Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Einbettung des OP-Managements in perioperative und unterstützende Prozesse

Abb. 2: Aufbau DRG

Abb. 3: Wiederaufnahmeregelung

Abb. 4: OP-Zeiten in Abhängigkeit der Altersstruktur: Beispiel TEP 5-820.0 (OPS-310)

Abb. 5: Beispiel einer Mitarbeiterbefragung im OP-Bereich

Abb. 6: Plan-OP-Katalog (Beispiel)

Abb. 7: Beispiel einer OP-Planungskontingentvergabe mit Rangierzeiten

Abb. 8: Bereitstellung des Planungskontingentes (Beispiel)

Abb. 9: Verhältnis Basis-Plan/Sekundär-Plan

Abb. 10: Planinhalte eines kurzfristigen OP-Basisplanes (Beispiel)

Abb. 11: Bereitstellung des mittelfristigen Planungskontingentes (Beispiel)

Abb. 12: Auslastungsgrade mit Defizitwerten

Abb. 13: Optimale Auslastungsgrade

Abb. 14: Benötigte OP-Saalkapazität bei optimaler Auslastung

Abb. 15: Benötigte OP-Saalkapazität bei geminderter Auslastung

Abb. 16: Benötigte OP-Saalkapazität pro Wochentag

Abb. 17: Benötigte OP-Saalkapazität pro Wochentag (optimiert)

Abb. 18: OP-Tagesmanagement im Vergleich zum Flughafen

Abb. 19: Koordinations-Anforderung innerhalb einer Operation

Abb. 20: Tätigkeitsüberschneidungen zwischen zwei Operationen

Abb. 21: Beispielrechnung

Abb. 22: Koordination-Anforderung für einen OP-Saal innerhalb eines OP-Programmes

Abb. 23: Koordination-Anforderungen für mehrere OP-Säle (Zentral-OP)

Abb. 24: Beispiel: Checkliste „Patientenvorbereitung zur Operation“

Abb. 25: Aufgaben der Materialwirtschaft

Abb. 26: Zusammenhang der OP-Dokumentationsformen

Abb. 27: Beispieltableau der erfassungswürdigen Personalbindung zu einer Operation

Abb. 28: Struktur einer Operation unter dem betriebswirtschaftlichen Steuerungsaspekt (Beispiel)

Abb. 29: Beispiel für unterschiedliche Hierarchiestufen zum OP-Management

Abb. 30: OP-Management angesiedelt beim Ärztlichen Direktor

Abb. 31: OP-Management angesiedelt an der Klinik für Anästhesie und Intensivmedizin

Abb. 32: OP-Management angesiedelt an der Linie perioperative Medizin

Abb. 33: Internes OP-Organigramm als Ausgang für notwendige Organisationsentwicklungen

Abb. 34: Internes OP-Organigramm mit Gesamtleitung OP-Pflege

Abb. 35: Internes OP-Organigramm mit Personalverantwortung für die OP- und Anästhesiepflege

Abb. 36: Ansätze unterschiedlicher Personalkosten

Abb. 37: Kostenträgerarten (Beispiel)

Abb. 38: Kostenartenplan (Beispiel)

Abb. 39: Beispiel Kostenstellenplan

Abb. 40: Strukturelle Einbindung einer OP-Satzung

Abb. 41: Zusammenwirken verschiedener Prozesskreise auf das Prozessergebnis

Abb. 42: Beispiel der Prozessstandardisierung der ärztlichen Tätigkeiten bei einer laparoskopischen Cholezystektomie

Abb. 43: Räumliche Anordnung (Beispiel)

Abb. 44: Beispiel für die Kosten-Standardisierung der laparoskopischen Cholezystektomie (alle Angaben sind fiktiv)

Abb. 45: Imi-Teilprozesse einer Operation

Abb. 46: Imn-Teilprozesse einer Operation mit Kostenstellenzuordnung

Abb. 47: Zeitkorridor für Schilddrüsenoperation (Beispiel)

Abb. 48: Darstellung einer Beispielkalkulation Schilddrüsenresektion, subtotal bds. (OPS 5-062.3)

Abb. 49: OP-Minutenberechnung nach Zeitkorridore Beispielkalkulation Schilddrüsenresektion, subtotal bds. (OPS 5-062.3)

Abb. 50: Beispielrechnung Arbeitsplatzmethode im Normaldienst

Abb. 51: Beispielrechnung Zeitverschiebung im Normaldienst

Abb. 52: Beispielrechnung Leistungsmethode nach Minuten (OP-Pflege im Normaldienst)

Abb. 53: Beispielrechnung Leistungsmethoden nach Minuten (AN-Pflege im Normaldienst)

Abb. 54: Beispielrechnung Kostenträgermethode (OP-Pflege im Normaldienst)

Abb. 55: OP-Reporting: OP/Narkose-Anzahl

Abb. 56: OP-Reporting: Schnitt-Naht-Minuten/Narkose-Minuten

Abb. 57: OP-Reporting: Workflow

Abb. 58: OP-Reporting: Auslastung

Abb. 59: OP-Reporting: Produktivität

Abb. 60: Beispiel: Zielvereinbarung variable Vergütung

Abb. 61: Beispiel: Zielgewichtung variable Vergütung

Abb. 62: Beispiel: realisierte Zielerreichungsgrade variable Vergütung

Abb. 63: Beispiel: Berechnung Vergütungsbetrag variable Vergütung

Abb. 64: Unterschiedliche Interessen in der OP-Organisation

Abb. 65: Die Konfliktpyramide in der OP-Organisation

Abb. 66: Kernbereiche einer fundierten OP-DV

Abb. 67: Integration OP-DV-System (Beispiel)

Abb. 68: Schritte zur Einführung

Abb. 69: Umsetzungsplan

1 Einführung

„Die Zeiten ändern sich, und wir ändern uns in ihnen“ – eine Weisheit, die schon die alten Römer prägten. Eine Weisheit, die natürlich auch heute Bestand hat, nur mit dem kleinen Unterschied zu früher, dass wir heute oft das Gefühl haben – und dies unterscheidet uns, ohne den Römern zu nahe treten zu wollen, von damals – dass die Zeiten sich immer schneller ändern und wir es immer schwerer haben, uns diesen Veränderungen anzupassen.

Auf unser Gesundheitswesen übertragen heißt dies, dass jeder, der in diesem Bereich sein Brot verdient oder der die Leistungen dieses Gesundheitswesens in Anspruch nehmen muss, in immer rascherem Tempo mit zusätzlichen Anforderungen konfrontiert wird, die – in einer sonst vermissten Beständigkeit – komplizierter und undurchschaubarer werden. Der „gesunde Menschenverstand“ wird, so scheint es, zugunsten eines verbürokratisierten Geflechts aus Verordnungen, Gesetzen und Anweisungen in den Hintergrund gedrängt.

Das Krankenhaus als Teilbereich dieses Gesundheitswesens, einst Oase unbeobachteten wirtschaftlichen Handelns und medizinischen Selbstverwirklichungsstrebens, ist herausgerissen aus dem Vakuum der Unnahbarkeit und wird dem unterworfen, dem sich jede frei wirtschaftende Unternehmung schon immer zu unterwerfen hatte, dem Postulat der Wirtschaftlichkeit. Was im Klartext bedeutet, dass auf Dauer nur das Geld ausgegeben werden kann, das auch erwirtschaftet wird.

Eine nähere Betrachtung des Dienstleisters Krankenhaus zeigt, dass es sich bei diesem um ein sehr kompliziertes Gebilde aus unterschiedlichsten Mikroorganismen – betriebswirtschaftlich auch Leistungsbereiche genannt – handelt, die teils autonom, meist jedoch in Abhängigkeit von anderen, ihre Dienstleitung anbieten, qualitativ mehr oder weniger gut erbringen und diese dem „Generalanbieter“ Krankenhaus zur Verfügung stellen.

Gerade die Qualität der Leistungsprozesse der einzelnen Leistungsbereiche und die Fähigkeit, unterschiedliche Leistungen optimal ineinander zu verweben, entscheiden nicht nur darüber, ob der Patient die Dienstleistung des Krankenhauses nachfragt und annimmt, sondern auch darüber, ob ein Krankenhaus wirtschaftlich eine Zukunft hat, also eine „gesunde“ Kosten-Nutzen-Struktur aufweist. Die Optimierung der einzelnen Leistungsbereiche wird heute schon in vielen Fällen durch die Schaffung eigenverantwortlicher Steuerungsmöglichkeiten und -verantwortungen angestrebt, was gängigerweise (aber oft auch irrtümlich) mit dem Begriff Profitcenter belegt wird.

Einer der wichtigsten Mikroorganismen des Krankenhauses ist unstreitbar der OP-Bereich. Hier werden i. d. R. Leistungen erbracht, die nicht nur ein besonderes Maß an hochqualifizierten Mitarbeitern unterschiedlichster...