| Vorwort zur zweiten Auflage | 5 |
| Vorwort zur ersten Auflage | 7 |
| Inhalt | 9 |
| Abbildungsverzeichnis | 15 |
| Abbildungsverzeichnis Praxisbeispiele | 17 |
| Tabellenverzeichnis | 19 |
| Abkürzungsverzeichnis | 21 |
| 1 Servicemanagement im Personalwesen | 23 |
| 2 Die HR-Organisation – Re-loaded | 27 |
| 2.1 Die HR-Welt nach Dave Ulrich | 27 |
| 2.2 HR-Zukunftsthemen und die nächste HR-Organisation | 32 |
| 3 Der Bauplan | 37 |
| 3.1 Der Entwicklungsprozess in der Personalorganisation | 37 |
| 3.2 Definition des Shared-Service-Centers | 40 |
| 3.3 Organisatorische Zuordnung von Shared-Service-Centern | 41 |
| 3.3.1 Make-or-Buy | 42 |
| 3.3.2 Organisatorische Verankerung | 43 |
| 3.3.3 Organisatorische Einordnung (Verrechnung) | 43 |
| 3.3.4 Marktsituation des internen Dienstleisters | 43 |
| 3.3.5 Schwachstellen traditioneller Kostenrechnungsverfahren | 44 |
| 3.3.6 Marktorientierte Steuerung interner Dienstleistungen | 45 |
| 3.4 Merkmale eines HR-Shared-Service-Center | 47 |
| 3.5 Geeignete Geschäftsprozesse | 51 |
| 3.5.1 Transaktionsbasierte Prozesse und Services | 53 |
| 3.5.2 Expertisebasierte Prozesse und Services | 53 |
| 3.5.3 Prozessanalyse bildet die Entscheidungsgrundlage | 53 |
| 3.6 Das Geschäftsmodell eines HR-Shared-Service-Center | 55 |
| 3.6.1 Der Kundennutzen bestimmt das Geschäftsmodell | 55 |
| 3.6.2 Wer ist Kunde des Shared-Service-Centers? | 56 |
| 3.6.3 Das Geschäftsmodell „Operational Excellence“ | 57 |
| 3.6.4 Divergierende Zielsetzungen ausbalancieren | 58 |
| 3.6.5 Bedeutung der Servicequalität | 59 |
| 3.6.6 Unterschiede zwischen SSC und Outsourcing | 60 |
| Praxisbeispiel 1: Entwicklung der HR-Services bei Unilever Deutschland | 63 |
| 4 Die Einführung von HR-Shared-Services als Projektaufgabe | 71 |
| 4.1 Projektvorbereitungen | 72 |
| 4.1.1 Projektfokus | 72 |
| 4.1.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung | 74 |
| 4.1.3 Projektplanung, -controlling und -steuerung | 76 |
| 4.2 Aufbau und Ablauf eines typischen HR-Shared-Service-Center-Projektes | 78 |
| 4.2.1 Projektorganisation | 79 |
| 4.2.2 Projektphasen | 83 |
| 4.2.3 Projektdokumentation | 84 |
| 4.3 Herausforderungen bei der Einführung eines HR-Shared-Service-Center | 88 |
| 4.3.1 Wissensmanagement | 88 |
| 4.3.2 Organisatorische Konflikte | 90 |
| 4.3.3 Umgang mit Widerständen | 91 |
| 4.4 Zusammenfassende Bewertung der Projektaufgabe | 92 |
| 5 Prozesse | 95 |
| 5.1 Front-Office-Prozesse | 95 |
| 5.1.1 Anforderungen an das Front Office aus Kundensicht | 95 |
| 5.1.2 Kundenbedarfe und Interaktionskanäle | 96 |
| 5.1.3 Interne Organisation des Front Office | 98 |
| 5.2 Back-Office-Prozesse | 104 |
| 5.2.1 Aufbauorganisation eines Back Office | 104 |
| 5.2.2 Ablauforganisation | 106 |
| 5.3 Optimierung von HR-Prozessen mittels moderner Produktionsphilosophien | 109 |
| 5.3.1 Methoden und Vorgehen im BPS | 110 |
| 5.3.2 Abschließende Bewertung | 117 |
| Praxisbeispiel 2: Einsatz von Six Sigma + LEAN Tools bei der Deutschen Post DHL | 119 |
| 5.4 Spezielle Prozesse im HR-Servicecenter | 126 |
| 5.4.1 Möglichkeiten der Diversifizierung | 126 |
| 5.4.2 Das Development Center im HR-Shared-Service-Center | 127 |
| 5.4.3 Das Recruiting-Servicecenter | 132 |
| Praxisbeispiel 3: Innovatives Vertragsmanagement bei der Deutschen Post DHL | 139 |
| 6 Personalarbeit im Shared-Service-Center | 143 |
| 6.1 Personalbeschaffung | 144 |
| 6.1.1 Jobprofile | 144 |
| 6.1.2 Zugangskanäle und Auswahlverfahren | 148 |
| 6.2 Personaleinsatz | 152 |
| 6.3 Anreizsysteme und Performance Management | 155 |
| 6.4 Personalentwicklung | 157 |
| 6.4.1 Grundlagen der Personalentwicklung im Shared-Service-Center | 157 |
| 6.4.2 Die Erstqualifizierung | 158 |
| 6.4.3 Die laufende Erweiterung von Wissen und Fähigkeiten | 163 |
| 6.4.4 Karrierepfade als Weiterentwicklungsmöglichkeit | 165 |
| 6.5 Coaching als PE- und Führungsansatz | 166 |
| Praxisbeispiel 4: Produktionssteuerung der HR-Business-Services bei der Deutschen Telekom AG | 169 |
| 7 Rechtliche Aspekte bei der Gründung eines HR-Shared-Service-Centers | 177 |
| 7.1 Gesellschaftsrechtliche Aspekte | 178 |
| 7.1.1 Gesellschaftsrechtliche Grundlagen | 178 |
| 7.1.2 Durchführung einer Due-Diligence-Prüfung vor Einführung eines HR-Shared-Service-Centers | 180 |
| 7.1.3 Gesellschaftsrechtliche Konstruktionen | 181 |
| 7.1.4 Aspekte der Vertragsgestaltung | 181 |
| 7.1.5 Grenzüberschreitende Sachverhalte | 183 |
| 7.1.6 Zwischenergebnis | 184 |
| 7.2 Arbeitsrechtliche Aspekte | 184 |
| 7.2.1 Arbeitsrechtliche Grundlagen | 184 |
| 7.2.2 Betriebsübergang und HR-Shared-Service-Center | 186 |
| 7.2.3 Grenzüberschreitender Betriebsübergang und HR-Shared-Service-Center | 188 |
| 7.2.4 Betriebsänderung und HR-Shared-Service-Center | 189 |
| 7.2.5 Zwischenergebnis | 190 |
| 7.3 Datenschutzrechtliche Aspekte | 190 |
| 7.3.1 Abriss datenschutzrechtlicher Aspekte bei einem deutschen HR-Shared-Service-Center | 190 |
| 7.3.2 Abriss datenschutzrechtlicher Aspekte bei einem grenzüberschreitenden HRShared-Service-Center | 191 |
| 7.4 Resümee | 191 |
| 8 Führung und Steuerung | 193 |
| 8.1 Taylorismus oder ganzheitliches Managementsystem | 193 |
| 8.2 Performance Management | 197 |
| 8.2.1 Performance-Management-Prozess | 198 |
| 8.2.2 PM-Ansätze für Shared-Service-Center | 200 |
| 8.2.3 Auswahl relevanter Ansätze | 202 |
| 8.2.4 Der Schlüssel zum Leistungserfolg = Key Performance Indicator (KPI) | 209 |
| 8.3 Service-Level-Agreements | 212 |
| 8.4 Fertigungssteuerung | 214 |
| 8.4.1 Planungsprozesse | 214 |
| 8.4.2 Monitoring-Prozesse | 216 |
| 8.4.3 Reklamationsmanagement | 217 |
| 8.5 Interne Kommunikation | 220 |
| 8.5.1 Formelle/informelle Kommunikation | 221 |
| 8.5.2 Spezielle Instrumente der internen Kommunikation | 221 |
| 8.6 Ausrichten der gesamten Organisation auf Ziele | 222 |
| 8.6.1 Verankerung der Ziele auf Mitarbeiterebene | 223 |
| 8.6.2 Kommunikation der Ziele | 224 |
| 8.6.3 Kaskade Kostenbewusstsein | 224 |
| 8.6.4 Kaskade SLA-Fulfillment-Rate | 225 |
| 8.6.5 Kaskade Customer Satisfaction | 226 |
| Praxisbeispiel 5: Service Management bei Merck HR-Services –inspiriert von ITIL® | 228 |
| 9 Technik als Effizienztreiber im HR-Servicecenter | 235 |
| 9.1 Megatrend Automatisierung | 235 |
| 9.1.1 Rückblick – Status quo – Ausblick | 235 |
| 9.1.2 Automatisieren der Kommunikation durch eine IT-Plattform | 236 |
| 9.1.3 Automation mit einer IT-Plattform für auftragsbezogene Arbeiten | 237 |
| 9.1.4 Das SAP Shared-Service-Framework als integrierte Business- und IT-Plattform | 241 |
| 9.1.5 Mehrwerte durch ein gut integriertes IT-System | 243 |
| 9.2 ACD-Anlagen und Kontaktsteuerung | 245 |
| 9.2.1 Von der Anrufsteuerung zur Steuerung aller Kontaktkanäle | 245 |
| 9.2.2 Priorisierung von Kontaktanfragen | 246 |
| 9.2.3 Steuerung und manuelle Eingriffe | 247 |
| 9.2.4 Die Technik von ACD-Anlagen | 247 |
| 9.2.5 Effizienzsteigerung durch Sprachsteuerung | 248 |
| 9.3 ESS und MSS als Core-Element von HR-Servicecentern | 248 |
| 9.4 Mobile HR erst am Anfang | 254 |
| 9.5 Wissensmanagement | 261 |
| Praxisbeispiel 6: Das HR-Portal als Self-Services-Plattform bei RWE | 267 |
| Praxisbeispiel 7: Aufbau einer europäischen HR-Servicestruktur bei TEVA | 272 |
| 10 Aspekte des HR-Shared-Service-Centers im internationalen Umfeld | 277 |
| 10.1 Einleitung | 277 |
| 10.2 Grundsätzliches | 278 |
| 10.3 Vorstudie/Baselining | 279 |
| 10.4 Herausforderungen | 281 |
| 10.4.1 Standort | 281 |
| 10.4.2 Prozesse und Organisation | 284 |
| 10.4.3 IT | 285 |
| 10.5 Internationales Projekt | 287 |
| 10.5.1 Vorbereitung | 287 |
| 10.5.2 Überblick und Design | 288 |
| 10.5.4 Stabilisierung und Abschluss | 291 |
| 10.5.5 Regelbetrieb | 291 |
| 10.6 Fazit | 291 |
| 11 Schlusskapitel: Reifegrade | 293 |
| 11.1 Zieldimensionen von HR-Services | 293 |
| 11.2 Ausgestaltung des Reifegradmodells | 295 |
| 11.3 Fazit | 300 |
| Glossar | 303 |
| Quellenverzeichnis | 307 |
| Autorenporträts | 315 |
