Funktionsgliederung) im Absatzbereich nur noch bei rd. 20 % der untersuchten Unternehmen vorzufinden ist. Dabei handelt es sich vorwiegend um kleinere Firmen, die in verhältnismäßig einfachen Umwelten tätig sind. Sieht man sich in dieser Größenklasse den Cluster der sog. »Ignoranten« an, die hinsichtlich der marktorientierten Informationsgewinnung und internen Informationsverbreitung ziemlich passiv sind, so herrscht dort eine eher funktionsbezogene »Einfachstruktur« immer noch bei 41 % vor (Faix 2007a, S. 15 ff., insbesondere S. 16).
Eine typische verrichtungsorientierte Organisationsform zeigt die Abbildung 12 (Köhler 1992a, Sp. 39 f.; Bauer 1993, Sp. 2743 f.)
Im Folgenden werden exemplarisch, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, einige Funktionsstellen bzw. -abteilungen erläutert.
2.1.1.1 Marktforschung
Keineswegs alle Unternehmen übertragen Marktforschungsaufgaben intern auf besondere Organisationseinheiten. Vor allem in kleineren Firmen werden Fragen der Marktentwicklung sowie der Analyse von Nachfragern, Konkurrenten und Distributionsmöglichkeiten
Abb. 12: Funktionale Organisation des Unternehmens und des Absatzbereiches (Quelle: Köhler 1992a, Sp. 39 f.)
(wie auch der Wirkung bestimmter marktgerichteter Maßnahmen) oft nur fallweise aufgegriffen. Sie gehören dann in den Zuständigkeitsbereich von Marketing oder Vertrieb/Verkauf, werden also »nebenher« mitbehandelt.
Eine Alternative besteht in der Übertragung von Projekten auf externe Marktforschungsinstitute, von denen auch laufende Längsschnittstudien im Rahmen von Panels bezogen werden können.
In großen Unternehmen finden sich hingegen spezialisierte Einheiten für Marktforschung. Sie sind, wie in der Abbildung 12 dargestellt, Marketinginstanzen unterstellt oder ihnen als Stäbe zugeordnet, die Informationen liefern und dabei auch beratende Tätigkeiten ausüben. Für zentrale strategische Problemstellungen kommt auch die Zuordnung von Marktforschungsstäben auf der Ebene der Geschäftsleitung in Betracht.
Manche Großunternehmen haben in jüngerer Zeit die Stelle eines Direktors für Marketinc Intelligence (bzw. Manager oder Head of Marketing Intelligence) eingerichtet, wobei die Position auch mit Linienkompetenzen ausgestattet ist. Beispiele sind u. a. Beiersdorf, Coca-Cola und Nestlé.
»Marketing Intelligence« bedeutet dabei die Bereitstellung relevanter Informationen für Marketingentscheidungen anhand von Markt-, Wettbewerber-, Kunden- und Produktanalysen (Wimmer/Göb 2005, S. 389 und S. 397). Eine besondere Rolle spielen dabei Studien zum tieferen Verständnis des Kundenverhaltens (Customer Insight«).
Marketing Intelligence beinhaltet aber über die reine Marktforschung hinaus auch interne Daten, z. B. zur Kostenstruktur des Produktsortiments bei der Festlegung von Preisstrategien. Dabei kommt es darauf an, die Daten so zu systematisieren und zu komprimieren, dass sie die für Entscheidungen wesentlichen Informationen, ohne Datenüberflutung, beinhalten (Diller/Fürst/Ivens 2011, S. 152).
Auf die erforderliche informationstechnische Unterstützung der Marktforschung und Marketing Intelligence durch Datenbanksysteme, Data Warehouse und Data Mining ( Abs. 5.1) sei an dieser Stelle hingewiesen.
Die organisatorische Verankerung der Marktforschung hängt auch davon ab, ob das Produktsortiment des Unternehmens ziemlich homogen oder sehr heterogen ist. Wenn eine hohe Heterogenität bedingt, dass das Gesamtunternehmen in mehrere Sparten (Divisions, Geschäftsbereiche) mit jeweils eigener Leitung gegliedert ist, so findet sich auch eine entsprechende Dezentralisierung mehrerer Marktforschungseinheiten. Bei weitgehender Homogenität der Produktpalette bietet sich eine Zentralisierung der Marketingzuständigkeiten und damit auch der Marktforschungseinheiten an (Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2009, S. 34).
Wichtig ist, dass Marktforschungsstellen oder -abteilungen dort etabliert werden, wo der Bedarf an Marktinformationen für Marketingentscheidungen anfällt. Dies entspricht dem im Abschnitt 1.1 dargelegten grundlegenden Merkmal der Marktorientierung, nämlich der entscheidungsorientierten Gewinnung von Marktinformationen und deren gezielter Übermittlung an die zuständigen Entscheidungsträger. Allerdings wird mitunter moniert, dass an dieser Schnittstelle von Marktforscher und Entscheider in der Vergangenheit Konflikte aufgetreten sind, wenn sich unternehmensinterne Marktforschungsabteilungen zu eng auf die methodisch ausgefeilte Datenbereitstellung beschränkten, ohne daraus problembezogene Schlüsse für Entscheidungen zu ziehen. »Die Marktforscher konzentrierten sich auf ihre Methodenkompetenz und versuchten, methodisch fehlerfreie Daten zu produzieren. Sie vernachlässigten jedoch ihre Beratungsfunktion...
