| Vorwort | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 8 |
| A Konzeption: Diskussionsstand Integrierte Unternehmungsführung und Einordnungder Beiträge | 11 |
| Ganzheitliches Management: eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung | 12 |
| 1 Einführung: Ganzheitlichkeit bzw. Integration als Anspruch an das Management | 12 |
| 2 Ganzheitlichkeit als Forschungsprinzip | 13 |
| 3 Das Konzept „Ganzheitliches Management“ von Steinle | 14 |
| 3.1 Genese und Intentionen | 14 |
| 3.2 Der Managementkubus als Kristallisationspunkt | 14 |
| 3.3 Exemplarisches Anwendungsfeld Führung | 16 |
| 3.4 Würdigung: Wegweisendes Denk- und Handlungskonzept | 18 |
| 4 Konturen der Festschrift: Einordnung der Beiträge in den Kontext der integrierten Unternehmungsführung | 20 |
| B Normative Grundpositionierung als Integrationsbasis | 23 |
| Normative Grundpositionierung von Unternehmungen | 24 |
| 1 Ganzheitliches Management als Bezugsrahmen der normativen Grundpositionierung | 24 |
| 2 Unternehmungsphilosophie und -vision | 25 |
| 2.1 Grundwerte und Werteverständnis | 25 |
| 2.2 Unternehmungsphilosophie und -vision als Reflektionsbasis des Werteverständnisses | 28 |
| 3 Unternehmungspolitik und -kultur | 30 |
| 3.1 Unternehmungspolitik, -kultur und -leitbild als Äußerungsform von Werten | 30 |
| 3.2 Rolle und Stellenwert von Unternehmungskultur – ein aktuelles Schlaglicht | 33 |
| Schafft unsere Konzernebene einen Mehrwert? Ein Plädoyer für eineverantwortungsvolle Diversifikation | 35 |
| 1 Diversifikation: Handicap oder Chance? | 35 |
| 2 Einen Gruppenmehrwert erzielen | 37 |
| 3 Synergien erfolgreich managen | 38 |
| 4 Aktiv Wettbewerbsvorteile der Gruppe bewirtschaften | 39 |
| 5 Einer integrierenden Leitidee folgen | 39 |
| 6 Den passenden Integrationstyp bestimmen | 40 |
| 7 Die Führungsorganisation konsequent anpassen | 41 |
| 8 Die Umsetzung über strategische Initiativen steuern | 42 |
| 9 Gesamthaft Verantwortung übernehmen | 43 |
| Diskursgeprägte Problemlösungsmethodik als praxisorientiertes Anwendungsbeispiel des normativen Managements | 45 |
| 1 Einführung: Problemlösung im Diskurs | 45 |
| 2 Normatives Management als Bezugsrahmen | 46 |
| 2.1 Normative Grunddefinierung und -positionierung einer Unternehmung | 46 |
| 2.2 Umsetzung normativer Festlegungen als Kern-Herausforderung | 46 |
| 3 Normativ geprägte Problemlösungsprozesse im Unternehmen: Diskurs im Fokus | 47 |
| 3.1 Diskurs als Ausdruck normativer Leitvorstellungen | 47 |
| 3.2 Zusammenhang von Integration und Diskurs im komplexen Problemlösungskon text | 48 |
| 3.3 Diskurs-Regeln und ihre Relevanz für Problemlösungsprozesse | 49 |
| 4 Praxisrelevanz einer diskursiv geprägten Problemlösungsmethodik | 50 |
| 4.1 Praxisnahe Anwendungsfelder des Diskurses | 50 |
| 4.2 PUZZLE als ganzheitliche Problemlösungsmethodik mit enger Diskurs-Affinität | 52 |
| 5 Fazit: Diskurs als Ausdruck von Vitalität in Unternehmungen | 54 |
| C Planung und Kontrolle: Vordenken und Steuern integrativer Prozesse | 55 |
| Projektcontrolling im ganzheitlichen Managementansatz | 56 |
| 1 Einordnung des Projektcontrolling in den Managementkontext | 56 |
| 1.1 Projekt- und Unternehmungsorganisation | 56 |
| 1.2 Umfeld- und Stakeholderanalyse | 57 |
| 1.3 Projektdefinition und Projektziele | 59 |
| 1.4 Projektstruktur | 59 |
| 1.5 Projektressourcen und Projektkosten | 60 |
| 1.6 Projektablauf und -termine | 62 |
| 1.7 Projektrisiken | 63 |
| 2 Einordnung des Projektcontrolling in den Steuerungskontext | 64 |
| 2.1 Projektberichtswesen und -dokumentation | 64 |
| 2.2 Projektfortschritt und Earned Value | 65 |
| 2.3 Projektnutzen und -effektivität | 67 |
| 2.4 Projektcontrolling im ganzheitlichen Managementkontext | 67 |
| 3 Einordnung des Projektcontrolling in den sozialen Kontext | 68 |
| 3.1 Projektteam, Führung und Motivation | 68 |
| 3.2 Einführung von Projektcontrolling und Akzeptanz | 69 |
| 3.3 Projektlernen und Projektwissensmanagement | 69 |
| 4 Fazit | 70 |
| Anforderungen an die Kundenintegrationskompetenz als Grundlage einer Erfolg versprechenden Kundenintegration in Innovationsprozesse– Erste Skizzen zu einem theoretischen Bezugsrahmen | 71 |
| 1 Die Bildung von Kundenintegrationskompetenz als Herausforderung für das Management von Innovationen | 71 |
| 2 Zum Stand der bisherigen Forschung im Bereich innovationsorientierter Kundenintegrationskompetenz | 72 |
| 2.1 Eine erste Annäherung an den Begriff der Kundenintegrationskompetenz | 72 |
| 2.2 Überblick zum konzeptionellen und empirischen Erkenntnisstand im Feld der Kundenintegrationskompetenz | 73 |
| Der Ansatz von Jacob und Guth | 73 |
| Der Ansatz von Schmitz und Modlich | 74 |
| Der Ansatz von Reichwald und Piller | 75 |
| Der Ansatz von Danzinger | 75 |
| Der Ansatz von Veßhoff und Freiling | 76 |
| 2.3 Würdigung der bislang vorliegenden Ansätze zur Erfassung von Kundenintegrationskompetenz | 77 |
| 3 Vorschläge zur weiteren Konzeptualisierung für das Konstrukt herstellerseitiger Kundenintegrationskompetenz im Innovationskontext | 78 |
| Managementkompetenz als Kerndimension | 78 |
| Unternehmenskompetenz als Kerndimension | 79 |
| Interne Strukturkompetenz als Kerndimension | 80 |
| Interaktionsprozesskompetenz als Kerndimension | 81 |
| Kontextfaktoren und Wirkungsgrößen als weitere Dimensionen | 81 |
| 4 Résumé und Ausblick: Basisannahmen und weiterer Forschungsbedarf | 83 |
| Integratives Management am Beispiel des Zentralprojektes TKV fit der Schlüterschen Verlagsgesellschaft mbH & Co.KG | 86 |
| 1 Ausgewählte integrative Herausforderungen der Medienindustrie | 86 |
| 2 Steuerungsrelevante Zukunftsaufgaben für ein mittelständisches Medienhaus am Beispiel der Schlüterschen Verlagsgesellschaft | 87 |
| 2.1 Das Unternehmen Schlütersche | 87 |
| 2.2 Steuerungsrelevante Faktoren | 88 |
| 2.3 Steuerungssysteme der Schlüterschen in integrativer Perspektive | 89 |
| 3 Das integrative Management im Geschäftsfeld Telekommunikations-Verzeichnisse am Beispiel des Zentralprojektes „TKV fit“ | 92 |
| 3.1 Projektziel und Umsetzung | 92 |
| 3.2 Verzahnung von Außen- und Innendienst | 94 |
| 3.3 Integration von Print und Online | 94 |
| 3.4 Die TKV-fit-Steuerungsgrößen aus der Balanced Scorecard | 95 |
| 4 Zukunftsaufgaben eines integrativen Medienmanagements | 96 |
| D Organisation: Strukturgebung ganzheitlichhandelnder Systeme | 98 |
| Target Organizing – Eine kostenorientierte Umkehr klassischer Organisationsprinzipien dargestellt am Beispiel der Reorganisation einer IT-Unternehmung | 99 |
| 1 Verknüpfung von Budget- und Organisationsplanung als Ausdruck eines ganzheitlichen Organisationsverständnisses | 99 |
| 2 Gestaltung der Aufbauorganisation | 101 |
| 2.1 Von Aktivitäten zu Abteilungen: Klassische Organisationsprinzipien | 101 |
| 2.2 Praktikabilität als Vorteil, fehlende Kostenkontrolle als Nachteil klassischen Organisationsvorgehens | 102 |
| 3 Fallstudie: Zweimalige Neuausrichtung des gleichen Unternehmens | 103 |
| 3.1 Wiederholter Eigentümerwechsel bei der outgesourcten IT-Abteilung einer Bank | 103 |
| 3.2 Erste Reorganisation durch ein klassisches bottom-up Vorgehen | 104 |
| 3.3 Zweite Reorganisation als Prototyp des Target Organizing | 105 |
| 3.4 Ergebnis: Implementierungsfähige Organisationsstrukturen durch substantielle Kosteneinsparungen | 107 |
| 4 Target Organizing: Eine kostensichere Organisationsalternative | 108 |
| Formen und Folgen virtueller Interaktion (Collaboration) | 110 |
| 1 Problemstellung | 110 |
| 2 Begriff und Einsatzschwerpunkte der Collaboration | 110 |
| 3 Formen und Auswirkungen collaborativer Interaktion | 114 |
| 3.1 Ausgangsüberlegungen | 114 |
| 3.2 Web-basierte Entwicklungspartnerschaften | 115 |
| 3.3 Nutzer-Communities | 115 |
| 3.4 Web-basierte Problemlösungsprozesse | 116 |
| 3.5 Virtuelle Teams | 116 |
| 3.6 Interne Wissens- und Lerngemeinschaften | 117 |
| 3.7 Interne Verbesserungs- und Innovationsinitiativen | 118 |
| 4 Geschäftsmodelle und ihre collaborative Veränderung | 120 |
| 4.1 Charakteristik von Geschäftsmodellen | 120 |
| 4.2 Integrator | 121 |
| 4.3 Schichtenspezialist | 121 |
| 4.4 Prozessmanager | 122 |
| 4.5 Infrastrukturmanager | 122 |
| 4.6 Orchestrator | 123 |
| 4.7 Innovator | 123 |
| 5 Ergebnisse | 124 |
| Aufbau einer neuen Organisationsstruktur im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses | 128 |
| 1 Herausforderungen in Fusionsprozessen aus organisatorischer Sicht | 128 |
| 2 Ziele einer externen Beratung in Fusionsprozessen und Ausgangssituation eines Fallbeispiels | 129 |
| 3 Workshopbasierte Grundsatzentscheidung zur zukünftigen Aufbauorganisation und Konkretisierung der Ausgestaltung | 130 |
| 3.1 Analyse der Ausgangslage und konzeptionelle Vorentscheidungen durch internes Projektteam des Kunden | 130 |
| 3.2 Workshop zur Entscheidungsfindung: Von der Beschlussfassung zur Grundstruktur bis hin zur konkreten Ausgestaltung von Aufgaben und Verantwortungen | 131 |
| 3.3 Etablierung einer neuen Führungsebene durch ein gezieltes Auswahlverfahren, Führungstrainings und Teamentwicklungsworkshops | 132 |
| 4 Empfehlungen zur organisatorischen Ausgestaltung von Unternehmenszusammenschlüssen und zur Qualifizierung der beteiligten Führungskräfte | 133 |
| E Personal und Führung: Integratives Human Resources Management und nachhaltige Mitarbeiterführung | 135 |
| Führung – quo vadis? Auf dem Weg zu einem „Sustainable Leadership“ | 136 |
| 1 Einführung | 136 |
| 2 Ansatzpunkte eines ganzheitlich-integrativen Führungsverständnisses | 137 |
| 2.1 Kategorisierung bestehender Führungstheorien | 137 |
| 2.2 Personenzentrierte Führungstheorien: Erklärung des Führungserfolges aufgrund zentraler Eigenschaften von Führungskräften | 138 |
| 2.3 Positionsorientierte Führungstheorien: Institutionelle Rahmenbedingungen als Erfolgsfaktor von Führung | 139 |
| 2.4 Interaktionszentrierte Führungstheorien: Führungserfolg als Produkt sozialer Prozesse zwischen Führungskraft und Mitarbeiter | 140 |
| 2.5 Situationsbezogene Führungstheorien: Einfluss situativer und persönlichkeitsbezogener Variablen auf die Führungsbeziehung | 141 |
| 3 Entwicklung eines nachhaltigkeitsorientierten Führungsverständnisses auf Basis situativer und interaktionsorientierter Mitarbeiterführung | 143 |
| 3.1 Situative Führung als grundlegender Bezugsrahmen eines ganzheitlichintegrative sowie nachhaltigkeitsorientierten Führungsverständnisses | 143 |
| 3.2 Nachhaltigkeit als übergeordnetes Leitmotiv zukünftigen Führungshandelns | 146 |
| 4 Nachhaltige Mitarbeiterführung als konzeptioneller und umsetzungsorientierter Schwerpunkt zukünftiger Führungsarbeit | 147 |
| Fokus Followership: Führungsbeziehungen als quasi gleichberechtigter Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Geführten | 149 |
| 1 Führungstheorie von traditionell einseitigem Einflussnahmeprozess zu Geführtemeinfluss | 149 |
| 2 Followership: Begriffserschließung und Begriffsabgrenzung | 150 |
| 2.1 Führungskräfte-zentrierte Führungsperspektive | 150 |
| 2.2 Followership-Perspektive | 151 |
| 2.3 Führung als quasi gleichberechtigter Interaktionsprozess | 152 |
| 3 Ausgewählte Perspektiven der Followership-Forschung: Eine Mehrebenen-Betrachtung | 154 |
| 3.1 Forschungsperspektiven des Followership | 154 |
| 3.2 Analyseebene Individuum: Einflussnahme impliziter Followership-Theorien auf Führungsbeziehungen | 155 |
| 3.3 Analyseebene Führungsdyade: Co-Produktion transformationaler Führung | 156 |
| 3.4 Analyseebene Gruppen/Teams: Team-Followership als kollektives Konstrukt | 156 |
| 3.5 Analyseebene Organisation: Entwicklung und Einfluss von Followership-Klima | 157 |
| 4 Fazit | 158 |
| Integriertes Personalmanagement bei den VGH Versicherungen | 159 |
| 1 Einführung: Integriertes Personalmanagement als Zukunftsweg | 159 |
| 2 Unternehmensprofil der VGH | 159 |
| 3 Grundverständnis der Personalarbeit bei der VGH | 161 |
| 3.1 Eckpunkte des Personalmanagements | 161 |
| 3.2 Strategie- und Wertebezug | 161 |
| 3.3 Personalkonzeption mit Kernkompetenzen | 161 |
| 3.4 Einbezug der Mitarbeiter in Entwicklungsprojekte | 162 |
| 4 Die (integrative) Rolle des Personalmanagements im Rahmen von Veränderungsprozessen | 163 |
| 4.1 „Strukturprojekt“ zur Unternehmensentwicklung | 163 |
| 4.2 Kulturentwicklung am Beispiel des „Schiffbauerprozesses“ | 164 |
| 4.3 Zusammenspiel Personal- und Organisationsmanagement am Beispiel des Projektes 2019 | 164 |
| 5 Kernfelder und Herausforderungen des (integrativen) Personalmanagements | 166 |
| 5.1 Demografisch bedingte Zukunftsaufgaben: Schulprojekt „Partners in Leadership“ | 166 |
| 5.2 Integrierte Personalentwicklung: Potenzialorientierte Führung, Nachfolgemanagement und umfassende Entwicklungsprogramme | 166 |
| 5.3 Beruf und Familie | 169 |
| 6 Fazit: Integriertes Personalkonzept auf den Weg gebracht | 170 |
| F Change Management: Vitale Unternehmungenals Leitvorstellung | 171 |
| Change Management: Gesteuerter Wandel für eine vitale Unternehmung | 172 |
| 1 Einleitung: Änderung und Wandel als dauerhafte Herausforderung in Unternehmungen | 172 |
| 2 Grundlagen des Change Managements | 173 |
| 2.1 Wandel erster und zweiter Ordnung als Basisvorstellung | 173 |
| 2.2 Akteursperspektive des Change Managements: Handelnde Träger als Erfolgsfaktoren eines Veränderungsvorhabens | 175 |
| 3 Mehrebenenanalytischer Überblick über zentrale Ansätze des Change Managements | 176 |
| 4 Instrumentenperspektive des Change Managements: Methoden zur Umsetzung von Veränderungsvorhaben in der Unternehmenspraxis | 180 |
| 4.1 Projektmanagement als organisationaler Rahmen von Veränderungen | 180 |
| Ebene des Multiprojektmanagements | 180 |
| Ebene des Einzelprojektmanagements | 182 |
| 4.2 PUZZLE als praxisorientierte Methodik für eine ganzheitliche Problemlösung und Entscheidungsfindung in Veränderungsprozessen | 184 |
| 4.3 Begleitung von Veränderungsvorhaben durch personalentwicklerische Interventionen: die „Vier Zimmer der Veränderung“ | 185 |
| 5 Change als Daueraufgabe für vitale Unternehmungen | 186 |
| Erfolgsorientiertes Change Management: Excellence und Resilience als Leitbilder für Change Management-Ansätze | 188 |
| 1 Spektrum der Change Management-Ansätze | 188 |
| 2 Performance-Prüfstände für Change Management-Ansätze | 189 |
| 3 Orientierungsrahmen für das erfolgsorientierte Change Management | 192 |
| 4 Dynamisierung des Orientierungsrahmens | 194 |
| 5 Fazit und Ausblick | 196 |
| Erfolgsfaktoren in Change-Prozessen am Beispiel der Industrialisierung in Sparkassen | 198 |
| 1 Industrialisierung im Bankgewerbe | 198 |
| 2 Etablierung einer Sparkassen-Transaktionsunternehmung | 201 |
| 3 Faktoren für den erfolgreichen Change-Prozess | 203 |
| G Ausblick: Entwicklung der Integrierten Unternehmungsführung | 207 |
| Integrierte Unternehmungsführung – quo vadis? | 208 |
| 1 Integrierte Unternehmungsführung quo vadis – (k)eine Frage? | 208 |
| 2 ‚Gesamtschau‘: Das 21. Jahrhundert – Zeitalter des integrierten Denkens und Handelns im gesellschaftlichen Kontext | 208 |
| 3 ‚Rückschau‘: Beitragsbezogene Positionsbestimmung der Integrierten Unternehmungsführung in Forschung und Praxis | 210 |
| 4 ‚Vorschau‘: Integrationsbezogene Denk- und Handlungsfelder in der Zukunft | 212 |
| 5 ‚Nachschau‘: Ganzheitliches Management als impulsgebendes und pulsierendes Denk- und Handlungskonzept | 214 |
| Literaturverzeichnis | 217 |
| Autorenverzeichnis | 237 |
