|11|1 Einführung

Seit vielen Jahrzehnten beschäftigt sich die Forschung mit dem Thema Führung. Im Kern geht es um die Frage, wie gute Führung gelingen kann. Dabei steht der direkte Umgang mit den zu führenden Mitarbeitern im Fokus der Aufmerksamkeit. Kaum eine Führungskraft wird sich aber primär oder gar ausschließlich um die Gestaltung der direkten Interaktion mit ihren Mitarbeitern kümmern können. Ihre Aufgaben sind in der Regel weitaus vielfältiger. Sie hat eigene fachliche Aufträge zu bewältigen, muss strategische Planungen vornehmen, in der Interaktion mit Kollegen und eigenen Vorgesetzten sachliche und zwischenmenschliche Probleme lösen, Verhandlungen mit Zulieferern führen, Kunden in Gesprächen überzeugen und vieles mehr. Die Aufgaben von Führungskräften sind daher zumindest ab der Position eines Teamleiters aufwärts betrachtet mit dem Begriff „Management“ wohl zutreffender beschrieben. In diesem weiteren Sinne wird Führung auch in dem vorliegenden Buch begriffen.

Im Alltagsverständnis ist erfolgreiche Führung vor allem eine Frage der Persönlichkeit. Im Laiendenken hat man hier wahrscheinlich markante Personen aus Wirtschaft und Politik im Kopf, wie z. B. Friedrich Krupp oder John F. Kennedy. Studien, die sich mit der Frage beschäftigen, inwieweit Persönlichkeitsmerkmale über verschiedene Arbeitsplätze hinweg betrachtet die Leistung von Führungskräften erklären können, kommen jedoch zu recht ernüchternden Befunden (vgl. Abbildung 1).

In der Metaanalyse von Judge, Bono, Ilies und Gerhardt (2002) zeigen sich für fünf grundlegende Persönlichkeitsmerkmale nur geringe Zusammenhänge zur Leistung von Führungskräften. Den höchsten Wert erreicht die Extraversion mit gerade einmal 5,8 %. Insgesamt beträgt die Varianzaufklärung durch grundlegende Persönlichkeitsmerkmale lediglich 15,2 %. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass sich die Frage, ob eine bestimmte Person eine Führungsrolle übernimmt oder nicht, sehr viel besser über Persönlichkeitsmerkmale erklären lässt. Hier beträgt der Effekt der Persönlichkeit insgesamt 28 %. Offenbar orientieren sich Entscheidungsträger in den Unternehmen bei der Besetzung einer Führungsposition sehr viel stärker an grundlegenden Persönlichkeitsmerkmalen, als dies eigentlich sinnvoll wäre.

Ein möglicher Grund für die geringen Zusammenhänge mag in dem hohen Abstraktionsniveau der Merkmale liegen. Konkretere Eigenschaften wie etwa die Fähigkeit, die Perspektive anderer Menschen zu übernehmen oder Konflikte konstruktiv zu lösen, würden möglicherweise höhere Werte erzielen. Leider gibt es hierzu bislang aber keine Metaanalysen.

Der zweite in der Forschung besonders intensiv beachtete Ansatz zur Erklärung von Führungserfolg läuft über den konkreten Führungsstil. Während Persönlichkeit als etwas begriffen wird, das sich nur schwer verändern lässt, handelt es sich bei den Führungsstilen um Verhaltensweisen, die zumindest prinzipiell erlernbar sind. Inzwischen werden in der Forschung mehr als ein Dutzend Führungsstile definiert und untersucht (Felfe, 2015). Im Fokus stehen dabei vor allem vier Stile (z. B. von Rosenstiel & Kaschube, 2014):

• Aufgabenorientierte Führung (Blake & Mouton, 1964): Die Führungskraft setzt (mit) ihren Mitarbeitern klare Ziele, gibt Feedback zur Zielerreichung, drängt auf Leistung und pflegt ein rationales und verlässliches Verhältnis zu ihren Mitarbeitern. Gute Leistung wird belohnt, schlechte wird sanktioniert.

• |13|Mitarbeiterorientierte Führung (Blake & Mouton, 1964): Die Führungskraft baut eine persönliche Beziehung zu ihren Mitarbeitern auf, berücksichtigt bei der Vergabe von Arbeitsaufgaben nicht nur deren Fähigkeiten, sondern auch ihre Bedürfnisse und bindet Mitarbeiter in wichtige Entscheidungsprozesse ein.

• Transaktionale Führung (Avolio & Bass, 1991): Die Führungskraft agiert nach dem Austauschprinzip. Die Mitarbeiter helfen der Führungskraft bei der Erreichung ihrer Ziele, und dafür wiederum hilft die Führungskraft den Mitarbeitern bei der Erreichung der ihren. Das Verhältnis ist ebenfalls durch Rationalität und Verlässlichkeit geprägt.

• Transformationale Führung (Avolio & Bass, 1991): Die Führungskraft versucht, die Mitarbeiter für die Arbeitsaufgaben zu begeistern, ihnen Werte zu vermitteln und sie in ihren Überzeugungen zu beeinflussen. Sie baut zudem persönliche Beziehungen zu ihren Mitarbeitern auf.

Studien, die sich mit der Frage beschäftigen, ob Frauen und Männer sich in ihrem Führungsverhalten deutlich voneinander unterscheiden, zeigen entweder keine signifikanten Unterschiede, oder die gefundenen Unterschiede fallen nur gering aus (Barbuto, Fritz, Matkin & Marx, 2007; Cuadrado, Navas, Molero, Ferrer & Morales, 2012; Emmerik, Euwema & Wendt, 2008; Hopkins & Bilimoria, 2008; Taylor & Hood, 2010). Dies ist auch gar nicht verwunderlich, weil schon auf der Ebene von Persönlichkeitsmerkmalen und sozialen Kompetenzen dasselbe gilt (Kanning, 2015b). Die ohnehin nur geringen Unterschiede in grundlegenden Eigenschaften werden bezogen auf Führungspositionen zusätzlich nivelliert, weil hier Prozesse der Selektion und Sozialisation wirken: Zum einen entscheiden sich möglicherweise vor allem solche Frauen für eine Führungskarriere, die in ihren Eigenschaften und Motiven den Männern, die solche Karrieren anstreben, ähnlicher sind als der Durchschnitt ihrer Geschlechtsgruppe. Zum anderen verändern sie sich möglicherweise durch die Erfahrungen, die sie auf ihrem Weg nach oben machen, noch weitergehend in diese Richtung. Die Erwartung, dass Frauen an sich anders führen als Männer, ist somit ein Stereotyp: Es entspricht lediglich den Erwartungen vieler Menschen (Johnson, Murphy, Zewdie & Reichard, 2008; Taylor & Hood, 2010), nicht aber der Realität.

Die einzelnen Führungsstile überschneiden sich zum Teil. Dies gilt insbesondere für den aufgabenorientierten Stil und die transaktionale Führung. Zudem schließen sich die Stile nicht aus, sondern können in Kombination miteinander eingesetzt werden. Studien, die sich mit der Effektivität der verschiedenen Stile beschäftigen, belegen ihren Nutzen. Abbildung 2 gibt die Ergebnisse aus zwei Metaanalysen wieder. Der aufgabenorientierte und der transaktionale Führungsstil werden hierbei als Synonyme behandelt. Für die Leistung der geführten Mitarbeiter lassen sich kaum Unterschiede ausmachen, wohl |14|aber im Hinblick auf die Zufriedenheit. Der Umfang, in dem die Führungskraft auf die Leistung der Mitarbeiter Einfluss nimmt, wird viele Praktiker enttäuschen. Hierbei ist allerdings zu bedenken, dass metaanalytische Effekte wie eine Art „Mittelwert“ zu interpretieren sind. Die Schwankung über verschiedene Branchen hinweg kann sehr groß sein.

Diese Überlegung führt zu einem dritten Schritt in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Führung (von Rosenstiel & Kaschube, 2014): Führung und Führungserfolg hängen nicht nur mit den Eigenschaften und dem konkreten Verhalten der Führungskraft zusammen, sondern werden auch durch situative Rahmenbedingungen beeinflusst. Diese Rahmenbedingen selbst können wiederum durch viele Faktoren bestimmt sein. Hier einige Beispiele:

• Führungsspanne: Wer als direkte Führungskraft 50 Mitarbeiter führt, wird wahrscheinlich einen anderen Führungsstil benötigen als jemand, der nur zwei Mitarbeiter hat.

• Expertenmacht der Führungskraft: Hat die Führungskraft die größte Fachexpertise in einem Team, wird Führung sicherlich anders ablaufen im Vergleich zu einem Team, in dem jedes Mitglied über mehr Fachkompetenz verfügt als die Führungskraft.

• Wirtschaftlicher Druck: Ein Unternehmen, dessen wirtschaftliche Existenz bedroht ist, wird wahrscheinlich offensiver gestaltende Führungskräfte benötigen als etwa eine Behörde.

• |15|Reifegrad der...