Grundsätzliche Überlegungen im Rahmen der wertorientierten Managemententlohnung basieren in der Regel auf der Prinzipal-Agent-Theorie.[49] Diese hat die Analyse und Gestaltung von bestehenden sowie zustande kommenden Vertragsbeziehungen zwischen einem bzw. mehreren Auftraggebern (Prinzipalen) und einem bzw. mehreren Auftragnehmern (Agenten) zum Gegenstand.[50] Aus dieser vertraglichen Beziehung ergibt sich für den Agenten die Verpflichtung, den vom Prinzipal erteilten Auftrag zu erfüllen, wobei diesem im Gegenzug eine vorher vereinbarte Entlohnung gewährt wird. Solche Prinzipal-Agent-Situationen können in der Praxis in vielfältiger Weise auftreten, wie beispielsweise zwischen Versicherungsgesellschaften und Unternehmern oder auch Gläubigern und der Unternehmung.[51]
Die unmittelbare Trennung zwischen dem Eigentum der Anteilseigner (Prinzipalen) an der Unternehmung und der Verfügungsgewalt des Managers (Agent) stellt dabei eine weitere mögliche Agency-Beziehung dar. Anteilseigner, die durch ihre Kapitalüberlassung zwar die vom Unternehmen zur Leistungserstellung benötigten finanziellen Ressourcen bereitstellen, entscheiden grundsätzlich aber nicht über deren Verwendung.[52] Vielmehr findet bei fast allen Publikationsgesellschaften eine Separierung der Funktionen von Kapitalaufbringung und Unternehmensführung statt.[53] Diese ist unter anderem der Notwendigkeit geschuldet, dass Shareholder aufgrund fehlender betriebswirtschaftlicher Kenntnisse nicht im Stande sind bzw. nicht die Bereitschaft zeigen, die benötigte Zeit aufzubringen, um eine aktive Rolle in dem von ihnen finanzierten Unternehmen zu übernehmen.[54] Würde des Weiteren allen beteiligten Anteilseignern im Rahmen vom Abstimmungs- bzw. Einigungsprozess bei getroffenen Entscheidungen das Recht auf aktive Mitsprache gewährt werden, wäre der daraus resultierende Koordinationsaufwand unverhältnismäßig und daher wirtschaftlich für das Unternehmen nicht tragbar.[55] Infolge dessen setzen die Eigentümer Manager ein, die aufgrund ihrer bestehenden Fähigkeiten sowie erworbenen Branchen- und Fachkenntnissen die Geschäfte verantwortlich und zielgerecht in ihrem Sinne leiten sollen.[56] Doch neben den dargelegten Vorteilen, welche aus der Delegation der Entscheidungskompetenzen an den Manager resultieren, beinhaltet dies auch Risiken. Unter der Annahme, dass jeder involvierte Akteur stets bemüht ist, opportunistisch zu agieren und daher seinem individuellen Nutzen den größten Wert beimisst, resultieren Zielkonflikte, falls das Eigeninteresse von Prinzipal und Agent divergiert. Diese aus Sichtweise des Eigenkapitalgebers nicht optimale Interessensverfolgung wird durch einen Informationsvorsprung seitens des Managers aufgrund der (gewünschten) Nähe zur operativen Geschäftstätigkeit begründet.[57] Eine solche asymmetrische Informationsverteilung, die auch als „Unsicherheit des Kapitalgebers über das Verhalten des Kapitalnehmers“[58] verstanden wird, kann dabei in unterschiedliche Typen kategorisiert werden, welche sich allerdings in der Praxis aufgrund teilweiser Überschneidungen nicht eindeutig separieren lassen.[59] Tabelle 1 stellt diese grundlegenden Typen dar.[60]
Tabelle 1: Typen von Informationsasymmetrien[61]
Im Fall der hidden characteristics ist es dem Prinzipal im Zeitpunkt vor dem Zustandekommen eines Vertrages nicht möglich, Auskunft über die Eigenschaften des Agen-
ten wie dessen Qualifikationen, Leistungsbereitschaft oder Risikoeinstellung in Erfahrung zu bringen. Diese verborgenen Eigenschaften werden dem Auftraggeber erst nach dem Zustandekommen einer Vertragsbeziehung offenbart.[62] Aufgrund dieser Tatsache besteht für den Prinzipal nicht die Möglichkeit, einzuschätzen, ob es sich um einen „qualifizierten“ oder „unqualifizierten“ Bewerber handelt. Entsprechend wird dieser daher von einem durchschnittlichen Niveau ausgehen und die vertragliche Ausgestaltung dahingehend anpassen. Als Konsequenz werden qualifizierte Interessenten die aus ihrer Sicht ungenügend dotierten Verträge ablehnen und für die Unternehmung nicht mehr zu Verfügung stehen, sodass sich der Markt nur noch aus ungeeigneten Vertragspartnern zusammensetzt. Es besteht daher die Gefahr, dass ein Vertrag mit einem ungeeigneten Agenten abgeschlossen wird (adverse selection).[63] Zur Lösung dieser Problematik ergibt sich für den Prinzipal die Möglichkeit, auf Maßnahmen wie unter anderem die Durchführung von Eignungstests zur Aufdeckung der Fähigkeiten des Agenten zurückzugreifen (screening). Der Agent kann seinerseits durch die Vorlage von zum Beispiel Arbeitszeugnissen oder Gutachten den Prinzipal über die eigenen Qualifikationen informieren (signaling). Eine weitere Alternative ergibt sich aus der Ausgestaltung unterschiedlicher Verträge, zum Beispiel ein niedriges Fixgehalt mit hohen variablen Prämien, da diese Rückschlüsse auf die Eigenschaften des Agenten ermöglichen (self selection).[64]
Gegensätzlich zu den hidden characteristics beziehen sich die Typen der hidden information sowie hidden action auf den Zeitraum nach dem Abschluss des Vertrags. Die Problematik im Fall der hidden information ergibt sich aus der Tatsache, dass es für den Prinzipal zwar möglich ist, die Handlungen des Agenten nachzuvollziehen, jedoch bleibt ihm dessen Informationsstand verborgen.[65] Da der Agent aufgrund seines Informationsstands den Erfolg der durchgeführten Investitionen besser einschätzen kann, ist seitens des Shareholders eine Beurteilung, inwieweit die getroffenen Entscheidungen problemadäquat, also in Anbetracht der vorliegenden Gegebenheiten verhältnismäßig waren, nicht möglich.[66] Können dagegen die Aktivitäten des Agenten durch den Prinzipal nicht nachvollzogen werden, spricht man von hidden action. Hierbei besteht die Problematik, dass das Zustandekommen des vom Manager erzielten Ergebnisses für den Eigentümer nicht ersichtlich ist.[67] Bedingt durch exogene Unsicherheiten besteht für den Anteilseigner ex post nicht die Möglichkeit, Rückschlüsse darüber zu ziehen, inwieweit gute Resultate tatsächlich aus erfolgreichen Handlungen des Entscheidungsträgers resultieren oder ob diese durch den Eintritt eines günstigen Umweltzustands entstanden sind. Umgekehrt kann aber auch ein nicht ausreichendes Anstrengungsniveau des Agenten mit der Begründung einer unvorteilhaften Umweltentwicklung gerechtfertigt werden.[68] Aufgrund der fehlenden Fähigkeit zur Ergebnisbeurteilung bei der Ausprägung von hidden information bzw. der Beurteilung des Verhaltens im Rahmen der hidden action kann die Gefahr des moral hazard resultieren. Hinsichtlich dieser Problematik wird der Manager den eingangs dargestellten Informationsvorsprung gegenüber dem Eigentümer zum eigenen Vorteil nutzen und von dessen angestrebter Zielsetzung abweichen, um seine individuellen Anliegen zu verfolgen.[69] In Anbetracht der Tatsache, dass die Reputation des Managers oft in einem unmittelbaren Zusammenhang mit der Größe der Unternehmung steht, besteht das Risiko des „empire buildings“. Dieses kann sich dahingehend auswirken, dass der Entscheidungsträger Investitionsprojekte durchführt, obwohl diese wertvernichtend für den Anteilseigner sind. Umgekehrt ist auch denkbar, dass Projekte, aus denen eine Wertsteigerung resultieren würde, unterlassen werden, da sich diese für den Manager als nachteilig erweisen. Daneben kann auch die Sicherung der eigenen Position oder die Vermeidung von Anstrengungen ein weiteres angestrebtes Ziel sein.[70]
Um dieser beschriebenen Problematik entgegenzuwirken, bieten sich für den Prinzipal unterschiedliche Lösungsansätze an.[71] Eine Möglichkeit stellt dabei die Implementierung eines Kontrollsystems dar. Damit dieses jedoch das angestrebte Resultat, den Manager zu einer effizienteren Zielverfolgungen zu drängen, tatsächlich gewährleistet, bedarf es für den Prinzipals eines hohen Aufwands für das Beschaffen der benötigten Informationen sowie der Kontrolle des Entscheidungsträgers. Führt der Eigentümer dabei nicht eigenständig die Kontrollfunktion aus, sondern delegiert diese wiederum an Dritte, besteht erneut das Risiko der adversen selction bzw. des moral hazard.[72] Eine vorteilhaftere Alternative, welche sich auch als praxistauglich erwiesen hat, stellt die Ausgestaltung eines geeigneten Anreizsystems dar.[73] Vor diesem Hintergrund werden daher im folgenden Abschnitt Anreizsysteme näher erläutert.
Wie bereits im vorangegangen Abschnitt dargelegt, besteht aufgrund der Delegation von Entscheidungskompetenzen an den Manager das Risiko, dass dieser Fehlentscheidungen trifft, welche gegenläufig zu der präferierten Zielsetzung des Eigentümers ausfallen können. Um der damit verbundenen Problematik der nicht zielgerichteten...
