Textprobe: Kapitel 3, Der Stellenwert von Coaching im Personalentwicklungsbereich: Obwohl Coaching noch eine 'junge Disziplin' (Böning, 2007, S. 131) ist und der Professionalisierungsgrad noch nicht als ausgereift gilt, steigt der Coaching-Bedarf der letzten Jahre proportional zu dem Wandel in Organisationen an (vgl. Trebesch, 2007, S. 102). Dieser Wandel ist gekennzeichnet durch einen exorbitanten Anstieg von Geschwindigkeit und Komplexität der organisatorischen Entscheidungs- bzw. Veränderungsprozesse und einem zeitgleichen Anwachs der daraus resultierenden Unsicherheit des Einzelnen (vgl. ebd.). Ziel dieses Kapitels ist die Aufzeigung der Chancen und des Mehrwertes, dem Added Value, für Unternehmen, die aus der Einführung von Coaching hervorgehen und als Motivation gelten können, sich für dieses innovative Personalentwicklungs-instrument zu entscheiden. Hierfür erfolgt zunächst die Darstellung der Gründe für den zunehmenden Coaching-Bedarf im Personalentwicklungsbereich. Des Weiteren wird die Funktionalität, durch Erläuterungen der Anlässe und die unspezifische Wirksamkeit, in Form des Erfolgs und des Nutzens dieser Maßnahme, beleuchtet. Der abschließende Fokus liegt auf den spezifischen Wirkungen von Coaching, als weiterer Beweggrund, Coaching als innovatives Instrument zu betrachten und den Entschluss zur Einführung in das Unternehmen zu fassen. 3.1, Gründe für die zunehmende Coaching-Nachfrage: Einen bedeutsamen Anstoß für den steigenden Bedarf bildet das Coaching von Führungskräften durch einen organisationsexternen Coach (vgl. auch Kap. 5.2.1), da dieser als unparteiischer und unabhängiger Feedbackgeber fungiert (vgl. Rauen, 2003b, S. 26). Der Klient bekommt eine konstruktive Rückmeldung seines Verhaltens, die er sonst von niemand erwarten kann (vgl. ebd.). Dieser Mangel liegt begründet in der Tatsache, dass der Klient von untergeordneten Mitarbeitern, Konkurrenten und Erfolg anstrebenden Vorgesetzen umgeben ist (vgl. ebd.). Darüber hinaus können in der Regel auch Freunde und Familie nur bedingt Rückmeldung geben, da meistens die betriebswirtschaftliche und psychologische Sachverständigkeit fehlt (vgl. ebd.; vgl. Rückle, 2001, S. 48). Ein weiterer essentieller Grund ist die 'Angst vor Gesichtsverlust' (Rauen, 2003b, S. 26). Sollten sich doch kompetente Urteilsgeber in jenem Kreis befinden, besteht die Schwierigkeit darin, die Kritik anzunehmen und konstruktiv zu nutzen. Von Seiten des Klienten wird diese häufig als persönlicher Angriff deklariert und Lob als Schmeichelei missverstanden (vgl. Baisch, 1988, zit. n. Rauen, 2003b, S.26). Des Weiteren existiert auch die Angst, vor dem beruflichen und privaten Umfeld 'eine Niederlage einzugestehen', weil Probleme nicht mehr selbstständig gelöst werden können (vgl. Schreyögg, 2003, S. 55). Im Gegensatz zu Coaching bieten herkömmliche Seminare keine ernsthafte Alternative, da diese meist in Gruppen stattfinden und nur fachspezifische Themen erörtern, um keinen 'Gesichtsverlust' vor den anderen Teilnehmern zu riskieren (vgl. Rauen, 2003b, S. 27). Folglich fehlen die Behandlung persönlicher Themen sowie die Diskretion eines persönlichen und intimen Beratungsgesprächs (vgl. ebd.). Das Resultat ungenügender bzw. fehlender Feedbacks ist ein 'unrealistisches Selbstbild' (ebd., S. 28), welches den Anstieg auf der Karriereleiter verhindert (vgl. ebd.). Aus diesen Gründen benötigen Führungskräfte aus dem Top- und Mittleren Management kompetente und objektive Gesprächspartner, da die Einsamkeit bzw. Isolation an der Spitze ein gravierendes persönliches Problem darstellt (vgl. ebd., S. 27). Dieses Phänomen hat auch langfristig Auswirkungen auf das unternehmerische Leistungspotenzial, wenn die Führungskraft nicht mehr in dem gewünschten Maße funktioniert bzw. die Leistungsfähigkeit nicht ausgeschöpft wird, um den angestrebten Erfolg am Markt zu garantieren bzw. zu optimieren (vgl. Backhausen, Thommen, 2006, S. 151f.). Für die eben erörterte Problemsituation kann Coaching Abhilfe leisten, sodass, durch die Implementierung in Unternehmen, sich der positive Effekt einer höheren Qualifikation der Mitarbeiter ergibt, wovon die Organisation profitiert (vgl. Rückle, 2000, S. 55f.). Ein weiterer Effekt ist, dass der Klient ebenfalls von der persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung profitiert (vgl. ebd., S. 56).