Stetiger Wandel und das damit einhergehende Change Management gehört in nahezu allen Bereichen der Wirtschaft zur Normalität. Der Veränderungsdruck, der auf Unternehmen und deren Belegschaften lastet, steigt eklatant und ist von fundamentaler Bedeutung um weiterhin geschäfts- und konkurrenzfähig zu bleiben. Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden der Change Management Prozess innerhalb eines Unternehmens genauer beschrieben. In diesem Zusammenhang werden zunächst die Gründe und Ursachen untersucht, die das Veränderungsmanagement im betrieblichen Alltag fest verankert haben. Daneben wird auf die Anforderungen, Aufgaben und Widerstände eingegangen, die im Rahmen eines solchen Prozesses entstehen. Die Charakterisierung unterschiedlicher Phasen und Stufen, welche die Mitarbeiter während eines Change Prozesses durchlaufen, beschließt das Kapitel.
Das Wort „Change“ stammt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt Veränderung, Wandel oder Umschwung. Die im Begriff verankerte Veränderung impliziert eine Abweichung von gewohnten Normen, Prozessen und Verhältnissen. Eine einheitliche und allgemeinverbindliche Definition von Change Management geht aus der Fachliteratur jedoch nicht hervor, da Change Management je nach Blickwinkel und Schwerpunktsetzung unterschiedlich interpretiert werden kann. Vor diesem Hintergrund hat die Unternehmensberatung Capgemini Consulting (2003, 14) im Rahmen einer Studie den Begriff auf die sechs, in der Fachliteratur verbreitetsten, Definitionen begrenzt. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über diese Definitionen und deren Schwerpunkte.
Tabelle 1 Variation der Change Management Definitionen
Eigene Darstellung in Anlehnung an Capgemini Deutschland GmbH (2003/2008, 14).
Change Management wird folglich durch die Durchführung und Planung sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens charakterisiert, die die betroffene Belegschaft auf einen bevorstehenden Wandel in einer Organisation vorbereiten soll. In diesem Zusammenhang unternimmt das zustände Veränderungsmanagement eines Unternehmens den Versuch, betroffenen Mitarbeitern das notwendige Handwerkszeug zu vermitteln um die zukünftigen, vorausgesetzten Anforderungen möglichst optimal erlernen und umsetzen zu können (Stolzenberg/Heberle 2006, 5).
Wie aus der vorangegangenen Begriffsdefinition hervorgeht, setzt sich Change Management generell mit der bestmöglichen Anleitung und Steuerung eines angestrebten Unternehmenswandels auseinander. Organisationen besitzen die Wahl einen solchen Veränderungsprozess proaktiv anzustoßen, um zukünftigen Herausforderungen, die beispielweise bei Mergers und Acquisitions[4] auftreten, optimal entgegentreten zu können. Im häufigsten Fall hat der Prozess seinen Ursprung jedoch in einer unmittelbaren Reaktion aufgrund risikobehafteter Erscheinungen (vgl. Lauer 2010, 5). Dementsprechend kann ein Unternehmen sowohl aufgrund interner als auch externer Geschehnisse vom Wandel beeinflusst werden. Die häufigsten Auslöser bzw. Ursachen für Change Management sind in der nachfolgenden Graphik[5] (1) abgebildet. Wie deutlich zu sehen ist, existiert eine Vielzahl an internen Anlässen die einen Change Management Prozess auslösen können. Zu den häufigsten zum Tragen kommenden internen Faktoren zählen neben den bereits genannten Mergers und Acquisitions ebenfalls Restrukturierungen, Kostensenkungsprogramme sowie veränderte Unternehmens- und Marktstrategien. Veränderungen der Personalkonzepte bilden hingegen die seltenste Ursache für Change Management in Unternehmen. Anhand der Abbildung wird ebenfalls ersichtlich, dass externe Faktoren am häufigsten aufgrund von IT und Technik-Innovationen sowie externen Veränderungen, wie beispielswiese wirtschaftlichen Krisen, globalisierten oder neuen Märkten und der damit einhergehenden internationalen Konkurrenz, einen Wandel innerhalb von Organisationen auslösen. Daneben kann allgemein festgestellt werden, dass interne Faktoren weit häufiger den Auslöser für Wandel bilden, als externe Faktoren.
Abbildung 1 Häufigsten Ursachen von Change Management
Eigene Darstellung in Anlehnung an Capgemini Ernst & Young Studie 2003; Claßen 2013, 21 ff.
Das breite Spektrum der unterschiedlichen Bereiche dieser Ursachen impliziert, dass nahezu jede Änderung innerhalb einer Organisation, als Change Management verstanden werden kann. Die Einflussfaktoren wirken dabei nicht nur auf die globale, sondern auch auf die aufgabenspezifische Umwelt eines Unternehmens. Dabei wird eine Organisation folglich auf politischer, technologischer, ökonomischer, sozialer, ökologischer sowie rechtlicher Ebene beeinflusst (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, 205; Steinle 2005, 309). Dieser Einfluss löst innerhalb von Organisationen einen Wandel der Strategie, der Ressourcennutzung, der Unternehmensstrukturen oder auch der Unternehmung selbst aus[6] (vgl. Reiß 1997, 8). Daneben führen die fortwährenden technologischen Weiterentwicklungen zu einer Beschleunigung der Unternehmensprozesse und verursachen dementsprechend einen enormen Leistungs- und Veränderungsdruck für Organisationen (vgl. Niermeyer/Postall 2013, 15). Aufgrund dieser Neuerungen sind Unternehmen dazu gezwungen ihre internen und externen Umweltbedingungen stets zu beobachten sowie zu analysieren um notwendige Veränderungsprozesse planen, initiieren, realisieren, reflektieren und stabilisieren zu können (vgl. Kostka; Mönch 2006, 7).
Obwohl es zahlreiche Auslöser gibt aufgrund derer Maßnahmen ergriffen werden die Wandel herbeiführen sollen, so ist deren erfolgreiche Umsetzung und Implementierung keineswegs garantiert. Einer Studie des Hernstein Instituts (2017)[7] zufolge, bei der 1000-deutschsprachige Unternehmen befragt wurden, scheitern 38% aller Change-Management-Prozesse. Eine unklare Zielsetzung, ein zu schnelles Veränderungstempo sowie eine mangelhafte Prozesssteuerung können nach der Hernstein-Studie hierfür als Ursachen identifiziert werden. Die Hauptursache für gescheiterte Change Management Projekte bilden jedoch Widerstände von betroffenen Mitarbeitern (vgl. Schott/Wick 2005, 196). Vor diesem Hintergrund konnte die Unternehmensberatung Capgemini (2003) im Rahmen einer Studie nachweisen, dass insbesondere Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen sowie das mittlere Management, geplanten Reorganisationen kritisch gegenüberstehen. Vorstand, Aufsichtsrat, Investoren und Senior Management gelten hingegen als Unterstützer und dementsprechend als Treiber der Veränderung (vgl. Capgemini 2003). Zu dieser Thematik hat ebenfalls das Marktforschungsinstitut meinungsraum.at[8] (2012) im Auftrag der Unternehmensberatung osb International, 300 Führungskräfte und 1000 Mitarbeiter deutscher Unternehmen befragt. Hierbei konnte eine durchweg höhere Skepsis auf der exekutiven Ebene nachgewiesen werden. In diesem Zusammenhang wurde beispielsweise auf die Frage, wie sich Wandel motivational auswirke, von 40% der befragten Mitarbeiter die Antwort „negativ ermüdend“ angegeben, während lediglich 11 Prozent Veränderungen als „positiv energetisierend“ empfinden. Der letzte Wert betrug bei Führungskräften zumindest 33 Prozent (vgl. Lauer 2010, 48). Aufgrund der Tatsache, dass Widerständen hinsichtlich der erfolgreichen Umsetzung von Change Prozessen eine außerordentlich hohe Bedeutung zugeschrieben wird, sollen diese im Folgenden noch genauer untersucht werden.
Formulierungen wie in etwa „Wir haben es immer so gemacht“ oder „Das wird sowieso scheitern“, sind typische verbale Zeichen des Widerstands (vgl. Doppler 2009, 9). Doppler (2009, 11) empfindet Widerstand als den siamesischen „Zwilling von Veränderungen“, da von Beginn eines jeden Change Management Projektes an, gewisse Widerstände mit dem intendierten Wandel verbunden sind, die analysiert, bearbeitet und gewinnbringend in den Veränderungsprozess integriert werden müssen (vgl. Glazinski 2007, 89). Demnach geht Widerstand mit Wandel einher und ist in jeder Veränderung fest verankert. Insbesondere Führungskräfte in der Rolle als Leiter von Umstrukturierungen, werden bei der Umsetzung des Wandels oftmals mit unterschiedlichen Formen von Widerständen seitens ihrer Mitarbeiter konfrontiert. Da sich Beschäftigte oftmals gegen Änderungen wehren, die ihre gewohnte Umgebung, Prozesse und Routinen betreffen, ist es nicht verwunderlich, dass eine erfolgreiche Durchführung bei 38 Prozent der Change Management Projekte nicht erzielt werden kann. Die bequemen, eingefahrenen und altbewährten Gewohn- und Gepflogenheiten aufzugeben, ist aus Sicht eines betroffenen Menschen in der Regel mit einer Vielzahl an Beeinträchtigungen sowie mit einem subjektiven Aufwand und diversen Nachteilen verbunden (vgl. Rosenstiel et al. 2014, 547f.). Dementsprechend stark ausgeprägt sind Mitarbeiterwiderstände im Rahmen von Change...
