| Prof. Dr. Ulrich Krystek – Wissenschaftler und Freund | 7 |
| Vorwort | 9 |
| Inhaltsverzeichnis | 10 |
| Teil I Strategisches Controlling als Führungsunterstützung | 12 |
| Rationalitätssicherung als zentrale Aufgabe des Strategischen Controllings | 13 |
| 1 Einführung | 13 |
| 2 Zum Konzept der Rationalitätssicherung | 14 |
| 3 Spezifische Rationalitätsbedingungen strategischer Führung und Steuerung und deren Konsequenzen für die Ausgestaltung der Rationalitätssicherung | 15 |
| 3.1 Überblick | 15 |
| 3.2 Hoher Anteil von Intuition als Problemlösungsmechanismus | 16 |
| 3.3 Verteilung der Wissensbasis | 17 |
| 3.4 Besondere Kontrollbedingungen | 18 |
| 3.5 Verbindung von Strategiefindung und Strategieimplementierung | 19 |
| 3.6 Zwischenfazit | 20 |
| 4 Rolle der Controller | 21 |
| 4.1 Struktur des Vorgehens | 21 |
| 4.2 Controller in der Strategiefindung | 21 |
| 4.3 Controller in der Strategiedurchsetzung | 22 |
| 4.4 Controller in der Strategiekontrolle | 23 |
| 4.5 Anforderungen an Controller | 23 |
| 5 Empirische Ergebnisse | 25 |
| 6 Zusammenfassung | 27 |
| Literatur | 27 |
| Herausforderungen an das Controlling bei der Strategieumsetzung | 29 |
| 1 Strategieumsetzung als Erfolgsfaktor | 29 |
| 2 Die strategischen Herausforderungen an das Controlling | 30 |
| 3 Strategisches Controlling zur Unterstützung des strategischen Managements | 32 |
| 4 Controlling und Strategieumsetzung | 34 |
| 4.1 Aufgabenbereiche der Strategieumsetzung | 34 |
| 4.2 Operationalisierung der Strategie | 35 |
| 4.3 Gestaltung des Strategieumsetzungssystems | 37 |
| 4.4 Strategische Kontrollen | 38 |
| 5 Trends | 39 |
| Literatur | 40 |
| Zur Verknüpfung von operativer und strategischer Planung | 42 |
| 1 Operative und strategische Planung als Elemente eines geschlossenen Planungssystems | 42 |
| 2 Die Umsetzung der Balanced Scorecard in eine operative Planung | 44 |
| Literatur | 54 |
| Rationalitätssicherung durch strategische Kontrolle | 55 |
| 1 Einführung | 55 |
| 2 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung | 55 |
| 3 Controlling und strategische Kontrolle | 57 |
| 3.1 Kontrolle als Funktion der Rationalitätssicherung | 57 |
| 3.2 Objekte der Kontrolle im Controlling | 58 |
| 3.3 Horizonte der Kontrolle im Controlling | 59 |
| 3.4 Strategische Kontrolle in der Controllingpraxis | 61 |
| 4 Zur Verbesserung der strategischen Früherkennung mit Hilfe von Controlling-Systemen | 63 |
| 4.1 Verbesserung durch Systemanpassung | 63 |
| 4.2 Verbesserung durch Systemintegration | 65 |
| 4.3 Verbesserung durch Kommunikationsplattformen | 66 |
| 5 Fazit | 67 |
| Literatur | 68 |
| Wie sind Strategien überprüfbar? – Vorschlag für eine Strategische Visitenkarte | 71 |
| 1 Sind Strategien „rechenbar"? | 71 |
| 2 Vier Leitgedanken einer guten Strategie | 71 |
| 2.1 Definition des Geschäftsfeldes | 72 |
| 2.2 Stärke im Wettbewerb | 75 |
| 2.3 Attraktivität der Märkte | 77 |
| 2.4 Operative Effizienz | 79 |
| 3 Strategie auf Unternehmensebene – das Unternehmensportfolio | 80 |
| 4 Die strategische Visitenkarte – ein strategischer Rahmen | 82 |
| 5 Fazit: Klare Struktur ist die Basis einer guten Strategie | 84 |
| Strategic Management Accounting – Begriff und Anwendungsstand in der Unternehmenspraxis | 86 |
| 1 Einleitung | 86 |
| 2 Unterschiede im SMA-Verständnis | 87 |
| 3 Studien zum Verbreitungsgrad der SMA-Instrumente | 88 |
| 4 Einflussgrößen auf den SMA-Einsatz | 93 |
| 4.1 Land | 93 |
| 4.2 Industrie | 95 |
| 4.3 Unternehmensgröße | 95 |
| 4.4 Strategie | 96 |
| 4.5 Bewusste Strategieformulierung | 97 |
| 4.6 Partizipation der Controller im strategischen Entscheidungsprozess | 98 |
| 4.7 Marktorientierung | 98 |
| 4.8 Ergebniswirkung durch SMA-Einsatz | 98 |
| 5 Fazit und Ausblick | 99 |
| Literatur | 100 |
| Vertrauen und Controlling – Ein Spannungsverhältnis im Spiegel der Forschung | 103 |
| 1 Einleitung | 103 |
| 2 Vertrauen: ein theoretischer Bezugsrahmen | 104 |
| 2.1 Einführung | 104 |
| 2.2 Voraussetzungen | 105 |
| 2.3 Vertrauensebenen | 106 |
| 2.4 Konstrukt des Vertrauens | 107 |
| 2.5 Wirkungen | 107 |
| 3 Zum Verhältnis von Controlling und Vertrauen | 108 |
| 3.1 Elemente eines vertrauensbasierten Controllings | 108 |
| 3.2 Gestaltung der Budgetierung für ein vertrauensbasiertes Controlling | 109 |
| 3.3 Vertrauen und Controlling in einer Supply Chain | 112 |
| 3.3.1 Vertrauen zwischen Supply-Chain-Partnern | 112 |
| 3.3.2 Zum Verhältnis von Vertrauen und Controlling in einer Supply Chain | 113 |
| 3.3.3 Dynamik der Vertrauensbeziehung in einer Supply Chain | 115 |
| 4 Fazit und Ausblick für die Controlling-Forschung | 116 |
| Literatur | 118 |
| Teil II Funktions- und bereichsbezogene Aufgabenstellungen des Strategischen Controllings | 123 |
| Goodwill-Controlling nach IAS 36 | 124 |
| 1 Einleitung | 124 |
| 2 Anforderungen an ein Goodwill-Controlling | 125 |
| 2.1 Funktionale Anforderungen | 125 |
| 2.2 Organisatorische Anforderungen | 125 |
| 3 Der Goodwill Impairment Test nach IAS 36 | 126 |
| 3.1 Wesen und bilanzielle Behandlung des derivativen Goodwills | 126 |
| 3.2 Systematik des Goodwill-Werthaltigkeitstests nach IAS 36 | 127 |
| 3.2.1 Zeitpunkt des Impairment Tests und testauslösende Indikatoren | 127 |
| 3.3 Bildung von zahlungsmittelgenerierenden Einheiten | 128 |
| 3.3.1 Quantifizierung der Wertminderung | 129 |
| 4 Einsatz des Impairment Tests als Controlling-Instrument | 132 |
| 4.1 Kausalität von Goodwillabschreibungen aus Sicht von Rechnungslegung und Controlling | 132 |
| 4.2 Erkennung von Risiken | 132 |
| 4.3 Bewertung von Risiken | 135 |
| 4.4 Maßnahmen zur Risikohandhabung | 136 |
| 4.5 Organisatorische Umsetzung | 137 |
| 5 Fazit | 139 |
| Literatur | 139 |
| Investitionscontrolling und Anreizsysteme | 141 |
| 1 Einleitung | 141 |
| 2 Untersuchungsgegenstand | 142 |
| 3 Anreizdefizite im Investitionsprozess | 142 |
| 4 Anreizsysteme im Investitionscontrolling | 143 |
| 5 Das Osband-Reichelstein-Schema | 144 |
| 6 Das Weitzman-Schema | 145 |
| 7 Unsichere Erwartungen des Bereichsmanagers | 146 |
| 8 Schwachstellen der Schemata | 148 |
| 9 Gewinnbeteiligung und Groves-Schema | 150 |
| 10 Fazit | 153 |
| Literatur | 153 |
| Hybride Finanzierungsinstrumente als Gestaltungselement finanzwirtschaftlicher Wertsteigerungsstrategien | 155 |
| 1 Einleitung | 155 |
| 2 Grundlagen wertorientierter Unternehmensführung | 155 |
| 2.1 Wertorientierung der Unternehmenspolitik | 155 |
| 2.2 Ermittlung des Unternehmenswertes | 157 |
| 3 Finanzwirtschaftliche Wertsteigerungsstrategien | 158 |
| 3.1 Neoklassische Finanzierungstheorie | 158 |
| 3.2 Asymmetrische Informationsverteilung | 159 |
| 3.3 Funktion von Finanzierungsentscheidungen | 160 |
| 4 Mezzanine-Kapital | 161 |
| 4.1 Charakteristika | 161 |
| 4.2 Hybride Finanzierungsinstrumente | 162 |
| 5 Beurteilung hybrider Finanzierungsinstrumente | 164 |
| 5.1 Informationsökonomische Aspekte | 164 |
| 5.2 Steuerliche Aspekte | 167 |
| 5.3 Anwendungsbezogene Aspekte | 167 |
| 6 Fazit | 168 |
| Literatur | 168 |
| Organisations-Controlling und strategisches Controlling | 170 |
| 1 Einleitung | 170 |
| 2 Strategisches Controlling und Frühaufklärung | 170 |
| 3 Defizite der Organisationsgestaltung | 171 |
| 4 Aufgaben des Organisations-Controllings | 172 |
| 4.1 Festlegung des Gegenstands | 172 |
| 4.2 Festlegung der Bewertungskriterien | 173 |
| 4.2.1 Conformance-Controlling der Organisation | 173 |
| 4.2.2 Performance-Controlling der Organisation | 174 |
| 4.3 Erhebung des Istzustands | 175 |
| 4.4 Bestimmung von Soll-Ist-Differenzen und Ableitung von Maßnahmen | 175 |
| 5 Implementierung des Organisations-Controllings | 176 |
| 5.1 Formen | 176 |
| 5.2 Organisation | 178 |
| 6 Fazit | 180 |
| Literatur | 180 |
| Strategisches Reorganisationscontrolling | 183 |
| 1 Problemstellung | 183 |
| 2 Reorganisationsprojekte als Objekt des strategischen Controllings | 183 |
| 2.1 Grundelemente organisatorischer Gestaltung | 183 |
| 2.2 Strategisches Controlling als Unterstützungsfunktion im Reorganisationsprojekt | 187 |
| 3 Konzeption eines strategischen Reorganisationscontrollings | 189 |
| 3.1 Ziele des strategischen Reorganisationscontrollings | 189 |
| 3.2 Aufgaben des strategischen Reorganisationscontrollings | 191 |
| 3.2.1 Aufgaben im Rahmen der Reorganisationsplanung | 191 |
| 3.3 Aufgaben im Rahmen der Reorganisationssteuerung und -kontrolle | 196 |
| 3.4 Instrumente des strategischen Reorganisationscontrollings | 199 |
| 3.5 Organisation eines strategischen Reorganisationscontrollings | 201 |
| Literatur | 203 |
| Ökologisch nachhaltige Logistik – Ansätze zur Konzeption und Bewertung | 206 |
| 1 Einführung | 206 |
| 2 Ökologische Nachhaltigkeit | 207 |
| 3 Anspruchsgruppen und Treiber von ökologischer Nachhaltigkeit in der Logistik | 209 |
| 4 Gestaltung ökologisch nachhaltiger Logistik | 211 |
| 5 Bedeutung und Umsetzungsstand in Unternehmen | 213 |
| 5.1 Bedeutung für die Unternehmen | 213 |
| 5.2 Umsetzungsstand und Handlungsfelder ökologisch nachhaltiger Logistik | 215 |
| 5.2.1 Transport und Verpackung | 215 |
| 5.2.2 Grüne Beschaffung | 216 |
| 5.2.3 Einbindung von Logistikdienstleistern (LDL) | 216 |
| 5.2.4 Messung und Bewertung | 217 |
| 6 Zwischenfazit | 218 |
| 7 Ökologieorientiertes Logistikmanagement | 219 |
| 7.1 Stoffstrom-, Umwelt- und Supply Chain Management | 220 |
| 7.2 Prozessbeherrschung durch Umweltassessment | 221 |
| 7.3 Umwelt-Logistik-Controlling | 222 |
| 8 Fazit | 224 |
| Literatur | 224 |
| Teil III Spezielle Aufgaben und Instrumente des Strategischen Controllings | 227 |
| Die Zukunft ist anders anders – Extrapolation und Konstanzannahmen als Instrumente und Fallstricke der Zukunftsschau | 228 |
| 1 Einleitung | 228 |
| 2 Die Hemmnisse der Zukunftsschau1 | 229 |
| 2.1 Erste Negationen: Die Umwelt ist weder konstant noch kontrollierbar | 230 |
| 2.2 Weitere Prognosehürden: Die Unbeständigkeit des Wandels | 231 |
| 2.2.1 Mangelnde Trendkonstanz | 231 |
| 2.2.2 Beschleunigter Umweltwandel | 232 |
| 2.3 Substanzielle Prognosegrenzen: Die Unbeständigkeit der Ursachen | 233 |
| 3 Folgerungen: Was tun, wenn die Zukunft ungewiss bleibt? | 234 |
| Literatur | 235 |
| Strategic Foresight – Trend- und Zukunftsforschung als Strategieinstrument | 237 |
| 1 Strategic Foresight: Sich auf die Zukunft einstellen | 237 |
| 2 Strategic Foresight: Konzept und Definition | 239 |
| 2.1 Was ist Trendforschung? | 239 |
| 2.2 Was ist Zukunftsforschung? | 240 |
| 2.3 Strategic Foresight: Strategische Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen | 242 |
| 2.4 Verwandte Begriffe und Konzepte | 243 |
| 3 Unterstützung der strategischen Entscheidungsfindung | 246 |
| 3.1 Bildung und Erneuerung von Zukunftsannahmen durch Strategic Foresight | 246 |
| 3.2 Ansätze zur Entscheidungsunterstützung durch Strategic Foresight | 247 |
| 3.3 Phasenspezifische Unterstützung strategischer Entscheidungsprozesse | 249 |
| 3.4 Anforderungen an leistungsfähige Foresight-Prozesse | 251 |
| Literatur | 253 |
| Analyse des Reifegrades Strategischer Frühaufklärungssysteme in multinationalen Unternehmen | 256 |
| 1 Einleitung | 256 |
| 1.1 Stand der Forschung | 258 |
| 2 Ziele und Vorgehen | 259 |
| 3 Ergebnisse | 260 |
| 3.1 Informationsnutzung | 260 |
| 3.2 Methodennutzung | 261 |
| 3.3 Personen & Netzwerke | 262 |
| 3.4 Organisation | 263 |
| 3.5 Kulturelle Aspekte | 264 |
| 4 Zusammenfassung | 265 |
| Literatur | 266 |
| Zum Zusammenspiel von Frühaufklärung und Szenariotechnik | 270 |
| 1 Einleitung | 270 |
| 2 Frühaufklärung und Szenario-Technik als Instrumente des strategischen Controllings | 271 |
| 2.1 Frühaufklärung | 271 |
| 2.2 Szenario-Technik | 272 |
| 2.3 Integrierter Einsatz von Frühaufklärung und Szenario-Technik | 273 |
| 3 Fazit | 276 |
| Literatur | 277 |
| Bilanzratings als Instrument zur Risikofrüherkennung im Prüfungsprozess | 278 |
| 1 Einleitung | 278 |
| 2 Going-Concern und Frauds im Kontext der Wirtschaftsprüfung | 279 |
| 3 Frauds, Krisen und Going-Concern | 281 |
| 4 Bilanzratings | 285 |
| 5 Empirische Eindrücke | 287 |
| 5.1 Neue Heimat | 287 |
| 5.2 Metallgesellschaft | 289 |
| 5.3 Balsam | 289 |
| 5.4 Bremer Vulkan | 290 |
| 5.5 Philipp Holzmann | 291 |
| 5.6 Comroad | 292 |
| 6 Handlungsempfehlungen | 294 |
| 7 Zusammenfassung | 296 |
| Literatur | 296 |
| Risikomanagement und KonTraG | 298 |
| 1 Ausgangslage | 298 |
| 2 Risikomanagement in Unternehmen | 301 |
| 2.1 Risikobegriff | 301 |
| 2.2 Risikomanagementprozess | 302 |
| 3 Verankerung in der Organisationsstruktur | 304 |
| 4 Risikomanagement nur Kosten oder auch Nutzen? | 306 |
| 5 Fazit | 307 |
| Literatur | 308 |
| Konzernweites Risikomanagement – Konzeptionelle Grundlagen und empirische Befunde | 310 |
| 1 Einleitung | 310 |
| 2 Konzeptionelle Grundlagen eines konzernweiten Risikomanagements | 311 |
| 2.1 Bestandteile eines konzernweiten Risikomanagementsystems | 311 |
| 2.2 Risikokonsolidierungskreis | 312 |
| 2.3 Ausrichtung an rechtlicher oder wirtschaftlicher Struktur | 314 |
| 2.4 Wesentlichkeitsgrenzen | 315 |
| 2.5 (De)Zentralisierung des Risikomanagements | 315 |
| 3 Empirische Befunde zum konzernweiten Risikomanagement | 316 |
| 3.1 Forschungsdesign | 316 |
| 3.2 Allgemeine Befunde | 317 |
| 3.3 Befunde zum Risikokonsolidierungskreis | 318 |
| 3.4 Befunde zur Ausrichtung an der rechtlichen oder wirtschaftlichen Struktur | 319 |
| 3.5 Befunde zu Wesentlichkeitsgrenzen | 320 |
| 3.6 Befunde zur (De)Zentralisierung des Risikomanagements | 321 |
| 4 Zusammenfassung | 323 |
| Literatur | 324 |
| Beitrag des strategischen Controllings zur Krisenvermeidung und -bewältigung | 326 |
| 1 Einleitung | 326 |
| 2 Unternehmenskrisen | 326 |
| 2.1 Stand der Krisenforschung | 327 |
| 2.2 Begriffsbildung | 328 |
| 2.3 Krisenarten | 330 |
| 2.4 Krisenstadium und -verlauf | 332 |
| 2.5 Krisenursachen | 333 |
| 3 Begriff des Krisenmanagements | 336 |
| 3.1 Krisenvermeidung | 338 |
| 3.1.1 Antizipatives Krisenmanagement | 338 |
| 3.1.2 Präventives Krisenmanagement | 341 |
| 3.2 Krisenbewältigung | 343 |
| 4 Fazit | 348 |
| Literatur | 348 |
| Autorenverzeichnis | 352 |
| Publikationsverzeichnis von Prof. Dr. Ulrich Krystek | 356 |
| Einzelveröffentlichungen | 356 |
| Gemeinschaftsveröffentlichungen in Zusammenarbeit mit: | 362 |
