| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| Einleitung – Wer oder was führt hier? | 14 |
| I. Bestandsaufnahme von Führung | 14 |
| II. Erwünschte Wirkungen | 14 |
| III. Warnhinweise | 16 |
| IV. Führung und Organisationen analysieren | 17 |
| Die Spitze des Eisbergs | 18 |
| Eigenlogik der Organisation erkennen | 19 |
| Analysemethode | 20 |
| Von der Analyse zur Beratung | 22 |
| Herausforderungen | 23 |
| V. Gebrauchsanleitung | 25 |
| VI. Dankeschön an | 27 |
| Teil I | 28 |
| Fallbeispiel 1: Unverbundenes Engagement | 30 |
| Scheinbare Harmonie | 30 |
| Ehrliches Interesse bringt Einsicht | 31 |
| Liebe zur inhaltlichen Arbeit | 32 |
| Fehlendes großes Bild | 32 |
| Fazit | 33 |
| Fallbeispiel 2: Erfolgsrezepte stoßen an ihre Grenzen | 34 |
| We are family | 35 |
| Die Holding und wir | 35 |
| Mehr vom selben | 36 |
| Zielkonflikte werden nicht besprochen | 36 |
| Im Kokon | 37 |
| Sind die Eigentümer loyal? | 38 |
| Fazit | 38 |
| Fallbeispiel 3: Ziele von gestern | 40 |
| Außen flott, innen zäh | 40 |
| Jeder für sein, nur ich für mein Ziel | 41 |
| Überholte Erwartungen an Kommunikation | 42 |
| Chancen des Neuen | 43 |
| Motivation statt Einfluss | 43 |
| Der Vorstand bittet zur Diskussion | 44 |
| Fazit | 44 |
| Fallbeispiel 4: Veränderungsempfänger | 46 |
| Über das Unternehmen hinaus gedacht | 46 |
| Zu allem Überfluss noch ein Kultur-Projekt | 47 |
| Die Führung muss sich an die neue Distanz gewöhnen | 47 |
| Prozesse vom Reißbrett | 48 |
| Standardisierungsschmerzen | 49 |
| Ausführen oder mitdenken? | 49 |
| Strategiekonferenz | 50 |
| Fazit | 50 |
| Fallbeispiel 5: Sind das noch wir? | 52 |
| Internationalisierung verlangt neue Kompetenzen | 52 |
| Bürokratisierung gegen Unübersichtlichkeit | 53 |
| Anerkennung und Feedback ade | 53 |
| Eine neue Führungsebene | 54 |
| Erfolgs-Delta | 55 |
| Das Unbehagen kristallisiert sich am Geld | 55 |
| Sinn-Erosion | 56 |
| Fazit | 57 |
| Fallbeispiel 6: Depressionen trotz Erfolg | 58 |
| Dicke Luft in der Produktion | 58 |
| Vom Krisenkandidaten zum Weltmeister | 59 |
| Ungleiche Teilhabe am Erfolg | 60 |
| Machtloses Mittelmanagement | 60 |
| Angst | 61 |
| Klare Mission, klare strategische Prinzipien | 62 |
| Prozessengineering oder Führungsreorganisation | 62 |
| Fazit | 63 |
| Fallbeispiel 7: Helden und Hausfrauen | 66 |
| Ausgeprägtes Selbstbewusstsein | 67 |
| Renditedruck | 67 |
| Maximale Eigenverantwortung | 67 |
| Helden und Hausfrauen | 68 |
| Wenig Aufmerksamkeit beim Kunden | 69 |
| Fazit | 70 |
| Fallbeispiel 8: Neue Strukturen, alte Rollen | 72 |
| Beim Hobeln … | 72 |
| … fallen Späne | 73 |
| Verantwortung ohne Durchgriffsrechte | 73 |
| Reorganisation ohne Diskussion | 74 |
| Mehr Autonomie der Betriebe | 74 |
| Zug in voller Fahrt | 75 |
| Chefsache | 76 |
| Misstrauen | 76 |
| Rollenklärung | 77 |
| Fazit | 77 |
| Fallbeispiel 9: Ungenutztes Potenzial | 80 |
| Innerer Zirkel | 80 |
| Vergangenheit! Zukunft? | 81 |
| Kraft informeller Kommunikation | 81 |
| Blinde Flecken | 82 |
| Fazit | 83 |
| Teil II | 84 |
| 1 Gewebe der Organisation – |
|
| 86 |
| 1.1 Organisation und ihre Arbeit | 86 |
| 1.2 Organisationskultur | 88 |
| 1.3 Werte und Prinzipien | 89 |
| 1.4 Verhalten | 91 |
| 1.5 Formen | 93 |
| 1.6 Formelle und informelle Organisation | 94 |
| 2 Kästchen, Flüsse, Flaschenhälse – Wie Entscheidungen über Entscheidungen Organisationen prägen | 98 |
| 2.1 Entscheidungen | 98 |
| 2.2 Strukturen | 99 |
| 2.3 Hierarchie | 99 |
| 2.3.1 Gratwanderung zwischen Entmündigung und Überforderung | 99 |
| 2.3.2 Sinn und Autonomie als Achillesfersen der Hierarchie | 100 |
| 2.3.3 Distanz zwischen Entscheidern und Umsetzern | 101 |
| 2.3.4 Silos | 104 |
| 2.3.5 Das Oben-Unten-Muster | 106 |
| 2.4 Aufbauorganisation | 107 |
| 2.4.1 Funktionale Struktur | 107 |
| 2.4.2 Divisionale Struktur | 108 |
| 2.4.3 Matrixorganisationen | 109 |
| 2.4.4 Netzwerkorganisationen | 110 |
| 2.5 Prozesse | 112 |
| 2.6 Projekte | 115 |
| 2.6.1 Organisationsinterne Projekte | 115 |
| 2.7 Professionelle Rollen | 117 |
| 3 Unsichtbare Bahnen kollektiven Handelns – Kommunikationsstrukturen gestalten die Wirklichkeit der Organisation | 122 |
| 3.1 Einwegkommunikation | 122 |
| 3.1.1 Information | 124 |
| 3.1.2 Reporting | 127 |
| 3.2 Dialog | 128 |
| 3.2.1 Konsultieren | 128 |
| 3.2.2 Überblick und Transparenz schaffen | 130 |
| 3.2.3 Zuviel des Redens | 131 |
| 3.2.4 Reflexion | 133 |
| 3.3 Feedback | 134 |
| 3.3.1 Gehört ist noch nicht verstanden | 135 |
| 3.3.2 Lernen oder Belohnen und Bestrafen | 135 |
| 3.3.3 Wer wem Feedback gibt | 137 |
| 3.3.4 Feedback ist gefährlich | 138 |
| 3.3.5 Wenn Feedback vermieden wird | 139 |
| 3.3.6 Anonymes Feedback | 139 |
| 3.4 Sternförmige Kommunikation | 140 |
| 3.5 Kommunikationsmuster in Konflikten | 141 |
| 3.5.1 Harmonisieren vs. Suchen der Konfrontation | 141 |
| 3.5.2 Lösungsorientierung vs. Schuldigensuche | 142 |
| 3.5.3 Eskalation | 143 |
| 3.6 Defizitäre Kommunikation | 144 |
| 3.6.1 Das Legen (zu) hoher Messlatten | 146 |
| 3.6.2 Erziehung der »Untergebenen« | 147 |
| 3.6.3 Mikromanagement | 147 |
| 3.7 Ressourcenstärkende Kommunikation | 148 |
| 3.7.1 Verantwortung übertragen | 148 |
| 3.7.2 Rückendeckung geben | 149 |
| 3.7.3 Positive Sprache | 150 |
| 3.8 Informelle Kommunikation | 150 |
| 3.8.1 Hier regiert der Hausverstand | 150 |
| 3.8.2 Netzwerk der Eingeweihten | 151 |
| 3.8.3 Schnelle und praktische Lösungen | 152 |
| 3.8.4 Gerüchteküche | 153 |
| 3.9 Schriftliche Kommunikation | 153 |
| 3.10 Kommunikation im Ausnahmezustand | 155 |
| 4 Change Fiction – Was Organisationen mit Veränderungen machen und umgekehrt | 158 |
| 4.1 Kein Tag wie der andere | 158 |
| 4.2 Das Ziel ist nicht der Weg | 160 |
| 4.3 Anlässe von Veränderungen | 161 |
| 4.3.1 Wachstum | 161 |
| 4.3.2 Internationalisierung | 164 |
| 4.3.3 Gesundschrumpfen oder Magersucht | 165 |
| 4.3.4 Strategiewandel | 165 |
| 4.4 Veränderung gestalten | 166 |
| 4.4.1 Unzufriedenheit treibt | 167 |
| 4.4.2 Wie hätten wir es denn gern? | 168 |
| 4.4.3 Ressourcen für Wandel | 169 |
| 4.5 Veränderungsprozesse steuern | 170 |
| 4.5.1 Schritte und Pfade | 171 |
| 4.5.2 Entscheidende Unterschiede | 173 |
| 5 Eine Vision ist ein Gummiband – Über die Instrumente, mit denen sich Unternehmen Richtung geben | 178 |
| 5.1 Mission oder Vision? | 179 |
| 5.2 Mission | 179 |
| 5.2.1 Sinngehalt des Produkts | 180 |
| 5.2.2 Übereinstimmung von Mission und Zweck | 181 |
| 5.2.3 Brüche | 182 |
| 5.2.4 Mission: Veränderung! | 183 |
| 5.3 Vision | 184 |
| 5.3.1 Cui bono? Wem nützt das? | 184 |
| 5.3.2 Der goldene Grat der Herausforderung | 186 |
| 5.4 Werte, Prinzipien, Leitbilder | 190 |
| 5.4.1 Ist-Soll-Falle | 191 |
| 5.4.2 Vorbildwirkung | 192 |
| 5.4.3 Grundsätze oder Verhaltensanweisungen | 193 |
| 5.5 Strategie | 194 |
| 5.5.1 Unentscheidbares entscheiden | 194 |
| 5.5.2 Ressourcenorientierung der Strategie | 195 |
| 5.5.3 Denker und Umsetzer | 196 |
| 5.5.4 Gefangene der eigenen Strategie | 197 |
| 6 Brot und Spiele: Was Unternehmen tun, um die richtige Leistung zu bekommen – und was dabei herauskommt. | 202 |
| 6.1 Führen mit Zielen | 203 |
| 6.1.1 Klare Erwartungen, eindeutiges Feedback | 203 |
| 6.1.2 Kennzahlenoptimierung vs. Fokus auf Unternehmenserfolg | 204 |
| 6.1.3 Weg der Ziele durch die Hierarchie | 206 |
| 6.1.4 Vereinbarung oder Vorgabe | 207 |
| 6.1.5 Beeinflussbarkeit und Messbarkeit vs. Relevanz | 208 |
| 6.1.6 Output vs. Verhalten | 210 |
| 6.1.7 Lerninstrumentarium | 212 |
| 6.2 Lohn der Arbeit | 213 |
| 6.2.1 Geld: Notwendig, aber nicht hinreichend | 213 |
| 6.2.2 Hilflosigkeit der Führungskräfte | 215 |
| 6.2.3 Impliziter Vertrag | 216 |
| 6.2.4 Wofür Menschen arbeiten | 217 |
| 6.2.5 Gerechtigkeit | 222 |
| 6.2.6 Vergütungssysteme: Die Lösung ist das Problem | 224 |
| 7 Innenwelt der Außenwelt – Welche Steuerungsimpulse Unternehmen aus ihren Umwelten gewinnen | 228 |
| 7.1 Eigentümer | 230 |
| 7.1.1 Konzerne/Aktiengesellschaften | 230 |
| 7.1.2 Eigentümergeführte Unternehmen und Familienunternehmen | 232 |
| 7.1.3 Öffentliche Unternehmen | 235 |
| 7.2 Mitarbeiter | 236 |
| 7.2.1 Zufriedenheit | 237 |
| 7.2.2 Verantwortung und Engagement | 238 |
| 7.2.3 Qualifikation | 238 |
| 7.2.4 Loyalität | 239 |
| 7.3 Öffentlichkeit | 240 |
| 7.3.1 Spieglein, Spieglein an der Wand | 240 |
| 7.3.2 Öffentlichkeit als internes Kommunikationsmedium | 241 |
| 7.4 Kunden | 242 |
| 7.4.1 Stellenwert und Rolle des Vertriebs | 242 |
| 7.4.2 Innenorientierung | 243 |
| 7.4.3 Ungleichgewichte | 244 |
| 7.5 Gesellschaft | 245 |
| 7.5.1 Sinn des Lebens | 245 |
| 7.5.2 Diversity | 245 |
| 7.5.3 Gesellschaftliche Verantwortung | 246 |
| 7.5.4 Globalisierung | 246 |
| 7.5.5 Kostendruck | 247 |
| 7.5.6 (Sozial-)Technologische Neuerungen | 247 |
| 7.6 Berater | 248 |
| 8 Führung der Führung – Fokus auf Führung und Schlüsse | 252 |
| 8.1 Führung = Arbeit? | 253 |
| 8.2 Führung im Dialog? | 255 |
| 8.3 Führungsleistung wird nicht thematisiert | 257 |
| 8.4 Führung als pseudoobjektivierter Vorgang | 257 |
| 8.5 Führung lernen | 258 |
| 8.6 Führung der Zukunft – Ausblick | 260 |
| 8.6.1 Laterale Kooperation und Vertrauen | 261 |
| 8.6.2 Führung »macht« Sinn | 262 |
| 8.6.3 Positive Leadership | 262 |
| Literatur | 264 |
| Stichwortregister | 268 |
| Die Autoren | 274 |
