| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 11 |
| Autorenverzeichnis | 14 |
| Die Herausgeber | 16 |
| Teil I | 18 |
| Grundlagen und aktuelle Entwicklungen | 18 |
| Der Mittelstand als Akquisitionsziel von Konzernen – Eine Betrachtung aus beiden Perspektiven | 19 |
| 1 Einleitung | 19 |
| 2 Transaktionsanlässe | 20 |
| 2.1 Vorbemerkungen | 20 |
| 2.2 Veräußerung eines Tochterunternehmens | 20 |
| 2.3 Nachfolgeregelung | 21 |
| 2.4 Verstärkung durch einen strategischen Partner | 21 |
| 3 Besonderheiten bei M&A Transaktionen zwischen Konzernen und Mittelstand | 22 |
| 3.1 Vorbemerkungen | 22 |
| 3.2 Zeithorizont | 22 |
| 3.3 Organisation und Entscheidungswege | 23 |
| 3.4 Transaktionsziele | 24 |
| 3.5 M&A-Know-how | 24 |
| 3.6 Kulturelle Unterschiede | 25 |
| 3.7 Verhandlungen | 25 |
| 4 Empfehlungen für die Transaktionsgestaltung und Durchführung | 26 |
| 4.1 Vorbemerkungen | 26 |
| 4.2 Anbahnungsphase | 27 |
| 4.3 Durchführungsphase | 30 |
| 4.4 Integration und Motivation | 35 |
| 5 Schlussbemerkungen | 37 |
| Chinesisch/deutsche Transaktionen – Unkalkulierbares Wagnis oder wichtige Chance für den deutschen Mittelstand? | 39 |
| 1 Der deutsche Mittelstand als Akquisiteur und Akquisitionsziel | 40 |
| 2 Eckpunkte eines chinesisch/deutschen M&A Prozesses | 41 |
| 2.1 Allgemeiner Ablauf einer Transaktion | 41 |
| 2.2 Motive auf deutscher Seite | 41 |
| 2.3 Motive auf chinesischer Seite | 43 |
| 2.4 Herausforderungen bei chinesisch/deutschen Transaktionen | 44 |
| 2.5 Umgang mit diesen Herausforderungen | 46 |
| 3 Zusammenfassung | 49 |
| Literatur | 50 |
| Traum oder Wirklichkeit: Cross-Border-M&A im deutschen Mittelstand | 52 |
| 1 Einführung | 53 |
| 2 Cross-Border-Transaktionen in der DACH-Region | 54 |
| 2.1 Überblick | 54 |
| 2.2 Zwischenfazit | 57 |
| 3 Erfahrungen aus Cross-Border-Transaktionen | 58 |
| 3.1 Interessenten aus Industriestaaten | 58 |
| 3.2 Interessenten aus den Schwellenländern | 59 |
| 4 Fazit und Ausblick | 64 |
| Literatur | 65 |
| Teil II | 67 |
| Gestaltung der Pre-Merger-Phase als Erfolgsfaktor für die Post-Merger-Integration | 67 |
| Langfristige Vorbereitung für einen erfolgreichen M&A-Prozess aus Sicht des mittelständischen Unternehmers | 68 |
| 1?????Herausforderungen für mittelständische Unternehmer im Hinblick auf die Unternehmens-nachfolge | 68 |
| 1.1?????Die zukünftige Entwicklung des Nachfolgegeschehens unterliegt vielfältigen Einflüssen | 69 |
| 2?????Erfolgreiche Unternehmer stellen frühzeitig die Weichen für ihr Unternehmen | 70 |
| 2.1?????Bestandteile der Unternehmensstrategie | 70 |
| 2.2?????Strategieworkshops zur gemeinsamen Ausgestaltung | 71 |
| 3?????Transparenz in der Unternehmenssteuerung | 73 |
| 3.1?????Wandel gestalten: Unternehmensteuerungskonzept als Basis des Handelns | 74 |
| 4?????Das richtige Führungsteam aufbauen | 77 |
| 5?????Die Unternehmensnachfolge langfristig vorbereiten | 78 |
| 5.1?????Wesentliche Voraussetzungen für einen erfolgreichen M&A-Prozess | 80 |
| 5.2?????Vielfältige Formen der Unternehmensübergabe | 83 |
| 5.3?????Den Wert des Unternehmens ermitteln | 86 |
| 6?????Die Übergabe eines Unternehmens ist die letzte große strategische Herausforderung im Lebenswerk eines Unternehmers | 89 |
| 6.1?????Tipps zur langfristigen Vorbereitung des Generationenwechsels im Mittelstand | 90 |
| 6.2?????Altbewährtes ändert sich – die zukünftige Lebensplanung | 91 |
| 7?????Zusammenfassung | 91 |
| M&A und Mediation | 94 |
| 1 Einleitung | 95 |
| 2 Wirtschaftsmediation | 95 |
| 2.1 Anwendungsgebiete | 95 |
| 2.2 Vorteile | 96 |
| 2.3 Fehlende Eignung | 97 |
| 2.4 Verfahrensablauf | 97 |
| 2.5 Teilnehmer | 98 |
| 3 Anwendungsbereiche bei M&A-Transaktionen | 98 |
| 3.1 Konflikte bis zum Signing | 99 |
| 3.2 Konflikte zwischen Signing und Closing | 99 |
| 3.3 Konflikte nach Closing | 100 |
| 3.4 Deal Mediation | 101 |
| 3.5 Post-Merger-Integration | 102 |
| 4 Der Weg in die Mediation | 102 |
| 5 Zusammenfassung | 103 |
| Literatur | 104 |
| Spatz in der Hand oder Taube auf dem Dach? Sofortiger Verkauf oder vorherige Restrukturierung von Unternehmen in Krisensituationen | 106 |
| 1 Einleitung | 107 |
| 2 Fazit | 111 |
| Financial Due Diligence in der Pre-Merger Phase | 113 |
| 1 Einleitung | 114 |
| 2 Bedeutung der Qualität und des Umfangs der Finanzinformationen | 114 |
| 3 Bestandteile der Financial Due Diligence | 116 |
| 3.1 Analyse der Gewinn- und Verlustrechnung („GuV“) | 116 |
| 3.2 Bilanzanalyse | 121 |
| 3.3 Analyse des Cash-Flows | 127 |
| 3.4 Analyse der Geschäftsplanung | 130 |
| 4 Verzahnung der Financial Due Diligence mit der Post-Merger-Integration | 131 |
| 5 Resumee | 135 |
| Die rechtliche und steuerliche Due Diligence | 137 |
| 1 Einleitung | 138 |
| 2 Vorbereitung der Due Diligence | 140 |
| 3 Prüfungsfelder der rechtlichen und steuerlichen Due Diligence | 142 |
| 4 Organisation des Verkaufsprozesses aus Verkäufersicht | 147 |
| „Wettbewerbsvorteil oder Desaster“. Die Erfolgswahrscheinlichkeit von Akquisitionen deutlich erhöhen | 150 |
| Literatur | 159 |
| Teil III | 160 |
| Post-Merger-Integration im Mittelstand | 160 |
| Die ersten 100 Tage im Rahmen einer Post-Merger-Integration mittelständischer Unternehmen | 161 |
| 1 Einleitung | 161 |
| 2 Definition der ersten 100 Tage | 163 |
| 3 Die klassischen „ersten 100 Tage“ | 164 |
| 3.1 Typische Kernbereiche der Integration | 164 |
| 3.2 Chronologie der Integrationsaktivitäten während der ersten 100 Tage | 165 |
| 4 Sicherstellung einer optimalen „ersten 100 Tage“ einer Post-Merger-Integration im Mittelstand | 166 |
| 4.1 Vor den „ersten 100 Tagen“ – Definition der Integrationsstrategie um Zielerreichung messbar zu machen | 167 |
| 4.2 Risikomanagement zur reibungslosen Geschäftsfortführung während der Integration | 169 |
| 4.3 Durchdachtes Change Management um die gesamte Belegschaft mitzunehmen | 170 |
| 5 Fazit | 172 |
| Literatur | 173 |
| Post-Merger-Management als Metakompetenz | 174 |
| 1 Einleitung | 175 |
| 2 Bestandteile der Merger-Metakompetenz | 175 |
| 2.1 Projektmanagement | 176 |
| 2.2 Change Management | 179 |
| 2.3 Strategie Kompetenz | 181 |
| 2.4 Führungskompetenz | 183 |
| 3 Herausforderungen bei der Entwicklung von Merger-Kompetenz | 184 |
| 3.1 Kompetenzerwerb im Unternehmensalltag als evolutionärer Prozess | 184 |
| 3.2 Anders beim Merger | 185 |
| 4 Beobachtungen zur Entwicklung von Merger Kompetenz | 186 |
| 4.1 Ressourcen | 187 |
| 4.2 Kopplung von Transaktion und Integration | 188 |
| 4.3 Playbook als Handlungsrahmen | 189 |
| 4.4 Lessons Learned | 189 |
| 5 Fazit | 189 |
| Literatur | 190 |
| Projektmanagement einer Post-Merger-Integration | 192 |
| 1 Einleitung | 193 |
| 1.1 Das Integrationsvorgehen muss Orientierung geben | 195 |
| 1.3 Risikomanagement muss sein | 201 |
| 1.4 Ohne erprobte Methoden und Tools keine Projekteffizienz | 203 |
| 1.5 „Clean Team“-Strukturen bei Transaktionen aufsetzen | 205 |
| 2 Fazit | 207 |
| Literatur | 207 |
| Element einer gelungenen Unternehmenstransaktion | 209 |
| 1 Bedeutung des Risikomanagements für die Phase der Post-Merger-Integration | 210 |
| 2 Risikomanagement im Unternehmen | 211 |
| 2.1 Begriffsabgrenzung und Notwendigkeit des Risikomanagements | 211 |
| 2.2 Prozessablauf des Risikomanagementsystems | 213 |
| 3 Besonderheiten des Risikomanagements in der Phase der Post-Merger-Integration | 216 |
| 3.1 Vorbemerkungen | 216 |
| 3.2 Rechnungswesen | 216 |
| 3.3 Steuern | 218 |
| 3.4 Berichts- und Meldewesen | 219 |
| 3.5 Prozessmanagement | 220 |
| 3.6 Personalmanagement | 221 |
| 3.7 Nachwirkungen aus dem Transaktionsvertrag | 222 |
| 3.8 Fragen der Corporate Governance | 224 |
| 3.9 Zwischenfazit | 225 |
| 4 Empfehlungen für die Praxis | 226 |
| Literatur | 227 |
| Der Faktor Mensch | 229 |
| 1 Einleitung | 229 |
| 1.1 Ein Beispiel aus der Praxis | 230 |
| 1.2 Menschen, nicht Prozesse entscheiden über den Erfolg | 230 |
| 2 Gefahren für M&A-Transaktionen | 231 |
| 2.1 Falsche Annahmen | 231 |
| 2.2 Vergleichbare Situationen, ähnliche Risiken | 232 |
| 2.3 Folgen einer mangelnden HR-Strategie | 233 |
| 3 HR-Strategie bei der Post-Merger-Integration | 234 |
| 3.1 Die Strategie | 235 |
| 3.2 Der Entwurf eines Kompetenzmodells | 235 |
| 3.3 Entwicklung eines operativen Personalmanagementkonzepts | 236 |
| 3.4 Strategiedokumentation | 236 |
| 4 Praxisbeispiel für eine gelungene PMI | 237 |
| 4.1 Vereinheitlichung der Vergütungssysteme | 237 |
| 4.2 Standortverlegung und IT-Systemwechsel | 238 |
| 4.3 Kritische Personalfragen | 238 |
| 4.4 Fazit | 239 |
| 5 HR-Maßnahmen bei internationalen PMI | 239 |
| 5.1 Interkulturelle Kompetenz wichtig | 239 |
| 5.2 Beispiel: Deutschland und China | 240 |
| 6 Fazit: Wer Menschen in den Mittelpunkt stellt, hat Erfolg | 241 |
| Die Macht strategischer Kommunikation | 242 |
| 1 Einleitung | 242 |
| 2 M&A-Kommunikation als Königsdisziplin | 243 |
| 3 Die Phasen der M&A-Kommunikation | 244 |
| 3.1 Planung und Vorbereitung | 244 |
| 3.2 Ankündigung der Transaktion und Vollzugsmeldung | 247 |
| 3.3 Post-Merger-Kommunikation | 248 |
| 4 Die richtige Kommunikationsstrategie für den richtigen Anlass | 250 |
| 4.1 Abwehrkommunikation | 250 |
| 4.2 Angriffskommunikation | 255 |
| 4.3 Private M&A | 256 |
| 5 Zusammenfassung | 257 |
| Literatur | 258 |
| Kulturelle Integrationsrisiken pragmatisch erfassen | 259 |
| 1 Einführung | 260 |
| 2 Unternehmenskultur – notwendige oder entbehrliche Variable im M&A-Prozess? | 260 |
| 2.1 Unternehmenskultur und M&A-Transaktionen im Mittelstand | 260 |
| 2.2 Mythos Unternehmenskultur | 262 |
| 2.3 Unternehmenskultur: Ein harter weicher Faktor | 263 |
| 2.4 Das Produktivitätsniveau der Transaktionspartner im M&A-Prozess | 265 |
| 3 Cultural Due Diligence in der Pre- und Post-Merger-Phase einer Transaktion | 266 |
| 3.1 Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Kulturanalyse? | 266 |
| 3.2 Pragmatische Kulturanalyse anhand von Danger Signs | 269 |
| 4 Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen kulturellen Integration | 273 |
| Literatur | 275 |
| Zur Bedeutung des Kunden im Rahmen der Post-Merger-Integration am Beispiel des Logistiksektors | 276 |
| 1 Unternehmenszusammenschlüsse in der Logistik | 277 |
| 1.1 Merger & Acquisitions in der Logistik | 277 |
| 1.2 Post-Merger-Integration als Mittel der Kundenbindung im Fokus | 278 |
| 1.3 Vorgehensweise | 279 |
| 2 Hintergrund | 279 |
| 2.1 Unternehmensintegrationen in der Logistik | 279 |
| 2.2 Gründe für die Unternehmensintegration | 280 |
| 2.3 Ablauf einer Fusion | 280 |
| 3 Fallstudie | 281 |
| 3.1 Entstehungsgeschichte | 281 |
| 3.2 Träger der Unternehmensintegration | 282 |
| 3.3 Kundenbindung im Rahmen der Unternehmensintegration | 283 |
| 3.4 Wirtschaftliche Entwicklung | 283 |
| 4 Deutungsversuch | 284 |
| 5 Fazit | 285 |
| Literatur | 285 |
| IT-Integration bei Unternehmens-Mergern | 288 |
| 1?????Einleitung | 289 |
| 2?????Bereiche der IT-Integration | 290 |
| 3?????Due Diligence | 291 |
| 4?????Vorbereitung ab Signing | 294 |
| 5?????Integration ab Closing | 296 |
| 6?????Fazit | 297 |
| Internationalisierung per Cross-Border-Transaktionen und deren Besonderheiten im Post-Merger-Integration-Prozess | 298 |
| 1 Einleitung | 299 |
| 2 Entwicklungen und Trends von Cross-Border-Transaktionen deutscher Unternehmen | 299 |
| 3 Motive der Cross-Border-Transaktionen für den Mittelstand | 302 |
| 4 Besonderheiten der Cross-Border-Transaktionen | 305 |
| 5 Besonderheiten der Cross-Border-Transaktionen für den Post-Merger-Integration-Prozess | 310 |
| 6 Case Study – Akquisition und Post-Merger-Integration eines europäischen Elektronikunternehmens | 314 |
| 7 Fazit und Grundregeln für Cross-Border-Transaktionen und den PMI-Prozess | 318 |
| Finanzwirtschaftliche Erfolgsmessung von M&A: Ergebnisse vom österreichischen Markt | 320 |
| 1 Einleitung | 321 |
| 2 M&A in Österreich | 321 |
| 3 Erfolgsmessung von M&A aus finanzwirtschaftlicher Perspektive | 324 |
| 3.1 Charakteristika von Transaktionen im Mittelstand | 324 |
| 3.2 Studien zur Erfolgsmessung | 325 |
| 3.3 Ergebnisse einer jahresabschlussbasierten Studie zu M&A-Aktivitäten in Österreich | 330 |
| 4 Diskussion und Fazit | 333 |
| Literatur | 334 |
| Erfolgskontrolle von M&A-Transaktionen | 338 |
| 1 Problemstellung | 338 |
| 2 Der M&A-Mehrwert | 340 |
| 2.1 Erste Berechnungsvariante des M&A-Mehrwertes | 340 |
| 2.2 Zweite Berechnungsvariante des M&A-Mehrwertes | 342 |
| 2.3 Integration des M&A-Mehrwertes in einen Discounted Cashflow-Approach | 343 |
| 3 Aufbau einer Kontrollrechnung für den M&A-Mehrwert | 344 |
| 3.1 Bestimmung der aktuellen Mehrwertabweichung | 344 |
| 3.2 Identifikation zeitlicher Teilabweichungen | 347 |
| 3.3 Identifikation sachlicher Teilabweichungen | 348 |
| 3.4 Entwicklung und Kommunikation einer Kontrollmatrix | 349 |
| Literatur | 351 |
| Teil IV | 352 |
| Best Practice Post-Merger-Integration – Case Studies für den Mittelstand | 352 |
| 100 Tage DATAGROUP. Ein Leitfaden zur Eingliederung von Akquisitionen | 353 |
| 1 Einleitung | 353 |
| 2 Im Fokus: Prozesse, Führung, Kommunikation | 355 |
| 3 Standardisierung von Prozessen | 356 |
| 4 Zentralisierung mit Bedacht | 357 |
| 5 Kommunikation und Führung | 358 |
| 6 Allheilmittel Leitfaden? | 359 |
| Literatur | 361 |
| Fallbeispiel der USU Software AG: Integration des Lizenzmanagement-Spezialisten Aspera GmbH | 363 |
| Literatur | 379 |
| Hat sich der Deal gelohnt? Herausforderungen bei der Nachkalkulation von Erwerben kleiner Unternehmen am Beispiel des TÜV SÜD | 380 |
| 1 Grundsätzliche Überlegungen | 380 |
| 2 Strategische Ziele | 381 |
| 3 Finanzielle Ziele | 382 |
| 4 Messung des Akquisitionserfolges | 387 |
| 5 Akquisitionsplanung im TÜV SÜD Konzern | 389 |
| 6 Akquisitionscontrolling im TÜV SÜD Konzern | 395 |
| Literatur | 400 |
| Teil V | 402 |
| Ausblick | 402 |
| Post-Merger-Integration erfolgreich gestalten – sieben Empfehlungen für den mittelständischen Unternehmer | 403 |
