| Inhaltsverzeichnis | 5 |
| Vorwort zur 3. Auflage | 8 |
| Vorwort zur 1. Auflage | 10 |
| I. Kapitel: EinleitungÜber Wandel und Wandlungen | 12 |
| Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel | 13 |
| Supervision | 13 |
| Organisationsentwicklung (OE) | 16 |
| OE in Deutschland | 17 |
| Kennzeichen | 19 |
| Coaching | 20 |
| Supervision und Organisationsentwicklung – Skizze einer Annährungsgeschichte oder: Vom ungeliebten Geschwister zum anerkannten Partner | 22 |
| Ausblick | 23 |
| Literatur | 24 |
| Systemreflexion und Systemgrenzen in einer entgrenzten Wirtschaft – Folgen für Beratung in und von Organisationen | 26 |
| Supervision als selbstreflexive Steuerungshilfe von Organisationen (Ausgangssituation) | 26 |
| Supervision und Beratung als Grenz- und Sinnreflexion von Systemen | 30 |
| Literatur | 36 |
| Widerspruchsarbeit – veränderte Arbeitsbedingungen in den psychosozialen Arbeitsfeldern | 38 |
| Entgrenzung der Lebensverhältnisse | 42 |
| Die Perspektive der Praxis | 43 |
| Veränderte gesellschaftliche Leitnormen und wachsende Selbstkontrolle2 | 46 |
| Wie kommt es zu dieser anhaltenden „Arbeitsbereitschaft“? | 46 |
| Gibt es Auswege und Lösungen? | 48 |
| Professionelle Beziehungsarbeit ist eine angemessene und notwendige Investition in gesellschaftliche Zukunft. | 49 |
| Literatur | 50 |
| Worum es in der Beratung von professionals im Grunde geht: Sinnfindung in der Arbeit durch verantwortetes Streben nach Glück | 52 |
| Vom Glück und Unglück der professionals heute | 54 |
| Professionelle zwischen Professions- und Unternehmenslogik | 54 |
| Professionelle als Arbeitskraftunternehmer | 56 |
| Verantwortetes Glück – die Perspektive sinnvoller Arbeit | 58 |
| Das Streben nach Glück als Motivator für gute Arbeit | 58 |
| Verantwortungsübernahme als Evaluationsinstanz | 59 |
| Beratung als Ort der Kontemplation | 60 |
| Wie Beratung zur Besinnung auf beglückende, verantwortungsvolle Arbeit beitragen kann | 60 |
| Welches Beratungswissen dazu nötig ist | 62 |
| Warum nur gute Beratung helfen kann | 62 |
| Wie das Interesse der Organisation am Erfolg mit dem Streben der professionals nach Glück in der Beratung sinnvoll verbunden werden kann | 64 |
| Glücksmanagement durch soziometrische Aufstellungsarbeit | 64 |
| Entscheidungsfindung durch Dilemmaarbeit | 65 |
| Literatur | 67 |
| II. Kapitel: Grundlagen | 69 |
| Diagnose in Supervision und Organisationsberatung | 70 |
| Einleitung | 70 |
| Thesen | 71 |
| Grundmodelle von Beratung | 72 |
| Phasen des Beratungsprozesses | 75 |
| Die Etablierung des Beratungssystems | 76 |
| Verfahren der Informationsgewinnung und -verarbeitung | 78 |
| Diagnoseverfahren in der Organisationsberatung | 79 |
| Entwicklung des Designs für die Diagnosephase | 80 |
| Schlussfolgerungen | 82 |
| Literatur | 84 |
| Auftragsklärung – Interventionen auf dem Wege zur Konstituierung eines Beratungssystems | 86 |
| Einleitung | 86 |
| Diskussion | 96 |
| Literatur | 97 |
| Selbstorganisation und Problemlösen als Eckpunkte einer allgemeinen Beratungstheorie | 98 |
| Beratung im Kontext einer komplexen gesellschaftlichen Situation | 98 |
| Gesellschaftliche Kontexte | 99 |
| Organisationale Kontexte | 100 |
| Konsequenzen für die Gestaltung des Beratungsprozesses | 101 |
| Beratung als Förderung von Selbstorganisationsprozessen | 102 |
| Das Konzept des Synergetischen Prozessmanagements | 102 |
| Förderung der Selbstorganisation durch Realisierung generischer Prinzipien | 103 |
| Phasenorientierte Problemlösetheorie zur Reduktion der Komplexität von Beratungsprozessen | 108 |
| Fazit | 114 |
| Literatur | 116 |
| Über die Funktion personenorientierter Beratung in Organisationen1 | 118 |
| Personen als Teil der Organisationsstruktur – eine „anti-humanistische“ Sichtweise von Organisationen | 120 |
| Das Weberianische Verständnis von Organisation und Person: Stärken und Schwächen | 121 |
| Das Luhmannsche Verständnis: Personen als Teil der Organisationsstruktur | 122 |
| Weswegen die Personalentwicklung ein stumpfes Schwert zur Veränderung von Organisationen ist | 124 |
| Die Schwierigkeiten bei der Veränderung von Personen | 125 |
| Das Zusammenspiel von Selbst – und Fremderwartung bei der Veränderung von Personen | 126 |
| Zu latenten Funktionen: Personalisierung | 127 |
| Auf der Suche nach Latenzen: Die ersten Ergebnisse der Analyse von Beratungsinteraktionen | 128 |
| Der Mechanismus: Die Effekte der Rahmungen personenorientierter Beratung in Organisationen | 130 |
| Dysfunktionen und Funktionen von personellen Zurechnungen | 132 |
| Fazit: Zwischen dem Anspruch, Supernanny der Organisation zu sein und Entlastungswirkungen für die Organisation zu erzielen | 135 |
| Literatur | 136 |
| III. Kapitel: Fokus Supervision | 140 |
| Organisationssupervision – Raum für wachsende Anforderungen | 141 |
| Praxisthemen im Verbund mit großen Fragestellungen der Supervision | 141 |
| Organisationssupervision – von Beginn an von außen geprägt | 143 |
| Veränderungen in der Arbeitswelt und ihr Niederschlag in der Organisationssupervision | 145 |
| Der sozio-emotionale Raum und seine Kontexte | 145 |
| Supervisionsprojekte im Wandel der Arbeitswelt (Beispiele) | 147 |
| Spannungsfelder der veränderten Arbeitswelt als Supervisionsthemen | 149 |
| Ein Nebenthema: Neue Arbeitsformen – neue Supervisionsfelder | 151 |
| Fachliche und persönliche Auseinandersetzungen der SupervisorInnen | 152 |
| Literatur | 154 |
| Team-Supervision und Teamarbeit | 155 |
| Einleitung | 155 |
| Teamarbeit | 155 |
| Gemeinsamkeiten von Teamfall- und Teamentwicklungssupervision | 159 |
| Erstgespräch und Sondierungsphase | 160 |
| Sondierungsmethoden | 162 |
| Dreieckskontrakt | 165 |
| Verantwortung und Verschwiegenheit | 165 |
| Inszenierung | 167 |
| Kooperation und Vernetzung | 167 |
| Verordnete Teamsupervision | 167 |
| Teamentwicklung | 168 |
| Ziele der Teamentwicklung | 168 |
| Teamsupervision ist Konfliktmanagement | 169 |
| Organisationelle Verschiebungsprozesse | 171 |
| Supervisor als Leiter | 173 |
| Team-Fall-Supervision | 174 |
| Team-Fokal-Supervision | 176 |
| Die Positionierung des Supervisors | 177 |
| Externe Team-Supervision | 178 |
| Interne Team-Supervision | 179 |
| Wirkungen und Auswirkungen von Team-Supervision | 183 |
| Literatur | 186 |
| Supervision inWirtschaftsunternehmen | 188 |
| Feldforschung | 188 |
| Die Notwendigkeit einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Supervisionssystem | 188 |
| Grundlegende kulturelle Unterschiede | 189 |
| Spezifische Unterschiede | 190 |
| Zusammenfassung | 190 |
| Welchen Bedarf an Supervision/Coaching haben Wirtschaftsunternehmen? Welche Anforderungen stellen sie? Potenzieller und realer Bedarf | 190 |
| Kein Coaching ohne Anlass! Ziele und ökonomischer Nutzen | 191 |
| Supervision zwischen notwendiger Adaption und Konturverlust | 191 |
| Exkurs: Supervision oder Coaching? | 191 |
| Welchen „realen“ Bedarf an Coaching haben Wirtschaftsunternehmen? | 193 |
| Potenzieller Bedarf | 194 |
| Welche Anforderungen stellen Wirtschaftsunternehmen an Supervisor/innen und Coaches? | 197 |
| Konkretisierung des Vorhabens: Profilbildung und Marktpositionierung | 198 |
| Einleitende Bemerkungen | 198 |
| Profilbildung | 199 |
| Marktpositionierung | 200 |
| Marketinginstrumente | 200 |
| Zusammenfassung | 200 |
| Akquisition oder: Wie identifiziere ich die richtigen Ansprechpartner und wie komme ich in Kontakt? | 201 |
| Schlussbemerkung | 202 |
| Literatur | 202 |
| IV. Kapitel: Fokus Organisationsentwicklung (OE) | 204 |
| Systemische Organisationsberatung – Organisationsverständnis und künftige Herausforderungen | 205 |
| Theoriebasierte Vorannahmen bezüglich Organisation und Beratung | 205 |
| Zur Ausgangsfrage | 205 |
| Präzisierungen zum Organisationsverständnis | 206 |
| Organisationen und ihr gesellschaftlicher Sinn | 208 |
| Organisationen und ihre Umwelten | 209 |
| Organisationen und ihre Autonomie | 209 |
| Organisation und Entscheidung | 210 |
| Das Selbst der Organisation | 212 |
| Organisationen im Wandel: Wozu braucht es da noch Beratung? | 213 |
| Die intensive Beschäftigung mit der Zukunftsfähigkeit der eigenen Identität | 214 |
| Die Sorge um die Antwortfähigkeit der eigenen Organisationsarchitektur und der dazu passenden Führungsstrukturen | 214 |
| Von der Kommunikationsvermeidung zur Einsicht in die Notwendigkeit gelingender Verständigung | 215 |
| Personen als außergewöhnliche Ressource und Störpotenzial zugleich | 216 |
| Die Sorge um eine wertschöpfungsorientierte Gestaltung aller Leistungsprozesse in Organisationen | 217 |
| Das Feld der Beratung wird neu bestellt | 217 |
| Literatur | 220 |
| Konflikte und Widerstand im Kontext von Organisationsentwicklung | 223 |
| Konflikte und Widerstand als Bestandteil von Veränderungsprozessen | 223 |
| Das Problemlösemodell als Grundfigur einer Konfliktbearbeitung | 225 |
| Die Unterscheidung von Konfliktarten, beteiligten Ebenen und Eskalationsstufen | 228 |
| Konflikt-Arten/-Typen | 229 |
| Am Konflikt beteiligte Ebenen und Subsysteme einer Organisation | 229 |
| Die intrapersonale Ebene: Widerstand als Folge von Verlustängsten | 230 |
| Konflikte innerhalb und zwischen Gruppen/Teams/Abteilungen | 231 |
| Konflikte auf der Organisationsebene | 232 |
| ‚Systemabwehr’ innerhalb einer Organisation | 233 |
| Der institutionelle Mythos als Abwehr | 233 |
| Beteiligte Subsysteme einer Organisation | 234 |
| Stufen einer Konflikt-Eskalation – Grenzen von Selbsthilfe und OE | 234 |
| Fokussierung auf selbstorganisationsförderliche und lösungsorientierte Prinzipien bei der Konfliktbearbeitung | 236 |
| Ausblick und Forschungsdesiderata | 238 |
| Literatur | 239 |
| Organisationsentwicklerische Implementierung eines Projektmanagement-Systems | 242 |
| Einleitung | 242 |
| Vom Wildwuchs zum sortierten Vorgehen – Die Ausgangslage | 244 |
| Einstieg in das organisatorische System | 245 |
| Bisheriges würdigen – „nicht alles war schlecht“ | 247 |
| Vier zentrale Hebel der Organisationsentwicklung | 248 |
| Einsatz des OE-Hebels „Kommunikation“ | 252 |
| Die neuen Werte in der Unternehmenskultur fest verankern | 252 |
| Coaching stellt nachhaltige Umsetzung und Weiterführung sicher | 253 |
| Was das Projektmanagement-System verspricht | 255 |
| Die Qualifizierungsphase – OE-Hebel „Qualifizierung“ | 256 |
| Aufgaben der Organisationsentwickler (Change Manager) | 257 |
| Zentrale Ergebnisse | 258 |
| Literatur | 259 |
| Management-Coaching im Kontext organisatorischer Veränderungen1 | 260 |
| Literatur | 271 |
| Verordnetes Coaching an der Grenze zur Organisationsentwicklung | 273 |
| Einleitung | 273 |
| Grundsätzliches zum Thema „verordnetes“ Coaching | 273 |
| Arbeitsbündnis: | 274 |
| Fallbeispiel A | 275 |
| Fallbeispiel B | 277 |
| Literatur | 278 |
| V. Kapitel: Supervision und Organisationsentwicklung in unterschiedlichen Arbeitsfeldern | 279 |
| Organisationsentwicklung und Supervision in der öffentlichen Verwaltung | 280 |
| Konkurrieren Organisationsberatung und Supervision? | 281 |
| Haben Organisationsberatung und Supervision etwas gemeinsam? | 283 |
| Ideen und Eigeninitiative sind gefragt | 286 |
| Führungskräfte werden zu Leistungsbeurteilern | 287 |
| Führungskräfte müssen auf die neue Aufgabe vorbereitet werden | 288 |
| Ausblick | 291 |
| Literatur | 292 |
| Supervision und Organisationsentwicklung in der Institution Schule zwischen Eigenverantwortung und Fremdorganisation | 293 |
| Einleitung | 293 |
| Angebotsformen und Settings von Supervision | 294 |
| Der Ort, von dem aus Supervisorin und Supervisor handeln | 294 |
| Entwicklung von Supervision in NRW | 295 |
| Institutionelle Angebotsformen von Supervision | 295 |
| Zugänge und Nutzung | 296 |
| Supervision für Schule und von ihr losgelöst | 296 |
| Beratungsverständnisse in Schule | 299 |
| Systemisch-lösungsorientierte Entlastungsplanung zwischen beeinflussbaren und unbeeinflussbaren Belastungen | 300 |
| Von der Belastungsanalyse zur Entlastungsplanung | 301 |
| Die Dynamik „unbeeinflussbarer“ Belastung und wieviel davon vertragen Organisationsentwicklung und Supervision? | 302 |
| Schulische Rahmenbedingung für Supervision und OE: Von der Kultur der Ermöglichung zur Steuerung | 304 |
| Ermöglichungskultur | 304 |
| Steuerungskonzepte | 305 |
| Ressourcenverknappung | 306 |
| Die Engführung der Reform auf Standards und externe Evaluation | 307 |
| Der Sinn der Bildungsreformen | 308 |
| Viel Technologie – wenig subjektbezogene Reflexion | 308 |
| Selbstvergewisserung und Schutz durch Supervision | 310 |
| Fazit | 311 |
| Literatur | 312 |
| Beratung in den evangelischen Landeskirchen | 314 |
| Einleitung | 314 |
| Einige Schlaglichter auf die aktuelle Situation | 314 |
| Leitungshandeln in der Institution Kirche | 318 |
| Aktuelle Herausforderungen | 318 |
| Reaktionen darauf: | 319 |
| Die Institution Kirche als sich selbst beratendes System | 320 |
| Aus der Beratungspraxis: | 322 |
| Fazit | 324 |
| Literatur | 324 |
| Supervision und Coaching im Krankenhaus | 325 |
| Das Gesundheitssystem | 327 |
| Das System Krankenhaus aus der Sicht der Beratung | 328 |
| Die Träger | 328 |
| Krankenhaus/Klinik | 329 |
| Fallvignette „Kommunikationskulturen OP – Sekretariat“: | 329 |
| Problem „unvollständiges Team“: | 329 |
| Kollegiale Führung | 330 |
| Fallvignette „delegierte Konflikte“: | 331 |
| Stationen/Abteilungen | 331 |
| Fallvignette „Der schmerzende Rücken“: | 332 |
| Fallvignette „Blut fließt“: | 332 |
| PatientInnen (und deren Angehörige) | 333 |
| Fallvignette „Knochenmark“: | 333 |
| Fallvignette „Du“: | 334 |
| Die Krankheit | 334 |
| Belastende Tendenzen | 335 |
| QM/TQM | 335 |
| Die „wissenden“ PatientInnen | 335 |
| Konkurrenz der Spitäler durch Rankings | 335 |
| Effizienz – Burn Out | 335 |
| Beratung – unkoordiniert?! | 336 |
| Schlussfolgerung für eine Beratung im Krankenhaus: oder worauf sollen SupervisorInnen/Coaches hier besonders achten? | 336 |
| „Es funktioniert auch wenn es nicht funktioniert!“ | 336 |
| Kenntnisse allgemeiner struktureller Rahmenbedingungen | 336 |
| „Auftragsklärung braucht (oft) viel Zeit!“ | 336 |
| „Vor der Lösung kommt das Verstehen!“ | 337 |
| „Konflikte oder Herausforderungen?“ | 337 |
| „Organisation oder Person“ | 337 |
| „Person – Krankheit – Organisation“ | 337 |
| „Raum und Zeit!“ | 338 |
| „Vernetzung der BeraterInnen“ | 338 |
| Literatur | 338 |
| Supervision und Beratung in der Psychiatrie | 339 |
| Wirkungen und Nebenwirkungen der Psychiatriereform | 339 |
| Aktuelle Engpässe und Notlagen in der psychiatrischen Alltagspraxis | 345 |
| Regressive Gruppenverfassungen als Ausdruck psychosozialer Abwehr | 347 |
| Dazu ein Beispiel: | 350 |
| Die Rolle von Supervision/Beratung bei der Unterstützung von Leitung/Führung. | 354 |
| Literatur | 356 |
| Supervision, Konzept- und Organisationsentwicklung in der Arbeit mit alten Menschen | 357 |
| Einleitung | 357 |
| „Altern ist ein schwieriges Geschäft“ | 357 |
| Besonderheiten in der Arbeit mit alten Menschen | 358 |
| Die Institution im Dienste alter Menschen | 363 |
| Aufgaben und Ziele der Supervision in der Arbeit mit alten Menschen | 367 |
| Konzeptentwicklung | 369 |
| Besonderheiten der in der Altenhilfe Tätigen | 370 |
| Die Motivation: Wunsch nach und Widerstände gegen Supervision7 | 373 |
| Die Qualifikation des Supervisors | 373 |
| Die Organisation von Supervision | 374 |
| Verschiedene Rahmenbedingungen für Supervision | 376 |
| Fazit | 381 |
| Literatur | 381 |
| Umsonst ist nicht vergebens – Konflikte und Entwicklungen an der Grenze von Ehrenamt und Profession | 383 |
| Der Laie und der Professionelle: Allgemeine Gesichtspunkte | 383 |
| Die Ex-User in der Drogentherapie und das Helfen als Sucht | 389 |
| Die Gefahr der wechselseitigen Entwertung | 390 |
| Aspekte des „Laien“ und des „Professionellen“ in der Führung | 393 |
| Die Zukunft der Arbeit | 395 |
| Literatur | 396 |
| Neue Methoden zur Steuerung im Sozial- und Gesundheitsbereich – oder: Wie Case Management zur Rollenkonfusion führt | 397 |
| Worum geht es bei der Steuerung im Sozial- und Gesundheitsbereich durch die Einführung der Methode des Case Managements? | 397 |
| Mitarbeiter im Dilemma: Supervisorische Haltung | 398 |
| Koalition zwischen vergleichbaren Interessen? | 400 |
| Ein Widerspruch: Case Management oder doch nur sparen? | 401 |
| Dimensionen von Case Management | 403 |
| Die Methode Case Management | 404 |
| Risiken des Case Managements | 405 |
| Die Methode Case Management zum Konzept erhoben | 405 |
| Sozialtherapeutische Verkürzung des Case Management | 406 |
| Überforderung durch Case Management für alle | 407 |
| Verzettelung im Sozialraum | 407 |
| Case Management in den Feldern | 407 |
| Aufgaben für die Organisationsentwicklung und das Change Management | 408 |
| Aufgaben der Supervisoren in der Personalentwicklung | 410 |
| Es geht auch anders | 411 |
| Fazit | 412 |
| Literatur | 413 |
| Autorenverzeichnis | 414 |
