| Vorwort des Reihenherausgebers: Mitarbeiter als Verantwortungsträger | 7 |
| Überblick über die Autoren | 9 |
| Inhaltsverzeichnis | 12 |
| Teil I | 14 |
| Rolle HR in CSR | 14 |
| CSR als Leitprinzip für Human Resource Management | 15 |
| 1 ???Entwicklung CSR | 15 |
| 2???Begriffsklärung CSR | 16 |
| 3???Einflussebenen CSR | 18 |
| 4???Ernsthaftigkeit von CSR | 22 |
| 5???Relevanz von CSR in HR | 23 |
| 5.1???CSR-Themen für HR | 23 |
| 5.2???Mehrfachrolle HR | 23 |
| 6???CSR als Strukturprinzip | 25 |
| Literatur | 27 |
| Nachhaltiges Personalmanagement | 29 |
| 1???Nachhaltiges Personalmanagement: Ein Paradigmenwechsel? | 29 |
| 2???Felder des Nachhaltigen Personalmanagements | 32 |
| 2.1???Green HRM | 34 |
| 2.2???Menschenrechte in der Lieferkette | 36 |
| 3???HRM-Praktiken für ein Nachhaltiges Management | 38 |
| 4???Fazit | 40 |
| Literatur | 41 |
| Teil II | 43 |
| Leadership | 43 |
| Der Ehrbare Kaufmann und Human Resource Management | 44 |
| 1???Der Ehrbare Kaufmann trifft auf CSR | 44 |
| 2???Umsetzung in der Praxis | 47 |
| 2.1???Eine gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf | 47 |
| 2.2???Explizite Karrieremaßnahmen für Frauen | 49 |
| 2.3???Diversity Management und Willkommenskultur | 51 |
| 2.4???Ältere Mitarbeiter | 53 |
| 2.5???Betriebliches Gesundheitsmanagement | 54 |
| 3???Fazit | 56 |
| Werteorientierung als Leadership Tool der Corporate Social Responsibility | 58 |
| 1 Vertrauen schaffen | 63 |
| 2 Commitment herstellen | 63 |
| 3 Transparenz schaffen | 63 |
| 4 Gerechtigkeit herstellen | 64 |
| 5 Verantwortung übernehmen | 64 |
| Literatur | 77 |
| Führung in Teilzeit: Herausforderung und Chance für eine nachhaltige Personalpolitik | 79 |
| 1 Einleitung | 79 |
| 2 Verständnis von Teilzeitführung | 81 |
| 2.1 Begriffsklärung | 81 |
| 2.2 Teilzeitführungsmodelle | 82 |
| 3 Relevanz von Teilzeitführung als Bestandteil einer nachhaltigen Personalpolitik | 85 |
| 4 Die Situation von Teilzeitführung | 89 |
| 4.1 Überblick zur Verbreitung von Teilzeitführungskräften | 89 |
| 4.2 Überblick über Initiativen zur Implementierung von Teilzeitführung | 92 |
| 5 Erfolgsvoraussetzungen zur Implementierung von Teilzeitführung | 94 |
| 5.1 Unternehmenskultur | 94 |
| 5.2 Unternehmensstruktur | 96 |
| 5.3 Unternehmensstrategie | 97 |
| 5.4 Aufgabeninhalte | 98 |
| 5.5 Personalabteilung | 99 |
| 5.6 Führungskraft | 100 |
| 5.7 Mitarbeiter, Vorgesetzte und Kollegen | 101 |
| 6 Teilzeitführung als Konzept einer nachhaltigen Personalpolitik | 102 |
| Literatur | 104 |
| Teil III | 108 |
| Arbeitgeber-Attraktivität | 108 |
| Wenn der Sinn von CSR erlebbar wird | 109 |
| 1 CSR und Arbeitgeberattraktivität | 109 |
| 2 Mitarbeiterbindung durch CSR-Engagement | 112 |
| 3 Die Kommunikation von CSR-Aktivitäten an Mitarbeiter | 114 |
| 3.1 Sensemaking & Sensegiving | 115 |
| 3.2 Orientierung am Kerngeschäft | 115 |
| 3.3 Erwartungen der Stakeholder | 116 |
| 3.4 Glaubwürdigkeit, Authentizität und die rhetorische Situation | 116 |
| 3.5 Narrativik & Storytelling | 117 |
| 3.6 Engagementtypen und Engagementstruktur | 118 |
| 3.7 Vorbildkultur | 118 |
| 3.8 Kommunikationsfrequenz & -stil | 119 |
| 4 Fallbeispiel: CSR-Kommunikation einer deutschen Großbank | 119 |
| 4.1 Forschungsdesign und Forschungsansatz | 119 |
| 4.2 Zu Sprachgebrauch und interner Verankerung in Bezug auf CSR und Sustainability | 122 |
| 4.3 Forschungsfragen und Hypothesen | 123 |
| 4.4 Operationalisierung der Befragung | 124 |
| 4.5 Forschungsergebnisse und Fazit | 127 |
| 5 Fazit | 129 |
| Literatur | 130 |
| Corporate Social Responsibility durch Mitarbeiterorientierung | 132 |
| 1???Verständnis von sozialer Verantwortung | 132 |
| 2???„Flow“ und die Extrameile | 133 |
| 3???Flow, Selbst und Führung | 134 |
| 3.1???Eigenes Ziel | 135 |
| 3.2???Anspruch und Konzentration | 135 |
| 3.3???Erreichbarkeit des Ziels | 136 |
| 3.4???Belohnung für Fortschritte | 136 |
| 4???„Flow“ im Unternehmen | 136 |
| 4.1???Gesellschaftliche Entwicklung und Unternehmensentwicklung | 136 |
| 4.2???Interne Befragungen als Basis von Mitarbeiterorientierung | 138 |
| 4.3???Maßnahmen zur Erhöhung der Mitarbeiterorientierung und -bindung | 139 |
| Literatur | 140 |
| Corporate Social Responsibility in Klein- und Mittelbetrieben Flexible Personaleinsatzstrategien und das Problem der Fach- und Führungskräftesicherung | 142 |
| 1 Stand der Forschung | 143 |
| 2 Handlungsleitende Thesen | 148 |
| Literatur | 150 |
| Teil IV | 152 |
| Auswählen – Qualifizieren – Motivieren | 152 |
| Professioneller Auswahlprozess – Ein Instrument des CSR | 153 |
| 1 Vorspann | 153 |
| 2 Herausforderungen | 154 |
| 3 Kennzeichen des Rekrutierungsprozesses | 155 |
| 4 Personalauswahl | 156 |
| 5 Identifizierung des Talents | 157 |
| 5.1 Signalling | 157 |
| 5.2 Screening | 158 |
| 6 Verhalten im Auswahlprozess | 159 |
| 7 Optimaler Auswahlprozess | 161 |
| 8 Onboarding-Prozess und die ersten sechs Monate | 162 |
| 9 Fazit | 163 |
| 10 Glossar | 163 |
| 10.1 Signalling | 163 |
| 10.2 Screening | 164 |
| Literatur | 164 |
| Bildungsmanagement – Beitrag zum Unternehmenserfolg als soziale Verantwortung? | 165 |
| 1 Der Begriff Bildungsmanagement | 165 |
| 2 Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern durch Bildungsmanagement | 166 |
| 2.1 Partnerschaften des Bildungsmanagements im Unternehmen | 168 |
| 3 Erschließung des Mitarbeiterpotenzials durch Bildungsmanagement | 169 |
| 3.1 Stärkenorientierung im Bildungsmanagement | 169 |
| 4 Höherqualifizierung von Mitarbeitern durch Bildungsmanagement | 170 |
| 4.1 Berufsbegleitendes Studium als Aufgabe des Bildungsmanagements | 171 |
| 5 Mitarbeiterbindung durch Bildungsmanagement | 172 |
| 5.1 Zielgruppen des Bildungsmanagements erweitern | 174 |
| 6 Fachkräftemangel begegnen durch Bildungsmanagement | 175 |
| 6.1 Zusammenführung von Bildungsprozess- und Bildungsbetriebsmanagement | 176 |
| 7 Sicherung von Arbeitsplätzen durch Bildungsmanagement | 178 |
| 7.1 Nachhaltigkeit des Bildungsmanagements | 179 |
| 8 Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Bildungsmanagement | 179 |
| 8.1 Individuelle Wettbewerbsfähigkeit | 180 |
| 9 Verbesserung des (öffentlichen) Bildungssystems durch Bildungsmanagement | 181 |
| 10 Fazit | 183 |
| Literatur | 184 |
| CSR- und Incentivemanagement | 186 |
| 1 Incentives – Das „verdräng(te)/(ende) Marktsegment“? | 186 |
| 1.1 Eine Studie aus 2010 ergab zusammengefasst folgende Ergebnisse | 187 |
| 1.2 Zwei Typen von „Incentive- und Eventplanern“ | 187 |
| 2 CSR makes Incentives a „better wor(l)d“ | 188 |
| 2.1 CSR- und Incentivemanagement messbar machen | 188 |
| 2.2 Das CSR- und INCENTIVE-Management ist die | 189 |
| 3 MEHR-Wert mit MEHR-Sinn | 195 |
| Literatur | 196 |
| Teil V | 197 |
| Diversity | 197 |
| Diversity Management am Beispiel eines internationalen Trainingsprogramms der Continental AG | 198 |
| 1 Diversity Management | 198 |
| 2 Unbewusste Voreingenommenheit (Unconscious Bias) | 199 |
| 3 Diversity-leadership-Training bei der Continental AG | 202 |
| 3.1 Strategische Initiative | 202 |
| 3.2 Umsetzung des Diversity-leadership-Trainings | 202 |
| 3.3 Inhalte des Diversity-leadership-Trainings | 203 |
| 3.4 Fragebogen | 208 |
| 3.5 Nachhaltigkeit des Wandels durch webbasiertes Training | 208 |
| 3.6 Herausforderungen | 209 |
| Literatur | 210 |
| Vielfalt in der Organisation durch die Inklusion von behinderten Menschen | 212 |
| 1 Vielfalt in der Organisation | 212 |
| 2 Inklusion als Führungsstil | 215 |
| Literatur | 220 |
| Teil VI | 222 |
| Gesellschaftliches Engagement | 222 |
| Gesellschaftliche Unternehmensverantwortung und Personalentwicklung durch Engagement | 223 |
| 1???Gesellschaftliche Unternehmensverantwortung und das Personal | 223 |
| 2???Lernen in fremden Welten | 224 |
| 3???Drei (kombinierbare) Möglichkeiten | 225 |
| 4???Das persönliche Engagement der Mitarbeiter | 225 |
| 5???Das Unternehmensengagement mit Kompetenz und Personal | 226 |
| 6???Die Personalentwicklung mit Engagementprojekten | 227 |
| 6.1???„Lernen in fremden Welten“ organisieren | 229 |
| 7???Situation und Ausblick | 231 |
| Literatur | 231 |
| Gesellschaftlicher und demografischer Wandel: Wake-up Call für ein strategisches Corporate Volunteering | 233 |
| 1 Zeitenwende ohne historisches Vorbild – Trotzdem weiter wie gewohnt? | 233 |
| 1.1 Massiv gestiegene Komplexität und erhöhter Leidensdruck | 234 |
| 1.2 Gemeinsames Wirken zwischen den Sektoren als Lösungsansatz | 235 |
| 1.3 Erste Konsequenzen im Hinblick auf Führung, Zusammenarbeit und Förderung: Die Bedeutung und geeignete Formen von Corporate Volunteering | 235 |
| 1.4 Ein zeitgemäßes Verständnis von Arbeit: Auf dem Weg zum Konzept eines vorsorgenden Wirtschaftens und zur Tätigkeitsgesellschaft | 240 |
| 1.5 Corporate Volunteering zur Gestaltung des Übergangs in die Nacherwerbsphase – Der Generation „Y“ folgt die Generation „Ü“ (Übergang) | 241 |
| 2 Gestaltungsempfehlungen für Unternehmen | 242 |
| 2.1 Motivlage des Unternehmens und Chancen des Corporate Volunteering | 243 |
| 2.2 Wirkungsvolles Corporate Volunteering | 245 |
| Literatur | 247 |
| Employee Volunteering und Organizational Citizenship Behavior | 249 |
| 1???Employee Volunteering und Organizational Citizenship Behavior | 249 |
| 2???Employee Volunteering | 249 |
| 3???Organizational Citizenship Behavior | 251 |
| 3.1???Hypothesen | 252 |
| 4???Methodik | 255 |
| 4.1???Kooperationspartner | 255 |
| 4.2???Quasiexperiment | 257 |
| 4.3???Fragebogen | 258 |
| 4.4???Statistische Analyse | 259 |
| 5???Empirische Befunde | 259 |
| 5.1???Demografische Aspekte | 260 |
| 5.2???Korrelationen | 260 |
| 5.3???Hypothesentests | 260 |
| 5.4???Schlussfolgerungen | 264 |
| 5.5???Diskussion | 264 |
| 5.6???Limitationen | 269 |
| 5.7???Fazit und Ausblick | 270 |
| Literatur | 271 |
