1.1   Gestern: Employer Branding als gute Idee

Es ist noch gar nicht so lange her, da war Markenarbeit mit Bezug auf das Arbeitgeberimage noch Neuland – insbesondere für die Personalarbeit deutscher Unternehmen. Laut Wikipedia tauchte der Begriff „Employer Brand“ erstmals 1996 in einem gleichnamigen Fachartikel von Tim Ambler und Simon Barrow im Journal of Brand Management auf, einem Fachmagazin für Markenarbeit also. Die Idee mag etwas älter sein, der Begriff und die konzeptionelle Auseinandersetzung mit dem Thema sind es aber nicht.

Die zeitweise intensive Arbeit einiger Unternehmen an ihrer Arbeitgebermarke hat einiges bewirkt: Es entstanden gute Konzepte für Employer Brands. Sie gaben Orientierung und Ausrichtung und sorgten zum Teil dafür, dass eine ganz neue Funktion innerhalb der Personalabteilung geschaffen wurde. Als reines HR-Projekt jedoch waren die Employer Brands zumeist nur ein Strohfeuer. Nur dort, wo die Zusammenarbeit mit Marketing / Produktmarketing und Kommunikation gesucht und zusätzlich die Wirkung nach innen berücksichtigt wurde, konnte sich die Arbeit an der Arbeitgebermarke dauerhaft etablieren. Oft allerdings erschienen die Ansätze wenig durchdacht und im Unternehmen verankert. Sie entpuppten sich als ein reines Marketinginstrument ohne darunter liegende Substanz.

In Erinnerung bleiben einige gute Kampagnen. Aber wurden tatsächlich Arbeitgebermarken etabliert? Haben Unternehmen nachhaltig von „ihrer“ Arbeitgebermarke profitiert – oder waren die Gewinner eher die Beratungsunternehmen, die das Thema rasch in ihr Angebotsportfolio aufnahmen?

1.2   Heute: Kritische Stimmen

Der Berufsverband QUEB (Quality Employer Branding) definiert es auf seiner Homepage wie folgt: Employer Branding hat zum Ziel, in den Wahrnehmungen zu einem Arbeitgeber eine unterscheidbare, authentische, glaubwürdige, konsistente und attraktive Arbeitgebermarke auszubilden, die positiv auf die Unternehmensmarke einzahlt.

Es geht also beim Branding um Wahrnehmung – und nicht um das „tatsächliche Sein“. Robert Franken bringt es in seinem Beitrag „Employer Reputation und digitale Transformation – (k)eine Frage der Generationen?“ auf den Punkt, wenn er formuliert: „Man könnte Employer Branding ... also als Versprechen und Employer Reputation als dessen Einhaltung verstehen“. Und genau da setzt heute die Kritik an bisherigen Branding-Konzepten an. Die Meinungen zum Thema Employer Brand teilen sich grob gesagt in zwei große Lager:

• Auf der einen Seite stehen die Kritiker: Sie sehen das Thema mittlerweile skeptisch, nachdem sie anfänglich viel Gutes darin entdecken konnten. Sie vermissen die erhofften Effekte aus den enormen Bemühungen Arbeitgebermarken aufzubauen.

• Auf der anderen Seite stehen die Befürworter: Sie verteidigen ihre Employer-Branding-Konzepte gegen jede Kritik. Individuell betrachtet oft auch zu Recht, denn sie haben sich ein sehr weitgefasstes Verständnis des Begriffes Arbeitgebermarke zu eigen gemacht – weit über die ursprüngliche Branding-Idee nach der oben genannten Definition hinaus.

Die Kritik an den bisherigen Arbeitgebermarken-Projekten lässt sich in drei wesentlichen Punkten zusammenfassen:

1. Arbeitgebermarken haben keinen relevanten Bekanntheitsgrad erreicht.
   Fragen Sie sich einmal selbst: Welche Arbeitgebermarken kennen Sie, wenn Sie dabei klar zwischen Arbeitgeber- und Produktmarke trennen?

2. Keine Differenzierung / Abgrenzung zu anderen Unternehmen über die Arbeitgebermarke.
   Die Markenwerte sind austauschbar. Machen Sie den Selbstversuch: Lassen Sie sich die Markenwerte einer Arbeitgebermarke nennen und erraten Sie dann das dahinter stehende Unternehmen – es ist nahezu aussichtslos. Im Ergebnis bietet eine solche Arbeitgebermarke damit keinerlei Wettbewerbsvorteil.

3. Es herrscht eine Inkonsistenz zwischen Produktmarke und Arbeitgebermarke. Besonders schwierig ist dabei, dass ein Produktmarkenversprechen meist relativ einfach überprüfbar ist, ein Arbeitgebermarkenversprechen jedoch kaum – zumindest für den externen Bewerber. Die Marke ist eben nur die Verpackung, die das eigentliche Produkt umhüllt – und den Käufer im schlimmsten Falle zu einer falschen Annahme verführt.

Keinesfalls geht es Bernhard Schelenz und mir darum, die mitunter anspruchsvolle Markenarbeit der Personalbereiche und/oder Marketing-/Kommunikationsabteilungen zu diskreditieren. Im Gegenteil: Vieles wurde erreicht, und eine intakte Arbeitgebermarke kann ein wertvolles Element eines umfänglichen Employer-Reputation-Konzeptes sein. Das gilt insbesondere dann, wenn diese Arbeitgebermarke nicht künstlich aufgesetzt wurde, etwa nach dem Motto: „Was immer die Kunden hören wollen …“.

Dass reines Branding mit Blick auf den Arbeitsmarkt jedoch nicht (mehr) ausreicht, ist ganz offensichtlich. Als Beleg dafür darf der Erfolg vieler „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“-Aktionen gewertet werden: Hier zahlt sich die Reputation des Unternehmens in perfekter Weise aus.

Auch der Beitrag „Trendsetter statt Mitläufer – Reputation statt Branding“ von Stephan Grabmeier belegt, dass der Begriff „Employer Branding“ zumindest unglücklich gewählt und meist unpassend ist, sofern wir das Verständnis einer Entwicklung von innen nach außen teilen. „Erst die Mitarbeiter, dann die Bewerber“, lautet sein Plädoyer. Weiter behandelt Grabmeier die spannende Fragestellung, ob Mitarbeiter tatsächlich Unternehmen prägen – oder ob nicht der umgekehrte Fall der viel wirksamere und nachhaltigere ist. Schließlich legt er die Bedeutung des Wertemanagements und der sozialen Medien für die Reputation eines Unternehmens dar – unter Abwägung aller Chancen und Risiken.

So gesehen liegt zwischen den beiden Meinungen „Branding kritisch sehen“ auf der einen und „Bisherige Konzepte verteidigen“ auf der anderen Seite nicht unbedingt ein Widerspruch, wenn man den Blick auf die nahe Zukunft richtet: Selbst Konzepte, die heute erfolgreich erscheinen, werden angesichts der enormen Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft nicht zwingend weiter funktionieren können. Demografie, Fachkräftemangel, Digitalisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt verlangen nach radikal neuem Denken und neuen Strategien.

1.3   Morgen: Neue Strategien für den Arbeitnehmermarkt

Der Wandel vom Arbeitgebermarkt mit hoher Arbeitslosigkeit (und den Arbeitgebern als den Umworbenen) hin zum Arbeitnehmermarkt mit Vollbeschäftigung (und Unternehmen, die sich bei potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bewerben) verlangt nach neuen Personalstrategien.

Unter anderem werden wir Rekrutierungsstrategien sehen, die erheblich individualisierter sein müssen, als das heute der Fall ist. Stellenausschreibungen nach dem Motto „One Size fits All“ werden nicht mehr funktionieren; maßgeschneiderte Angebote werden qualifizierte Bewerber viel eher dazu bringen, in Ihrem Unternehmen einzusteigen. Es wird sein wie beim Autokauf: Sie vertrauen einer etablierten Marke, aber das Fahrzeug, das Sie letztlich ordern, ist individuell für Sie konfiguriert …

Das bedeutet für Sie als Arbeitgeber in einem Arbeitsmarkt der Vollbeschäftigung, dass Brand-Awareness alleine nicht mehr genügt, sondern durch individuell erlebbare Erfahrungen mit dem potenziellen oder tatsächlichen Arbeitgeber angereichert werden muss. Die Summe dieser Erfahrungen bezeichnen wir als Employer Reputation.

Auch mit Blick auf die Arbeitgebermarken hat diese komplette Umkehr des Arbeitsmarktes Folgen. Eigentlich werden Marken etabliert, um der Zielgruppe zu gefallen. Leider waren selbst in der Vergangenheit – also zu einer Zeit, als die Bewerber noch Schlange standen – die Zielgruppen viel zu wenig differenziert, und genauso wenig waren es die Arbeitgebermarken. Wenn wir ehrlich sind, haben die Arbeitgebermarkenkonzepte etablierter Unternehmen heute meist keine spezifische Wahrnehmung bewirkt. Sie sind damit praktisch wertlos. Fragen Sie sich selbst mit Blick auf die DAX-Unternehmen: Welche Employer Brands kennen Sie tatsächlich, und wie signifikant unterscheiden sie sich voneinander? Die ehrliche Antwort lautet: Zu den meisten Unternehmen ist uns keine Arbeitgebermarke bekannt. Und falls doch, so ist sie derart beliebig und austauschbar, dass ein Wettbewerbsvorteil daraus praktisch nicht entstehen kann. In einem Arbeitgebermarkt ist dies relativ unkritisch, auch wenn die Frage nach dem Return on Invest selten positiv zu beantworten ist.

Aber selbst den Unternehmen, denen eine differenzierte Wahrnehmung ihrer Arbeitgebermarke bei relevanten Zielgruppen gelungen ist, droht nun Ungemach: In einem Arbeitnehmermarkt ist, wie beschrieben, eine individuelle Ansprache erfolgskritisch – und gleichzeitig darf die Darstellung des Unternehmens keine möglicherweise relevante Zielgruppe...