Ergebnis = Qualität × Akzeptanz
Nach der Schulzeit hatte ich mich für ein technisches Studium entschieden. Vor allem Mathematik lag mir schon immer, da schien das eine gute Wahl zu sein. Schon früh war ich der Überzeugung: Qualität ist alles. Als Techniker wird man geradezu auf Sorgfalt gedrillt. In den meisten Fächern spielt Mathematik eine große Rolle, und dort gilt ein einfaches Prinzip: richtig oder falsch. Dazwischen gibt es nichts. Daher habe ich auch später in meiner Arbeit sehr hohe Ansprüche an die Qualität meiner Arbeit gelegt. Erst spät erkannte ich, dass das auch nach hinten losgehen kann. Der Chef will noch keine Entscheidung treffen? Dann braucht es noch eine Analyse mehr. Der Kunde ist noch unsicher? Dann braucht es noch ein weiteres gutes Argument. So jedenfalls dachte ich früher. In der Beratung haben wir das manchmal bis zum Exzess betrieben. Der Kunde ist von der 50-seitigen Unterlage nicht überzeugt? Dann machen wir ihm eine 100-seitige Unterlage! Die Nacht ist noch jung!
Ich war schon mehr als ein Jahr in der Beratung, da lernte ich einen Kollegen kennen, der es anders machte. Dominik war damals der Projektleiter und ein paar Jahre älter als ich. Wann immer der Geschäftsführer beim Kunden Zeit hatte, traf er sich mit ihm. Er traf ihn zum Kaffee, ging mit ihm essen, begleitete ihn beim Rundgang durch den Betrieb, traf sich abends mit ihm auf ein Bier. Im Projekt schmunzelten wir schon darüber. »Dominik sitzt dem Geschäftsführer auf dem Schoß«, sagten wir und meinten damit, dass er ihn ganz außerordentlich gut und persönlich betreut. Dabei überschritt Dominik nie die Grenzen der Professionalität, er kümmerte sich nur einfach gut um ihn. Natürlich verstand er ihn mit jedem Meeting, jedem Mittagessen und jeder Werksbesichtigung besser. Für unser Projekt war das eine große Hilfe. Wir wussten über Befindlichkeiten des Geschäftsführers und seiner wichtigsten Mitarbeiter frühzeitig Bescheid und konnten den überall lauernden Fettnäpfchen großräumig ausweichen. Wir wussten, welche Ideen der Geschäftsführer akzeptieren würde und welche Vorschläge wir gar nicht erst vorzulegen brauchten. Und wenn wir doch mal danebenlagen, dann schützte uns der Sympathiebonus, den Dominik aufgebaut hatte. Im Prinzip war es eine Art Arbeitsteilung. Wir im Team konzentrierten uns darauf, möglichst gut zu arbeiten, und Dominik stellte sicher, dass unsere Arbeit auch anerkannt und geschätzt wurde. Er verkaufte unsere Arbeit.
Damals habe ich mehrere Dinge begriffen. Ich verstand, dass es keine objektiv beste Lösung gibt, sondern nur die beste, die der Kunde oder der Entscheider auch umsetzen will und kann. Zwischen der aus neutraler Sicht besten Lösung und der, die der Kunde vertreten konnte, lagen regelmäßig Welten. Auf der besten Lösung zu beharren, brachte nichts. Wir würden ohnehin keine Zustimmung erhalten. Mein jahrelang trainiertes Ingenieurgehirn wehrt sich gegen diesen Gedanken übrigens immer noch. An den eigenen Glaubenssätzen zu arbeiten, bedeutet dicke Bretter bohren, das gilt auch für mich selbst!
Außerdem erkannte ich, dass, wenn ich an einer Entscheidung arbeite, es nicht nur um die Qualität meiner Arbeit geht, um die Brillanz meiner Analysen und um die Klarheit meiner Argumente. Wenn ich eine Entscheidung haben will, dann geht es auch um die Akzeptanz des Entscheiders. Wenn der verantwortliche Manager meinen Vorschlag aus irgendeinem Grund nicht mag, dann wird es schwierig. Denn Qualität allein überzeugt nur sehr eingeschränkt. Um mir das deutlich vor Augen zu führen, arbeite ich seither mit einer einfachen Formel, die mir hilft, den Fokus richtig zu setzen, wenn ich Entscheidungen vorbereite.
Ergebnis (getroffene Entscheidung) = Qualität (der Entscheidungsvorbereitung) × Akzeptanz (des Entscheiders)
Der Techniker in mir hat noch immer gerne Zahlen, damit er was zu rechnen hat. Daher vergebe ich gedanklich Punkte auf einer Skala von eins bis zehn für die Qualität wie auch für die Akzeptanz. Damit kann es maximal 100 Punkte geben, wenn ich mich in beiden Dimensionen voll ins Zeug lege, also jeweils zehn Punkte erreiche. Allerdings gilt auch hier das Pareto-Prinzip. Der Nationalökonom Vilfredo Pareto untersuchte Ende des 19. Jahrhunderts die Verteilung des Grundbesitzes in Italien. Dabei fand er heraus, dass 20 Prozent der Bevölkerung etwa 80 Prozent des Bodens besaßen. Damit hatte er eine spannende Entdeckung gemacht, denn eine solche Verteilung von 80 zu 20 wurde seither in sehr vielen anderen Kontexten gefunden. Unternehmen machen 80 Prozent ihres Umsatzes mit nur 20 Prozent ihrer Kunden. 20 Prozent der Steuerzahler tragen 80 Prozent der Steuerlast, aber auch: Mit 20 Prozent des Inputs erreiche ich 80 Prozent des Outputs. Will ich mehr als diese 80 Prozent rauskitzeln, dann wird es richtig aufwendig, bis ich schließlich für 100 Prozent Output auch 100 Prozent des Aufwands investieren muss. Die Schlussfolgerung ist einfach: Wann immer 80 Prozent Output ausreichen – und das ist sehr oft der Fall –, dann sollte ich die 20 Prozent Aufwand dafür investieren, aber nicht mehr. Hätte ich das mal früher begriffen!
Sehen wir uns das am besten am Beispiel von Max und Julia an. Max liebt sein Fachgebiet und er liebt es, sich so richtig zu vertiefen. Er ist schließlich der Experte, also arbeitet er sich bis ins Detail ein. Seinem Chef versucht er das Thema dann so gut zu erklären, dass der auf den gleichen Wissensstand kommt wie er selbst. Der aber wird rasch ungeduldig und will von alldem nichts hören. Jede Entscheidung muss Max sich erkämpfen, und es dauert ewig. Julia hingegen ist nie so tief im Thema, wird aber vom Chef gelobt und bekommt jede Entscheidung nach kurzer Zeit. Mithilfe der Formel lässt sich erklären, woran das liegen könnte.
Bereitet Max Entscheidungen vor, dann konzentriert er sich sehr stark auf die Qualität. Das beobachte ich auch heute bei vielen Projektmanagern mit großem Fachwissen, sei es technischer Natur, in der IT oder auch im kaufmännischen Bereich. Sie machen es so wie Max. Er versucht sein Gegenüber mit seinem geballten Fachwissen fast zu erschlagen. Auf einer Skala von eins bis zehn ist er bei der Qualität regelmäßig hart am Anschlag, auf einer glatten Zehn. Er bereitet zu jedem Termin eine dicke Unterlage vor, in der sich alle wichtigen Informationen finden, wenigstens die technisch wichtigen Informationen. Julia hingegen belässt es gerne bei einer soliden Acht. Die Qualität ist gut, mehr aber auch nicht. Das sieht man bereits an den Unterlagen. Die fallen bei Julia deutlich dünner aus. Sie steckt auch sehr viel weniger Aufwand hinein. Insgesamt investiert sie deutlich weniger Zeit in die Qualität als Max: wenn man Pareto glauben darf, etwa 20 Prozent.
Auf der anderen Seite ist Max für die Dimension Akzeptanz völlig blind. Er hat das Thema schlicht nicht auf dem Radar. Es ist ihm nicht bewusst, dass es eine andere Möglichkeit gibt, als mit der Qualität seiner Arbeit zu überzeugen. Entsprechend ist er auf einer Skala von eins bis zehn bei der Akzeptanz meist bei zwei, also knapp über dem Minimum. Denn eine gewisse Überzeugungskraft haben Qualität und saubere Arbeit dann doch. Julia hingegen bringt es auch hier auf eine solide Acht. Der Aufwand dafür ist überschaubar: wieder etwa 20 Prozent.
Das Ergebnis ist eindeutig: Max strengt sich mächtig an, um auf magere 20 Punkte (zehn mal zwei) zu kommen. Julia hingegen kommt auf 64 Punkte (acht mal acht) und stellt Max damit locker in den Schatten. Dabei hat sie noch nicht mal mehr Aufwand. Max investiert 100 Prozent in überragende Qualität, Julia gerade mal 20 Prozent der Zeit, die Max reinsteckt. Weitere 20 Prozent investiert sie in die Akzeptanz. In Summe hat sie deutlich weniger Aufwand und erreicht doch die besseren Ergebnisse bei ihrem Vorgesetzten. Julia erhält die Entscheidungen, die sie braucht, mit einem Bruchteil des Aufwands. Denn das ist das eigentliche Drama von Max: Er ist engagiert und investiert Zeit und Energie. Leider investiert er einen großen Teil der Energie schlicht an der falschen Stelle. Er kitzelt dort noch etwas heraus, wo es eigentlich schon genug ist. Gleichzeitig vernachlässigt er, wo es mit wenig Aufwand viel zu holen gäbe. Welche Faktoren haben nun eine positive Auswirkung auf die Qualität einer Entscheidung und welche auf die Akzeptanz?
Die Qualität der Entscheidung – so bekommen Sie eine gute Entscheidung
Welches Problem soll mit der Entscheidung gelöst werden?
Wenn Sie nicht wissen, worin genau das Problem liegt oder was mit der Entscheidung erreicht werden soll, dann ist es schwierig, eine geeignete Lösung zu finden. Das ist zwar offensichtlich, es bedeutet aber nicht, dass in der Entscheidungsvorbereitung besonders große Rücksicht darauf genommen wird. Vielmehr begegnen wir häufig dem Phänomen, dass ganz unterschiedliche Probleme gesehen werden, je nach Betrachter. Die Budgetplanung dauert fünf Monate, obwohl sich das auch in ein paar Wochen erledigen ließe? Je nachdem, wen...
