| Vorwort | 5 |
| Einleitung | 7 |
| Inhaltsverzeichnis | 10 |
| Über Die Autorin | 13 |
| Kapitel 1 | 14 |
| Gründe für die hohe Kennzahlenorientierung | 14 |
| 1.1 Beherrschung des Risikos | 15 |
| 1.2 Potenzierung der softwaretechnischen Möglichkeiten | 18 |
| 1.3 Verringerung der Komplexität | 19 |
| 1.4 Objektivität der Kennzahlen | 21 |
| Literatur | 25 |
| Kapitel 2 | 26 |
| Funktion von Kennzahlen in einer Organisation | 26 |
| 2.1 Unternehmerische Leistung steuern | 28 |
| 2.2 Überprüfung der Zielerreichung | 30 |
| 2.3 Mit Richtwerten vergleichen | 33 |
| 2.4 Kennzahlen als Frühwarnindikatoren | 34 |
| 2.5 Mitarbeiter in die Verantwortung nehmen | 35 |
| Literatur | 38 |
| Kapitel 3 | 39 |
| Fatale Führungsfehler mit Kennzahlen | 39 |
| 3.1 Führen oder Verzetteln? | 40 |
| 3.2 Das System gegen die Mitarbeiter wenden | 42 |
| 3.3 Rechtfertigung und Schuldzuweisungen | 45 |
| 3.4 Beeinflussung des Systems | 49 |
| 3.5 Nicht abgesicherte Entscheidungen treffen | 51 |
| Literatur | 53 |
| Kapitel 4 | 54 |
| Veränderte Anforderungen an die Führungskräfte | 54 |
| 4.1 Die neuen Potenzialträger | 55 |
| 4.2 Anspruch an die Führungskräfte | 57 |
| 4.3 Der Attention Leader | 60 |
| Literatur | 63 |
| Kapitel 5 | 64 |
| Paying Attention – Grundsätzliches zur Aufmerksamkeit | 64 |
| 5.1 Von der Wahrnehmung zur Aufmerksamkeit | 66 |
| 5.2 Messbarkeit von Aufmerksamkeit | 69 |
| 5.3 Aufmerksamkeit ist ein hohes Gut | 73 |
| 5.4 Aufmerksamkeitsfördernde Kommunikation | 75 |
| Literatur | 79 |
| Kapitel 6 | 80 |
| Die Selbstaufmerksamkeit steuern | 80 |
| 6.1 Wahrnehmung der eigenen Aufmerksamkeit | 82 |
| 6.2 Konzentration auf die Gegenwart | 90 |
| 6.3 Die Willenskraft der inneren Agenda | 95 |
| Literatur | 98 |
| Kapitel 7 | 99 |
| Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter steuern und Kennzahlen erfüllen | 99 |
| 7.1 Erhöhen Sie die Bedeutung | 101 |
| 7.1.1 Aufmerksamkeit ausstrahlen | 102 |
| 7.1.2 Informationen attraktiv machen | 103 |
| 7.1.3 Sprechen Sie über Kennzahlen | 105 |
| 7.1.4 Kontrollieren Sie Kennzahlen | 107 |
| 7.1.5 Beeinflussen Sie die individuelle Aufmerksamkeit | 109 |
| 7.2 Glauben Sie kollektiv an Ziele | 113 |
| 7.2.1 Die eigenen Ziele kennen | 115 |
| 7.2.2 Ziele aufeinander abstimmen | 116 |
| 7.2.3 Die Kennzahl muss das Ziel messen können | 117 |
| 7.2.4 Ziele und Kennzahlen müssen beeinflussbar sein | 118 |
| 7.2.5 Verantwortung für Ziele übernehmen | 119 |
| 7.3 Steigern Sie die Effizienz | 120 |
| 7.3.1 Nutzen Sie ausschließlich zielführende Kennzahlen | 121 |
| 7.3.2 Reduzieren Sie den Aufwand der Erstellung | 122 |
| 7.3.3 Blockieren Sie nicht Wertschöpfungspartner | 124 |
| 7.3.4 Erklären Sie Kennzahlen | 124 |
| 7.3.5 Bearbeiten Sie Strukturen, nicht Einzelfälle | 126 |
| 7.3.6 Reduzieren Sie die Komplexität | 127 |
| 7.4 Wechseln Sie die Perspektive | 129 |
| 7.4.1 Haltung der Führungskraft zum Perspektivwechsel | 130 |
| 7.4.2 Nutzen des Perspektivwechsels | 131 |
| 7.4.3 Techniken des Perspektivwechsels | 132 |
| 7.5 Akzeptieren Sie Irrtümer | 136 |
| 7.5.1 Akzeptieren Sie Mitarbeiter, bevor Sie Irrtümer akzeptieren | 136 |
| 7.5.2 Freuen Sie sich über Abweichungen | 138 |
| 7.6 Machen Sie Mitarbeiter verantwortlich | 140 |
| Literatur | 144 |
| Kapitel 8 | 146 |
| Positive Auswirkungen auf die Organisation | 146 |
| 8.1 Von der Bedeutungslosigkeit zur Aufmerksamkeit | 147 |
| 8.2 Von der Informationsflut zum Management der Aufmerksamkeit | 152 |
| 8.3 Vom singulären Begreifen zum systemischen Verstehen | 159 |
| 8.4 Vom Einzelziel zur systemischen Zielvereinbarung | 163 |
| Literatur | 167 |
| Kapitel 9 | 168 |
| Attention Leadership kostet kein Geld sondern Aufmerksamkeit | 168 |
