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E-Book

Die Leistung vor der Innovation

Ermittlung und Nutzung schwacher Signale von Chancen

AutorDonia Lasinger
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2011
Seitenanzahl399 Seiten
ISBN9783834966001
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis54,99 EUR
Donia Lasinger führt eine fundierte Analyse über die Strategische Frühaufklärung (SFA) durch und untersucht den Prozess der Wahrnehmung, Erkennung und Nutzung schwacher Signale in 'best-practice'-Unternehmen anhand erfolgreicher Produktinnovationen.

Mag. Dr. Donia Lasinger promovierte bei o.Univ.-Prof. Mag. Dr. Franz Strehl MBA am Institut für Strategisches Management der Johannes Kepler Universität Linz.

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Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort6
Danksagung8
Inhaltsverzeichnis9
Executive Summary20
Abbildungsverzeichnis23
Tabellenverzeichnis26
Teil I Arbeitsbasis28
Kapitel 1 Die Forschungsfragen30
Kapitel 2 Ziele, Nichtziele und Zielgruppe32
Kapitel 3 Nutzen und ’value added’34
Kapitel 4 Gesamtforschungsdesign36
Teil II Das Forschungsgebiet der Strategischen Frühaufklärung42
Kapitel 5 Ursprung der Strategischen Frühaufklärung44
Kapitel 6 Detailaspekte der Strategischen Frühaufklärung47
6.1 Basistheorien48
6.1.1 Di.usionstheorie48
6.1.2 Produkt-Lebenszyklus Modelle49
6.1.3 Evolutionstheorie und Informationsprozesse49
6.1.4 Mathematische Katastrophentheorie50
6.2 Multi-Paradigma Forschung50
6.3 Das Strategische Management und die Strategische Frühaufklärung52
6.4 Leitideen der Strategischen Frühaufklärung55
6.4.1 Umwelt und Turbulenz56
6.4.2 Diskontinuitäten59
6.4.3 Public vs. strategic ’issues’61
6.4.4 Schwache Signale (’weak signals’) vs. starke Signale (’strong signals’)63
6.4.5 Antwortstrategien auf schwache/strategische Signale65
6.5 Innensicht vs. Außensicht der Strategischen Frühaufklärung67
6.6 Abgrenzungen69
6.6.1 Operative vs. Strategische Frühaufklärung70
6.6.2 Kennzahlenund Indikatorenmodelle4170
6.6.3 Prognose und „Forecasting“71
6.7 Problemfelder der Strategischen Frühaufklärung72
6.7.1 De.nitionsproblem schwacher Signale73
6.7.2 Problematik der Opportunitätskosten74
6.7.3 Problematik der Prognose von Diskontinuitäten74
Kapitel 7 Der Strategische Frühaufklärungsprozess (SFA-Prozess)76
7.1 Frühzeitigkeit – Rechtzeitigkeit (des Erkennens)78
7.2 Prozessphasen der Strategischen Frühaufklärung78
7.3 Die Basis – „3 A+“79
7.3.1 Activation81
7.3.2 Assessment82
7.3.3 Action83
7.3.4 Interpersonale Prozesse zwischen den Teilschritten84
7.4 Die Methoden des Strategischen Frühaufklärungsprozesses84
Kapitel 8 Das klassische Strategische Management und die Strategische Frühaufklärung im kritischen Diskurs85
8.1 Die rationale Planungsperspektive85
8.2 Kann diese Sicht bestehen?91
8.3 Umweltverständnis92
8.3.1 De.nition der Umwelt und der Organisation92
8.3.2 Objektivität versus Subjektivität94
8.4 Rolle der Kognitionswissenschaft97
8.5 Mehr als Rationalität in der Strategischen Frühaufklärung?97
8.5.1 Rationaler Prozess99
8.5.2 Intuitiver Prozess100
8.5.2.1 Definition „Intuition“27101
8.5.2.2 Besonderheiten des intuitiven Prozesses103
8.5.2.2.1 Schnelligkeit104
8.5.2.2.2 Kognitive Charakteristika35104
Kapitel 9 Zusammenfassung106
Teil III Die empirische Untersuchung108
Kapitel 10 Untersuchungsobjekte110
10.1 Betriebsgröße als quantitatives Unterscheidungsmerkmal113
10.1.1 Größenkritierien in der Untersuchung115
10.1.2 Größenunterschiede in der Literatur117
10.1.2.1 Vor- und Nachteile von GU und MU117
10.1.2.2 Intuition, Rationalität und Unternehmensgröße119
10.1.2.3 Auswirkungen der Größe auf Unternehmensprozesse119
10.2 Qualitative bzw. zusätzliche Merkmale15121
10.2.1 Unternehmensstandort und Außenorientierung121
10.2.2 Unternehmensalter122
10.2.3 Rechtsform123
10.2.4 Art der Unternehmensführung124
10.2.5 Tätigkeitsfeld (Branche)125
10.3 Abgrenzung zwischen (K)MU und Entrepreneurship127
Kapitel 11 Innovation im Zusammenhang mit der Strategischen Frühaufklärung (Analyseobjekt)129
11.1 Der Innovationsbegri.130
11.2 Bedeutung und Arten der Innovation132
11.3 Innovation und Unternehmensgröße137
11.4 Innovation in der empirischen Studie138
11.4.1 Dauer140
11.4.2 Einzigartigkeit141
Kapitel 12 Empirisches Vorgehen142
12.1 Forschungsinstrumente142
12.2 Befragungssubjekte143
12.3 Datenauswertung und Ziele der empirischen Befragung145
12.3.1 Hypothesengenerierung146
12.3.2 Prozessmodell148
Kapitel 13 Zusammenfassung149
Teil IV Die Phasen und Prozessarten des SFA-Prozesses151
Kapitel 14 Theoretische Charakterisierung der Prozessabläufe154
14.1 Rationalität versus Intuition in der Phase ACTIVATION155
14.1.1 Das „intuitive“ Scanning: beobachten und orten2155
14.1.2 Das rationale Monitoring: konkretisieren und dokumentieren157
14.1.3 Scanning vs. Monitoring157
14.2 Rationalität versus Intuition in der Phase ASSESSMENT158
14.2.1 Der SID-Ansatz159
14.2.1.1 SID-Faktoren160
14.2.2 Der ’T-O-approach’167
14.2.2.1 Chance und Bedrohung (bzw. Gefahr oder Risiko)21167
14.2.2.2 Chance168
14.2.2.3 Bedrohung169
14.2.3 Kritik der intuitiven Ansätze im Assessment169
14.2.4 Der SIA-Ansatz170
14.2.5 ’F-U-approach’172
14.2.5.1 ’Urgency’172
14.2.5.2 ’Feasibility’173
14.2.5.3 ’Feasibility’ und ’urgency’174
14.2.5.4 Kritik der rationalen Ansätze im Assessment174
14.2.6 SID (und T-O-Ansatz) vs. SIA (und F-U-Ansatz)175
14.3 Rationalität versus Intuition in der Phase ACTION178
Kapitel 15 Die befragten Unternehmen im Prozessmodell180
15.1 Verständnis von Rationalität und Intuition180
15.1.1 Das Rationalitätsverständnis der befragten Unternehmen180
15.1.2 Das Intuitionsverständnis der befragten Unternehmen182
15.1.3 Subjektive Einschätzung der Unternehmen183
15.1.4 Zusammenfassung190
15.2 Die Unternehmenspfade192
15.2.1 KUNSTSTOFF-M-GMBH192
15.2.2 ELEKTRO-M-GMBH192
15.2.3 METALLWAREN-M-GMBH193
15.2.4 ELEKTRONIK-M-GMBH194
15.2.5 BAUTEIL-M-GMBH194
15.2.6 MASCHINENBAU-G-GMBH195
15.2.7 FAHRZEUG-G-AG195
15.2.8 SYSTEM-G-AG196
15.2.9 PAPIER-G-AG197
15.2.10 TECHNIK-G-GMBH197
15.2.11 TEXTIL-G-GMBH198
15.2.12 ENTWICKLUNGS-G-GMBH199
Kapitel 16 Ergebnisse über die Phasen des Strategischen Frühaufklärungsprozesses200
16.1 Der Strategische Frühaufklärungsprozess in den Unternehmen200
16.1.1 Rationale Ausrichtung der Unternehmen200
16.1.2 Der Strategische Frühaufklärungsprozess201
16.1.3 Erkenntnisse zu den einzelnen Phasen205
16.1.3.1 Auslöser der Produktinnovationen (zu A1)205
16.1.3.2 Schwache Signale (zu A1)207
16.1.3.3 Lernpotenziale (A3)210
16.2 Die Methoden des Strategischen Frühaufklärungsprozesses211
16.2.1 Eingesetzte Methoden im Strategischen Frühaufklärungsprozess211
16.2.2 Methodeneinsatz in MU vs. GU216
16.3 Die Träger/innen der Phasen218
16.3.1 Activation219
16.3.1.1 Die Bedeutung der Personen in der Befragung219
16.3.1.2 Die Bedeutung der Personen in der Literatur in der PhaseActivation220
16.3.2 Assessment222
16.3.2.1 Die Bedeutung der Personen in der Befragung222
16.3.2.2 Die Bedeutung der Personen in der Phase Assessment223
16.4 Strategische Frühaufklärungsprozesspfade224
16.4.1 Pfad 1: Rationale Pfade224
16.4.2 Pfad 2: Intuitive Pfade225
16.4.3 Pfad 3: Kombinierte Pfade226
16.4.4 Pfad 4: Parallele Pfade227
16.5 Strategische Frühaufklärungsprozessunterschiede – eine Frage der Unternehmensgröße?228
Teil V Die Einflussfaktoren im SFA-Prozess231
Kapitel 17 Die Einflussfaktoren im Überblick232
Kapitel 18 Interne Personen als treibende Kraft im Strategischen Frühaufklärungsprozess235
18.1 Innovator/in: Initiator/in des SFA-Prozesses (I)236
18.1.1 Innovatoren/innen in der Befragung237
18.1.1.1 Charakteristika von Innovatoren/innen237
18.1.1.2 Innovatoren/innen versus Nicht-Innovatoren/innen241
18.1.2 Innovatoren/innen in der Literatur242
18.1.2.1 Charaktereigenschaften243
18.1.2.2 Entscheidungsmacht243
18.1.2.3 Innovatoren/innen und Intuition244
18.2 Interne Personen und Funktionen mit Ein.uss (IE)245
18.2.1 Interne Personen und Funktionen mit Ein.uss in der Befragung245
18.2.1.1 Eigentümer/in246
18.2.1.2 Geschäftsführung246
18.2.1.3 Führungskräfte247
18.2.1.4 Hauptunternehmensfunktionen247
18.2.1.5 Spezielle Mitarbeiter/innen27249
18.2.1.6 Personelle Veränderungen250
18.2.2 Interne Personen und Funktionen mit Ein.uss in der Literatur252
18.2.2.1 Top Management252
18.2.2.2 Führungskräfte253
18.2.2.3 Produktinnovations-“champions“254
18.3 Exkurs: Die Rolle von Erfahrung (E)255
18.3.1 Erfahrung in der Befragung256
18.3.2 Erfahrung in der Literatur257
18.3.2.1 Erfahrung und SFA-Prozess257
18.3.2.2 Erfahrung und Intuition257
18.3.2.3 Experten/innen(wissen)260
18.4 Zusammenfassung261
18.4.1 Innovatoren als intuitive Initiatoren des SFA-Prozesses261
18.4.2 Geschäftsführung und Eigentümer als notwendige Unterstützer262
18.4.3 Erfahrung als wichtiges Personenmerkmal264
Kapitel 19 Interpersonale Prozesse im Unternehmen265
19.1 Gruppen (G)265
19.1.1 Gruppen in der Befragung266
19.1.1.1 Wichtigkeit266
19.1.1.2 Heterogenität268
19.1.1.3 Formale versus informale Gruppen269
19.1.1.4 Konfliktherde als Chancen270
19.1.2 Gruppen in der Literatur270
19.1.2.1 Gruppen und Intuition271
19.1.2.2 Heterogenität von Gruppen271
19.1.2.3 Informale Gruppen272
19.1.2.4 Gruppen als Konfliktherde273
19.1.2.5 Top-Management-Teams274
19.2 Der politische Prozess des ’issue sellings’ (IS)274
19.2.1 Der Prozess des ’issue sellings’ in der Befragung275
19.2.1.1 Stellenwert des Prozesses275
19.2.1.2 Beteiligte276
19.2.1.3 Förderliche Faktoren277
19.2.2 Der Prozess des ’issue sellings’ in der Literatur277
19.2.2.1 Initiatoren/innen278
19.2.2.2 Fördernde und hinderliche Faktoren im ’issue selling’33279
19.3 Kommunikation (K)280
19.3.1 Kommunikation in der Befragung280
19.3.1.1 Bedeutung der Kommunikation280
19.3.1.2 Sprachwahl (Benennung)282
19.3.1.3 Ausprägung der Kommunikation283
19.3.2 Kommunikation in der Literatur285
19.3.2.1 Strategisches Informationssystem285
19.3.2.2 Stimmung (Emotionen)289
19.4 Zusammenfassung291
19.4.1 Gruppen als Träger in der Phase Assessment291
19.4.1.1 Struktur der Gruppen291
19.4.1.2 Vielfalt der Gruppenmitglieder292
19.4.1.3 Gruppengröße: Keimzelle mit variabler Ausdehnung292
19.4.2 ’Issue selling’ als wichtige Überzeugungsarbeit295
19.4.3 Kommunikationsverhalten296
19.4.3.1 Offenheit vs. Geheimhaltung296
19.4.3.2 Räumliche Nähe und Schnittstellen297
Kapitel 20 Organisationscharakteristika (O)299
20.1 Organisationscharakteristika in der Befragung299
20.1.1 Wesentliche Organisationsvariablen299
20.1.1.1 Intangible Ressourcen300
20.1.1.2 Strukturen6300
20.1.1.3 Besitzverhältnisse und Rechtsform304
20.1.1.4 Ziele, Strategie, Vision304
20.1.1.5 Kultur und Werte307
20.2 Organisationscharakteristika in der Literatur311
20.2.1 Bedeutung der Organisationsvariablen auf den SFA-Prozess312
20.2.1.1 Struktur24312
20.2.1.2 Besitzverhältnisse und Rechtsform314
20.2.1.3 Ressourcen314
20.2.1.4 Strategie, Ziele und Vision318
20.2.1.5 Kultur, Philosophie, Identität und Werte320
20.3 Zusammenfassung322
Kapitel 21 Einflüsse aus der Umwelt324
21.1 Umweltein.üsse (U)324
21.1.1 Umweltein.üsse in der Befragung324
21.1.1.1 Informationsquellen324
21.1.1.2 Umweltveränderungen328
21.1.2 Umweltein.üsse in der Literatur329
21.1.2.1 Allgemeine Umwelt329
21.1.2.2 Aufgabenumwelt330
21.1.2.3 Informationsquellen19331
21.1.2.4 Art der Informationsaufnahme332
21.1.2.5 Netzwerkgedanke333
21.1.2.6 Unsicherheit29334
21.2 Externe Partnerschaften (EP)337
21.2.1 Externe Partnerschaften in der Befragung338
21.2.1.1 Art der Partner/innen338
21.2.1.2 Grund der Zusammenarbeit339
21.2.1.3 Intensität der Zusammenarbeit340
21.2.2 Externe Partnerschaften in der Literatur344
21.2.2.1 Eignung externer Partnerschaften344
21.2.2.2 Thema des Vertrauens40346
21.2.2.3 Gestaltung der Partnerschaft347
21.3 Zusammenfassung348
21.3.1 Umgang mit Informationen348
21.3.1.1 Umgang mit Informationen in mittleren Unternehmen348
21.3.1.2 Umgang mit Informationen in großen Unternehmen350
21.3.2 Netzwerke als Chancenerkennungswerkzeug351
21.3.3 Externe Partnerschaften351
21.3.3.1 Vertrauensprobleme352
21.3.3.2 Konkurrent/innen als Partner/innen353
Teil VI Schlussfolgerungen354
Kapitel 22 Zusammenfassende Erkenntnisse355
Kapitel 23 Die Intuition-Rationalitäts-Debatte358
23.1 Probleme der Intuition358
23.2 Der Prozessablauf: Intuition UND Rationalität359
23.3 „Richtiger“ Einsatz von Intuition und Rationalität360
23.4 Kombination der Prozessarten361
23.4.1 Intuition und Rationalität als bipolare Enden361
23.4.2 Intuition und Rationalität als parallele Prozesse362
Kapitel 24 Förderliche und hinderliche Faktoren im Strategischen Frühaufklärungsprozess365
24.1 Förderliche Faktoren im Prozess365
24.1.1 Personen(gruppen) und deren Funktion366
24.1.2 „Weiche“ Faktoren366
24.1.3 „Harte“ Faktoren367
24.2 Hinderliche Faktoren im Prozess367
24.2.1 Personen(gruppen) und deren Funktion368
24.2.2 „Weiche“ Faktoren368
24.2.3 „Harte“ Faktoren368
Kapitel 25 Das Strategische Frühaufklärungs-Prozessmodell370
Kapitel 26 Strategische Frühaufklärung: personelles oder strukturelles Thema?376
Kapitel 27 Lernen aus ’rare events’379
Teil VII Resumée und Ausblick380
Kapitel 28 Kombination der Prozessarten382
Kapitel 29 Optionentheorie385
Kapitel 30 Schnittstellen ausnutzen387
Kapitel 31 Ausblick389
Literaturverzeichnis390

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