Wie Ereignisse entstehen (S. 119-120)

Bereits im vorderen Teil des Buches haben wir ausgeführt, dass für profilierte und routinierte Organisatoren von Events nicht die Notwendigkeit besteht, die Bandbreite der Veranstaltungsarten extrem weit aufzufächern, um dadurch bei den Auftraggebern den Anschein zu erwecken, das jeweils richtige Konzept schon parat aus der Schublade ziehen zu können. Live-Kommunikation ist niemals Konfektionsware, sondern stets maßgeschneiderte Handarbeit.

Deshalb öffnen die Praktiker in diesem Kapitel „ihre Werkzeugkiste“ und zeigen dem Leser, welche Bausteine sich für ein Event nutzen lassen und wie man diese richtig und zielgerecht zusammensetzt.

Einander ähnliche Anlässe, wie zum Beispiel Jubiläen, oder auch vergleichbare Zielvorstellungen auf Kundenseite hinsichtlich dessen, was ein Event bewirken soll, zum Beispiel die Mitarbeiter zu motivieren, sind natürlich vorhanden. Doch dann hören die Gemeinsamkeiten oft auch schon auf. Die Live-Kommunikation ist im Gegensatz zu anderen Arten der Unternehmens- oder Marketing-Kommunikation von einem Höchstmaß an Individualität und Einmaligkeit geprägt.

Während in der klassischen Werbung immer noch der alte Grundsatz „Penetration geht vor Variation“ hochgehalten wird, ist in der Live-Kommunikation der Wunsch eines Auftraggebers „Ich will genau das, was der andere auch hatte“ ebenso tödlich wie der Satz „Da gab es nichts Neues, das kannte ich alles schon“ von einem Teilnehmer am Ende einer Veranstaltung.

Um genau solche Aussagen und Ergebnisse zu vermeiden, bedarf es bei der Konzeption eines Live-Events zwar der soliden Grundlage aus theoretischem Wissen und Erfahrungswissen, aber auch einmaliger kreativer Ideen, die bis ins Detail reichen.

1. Ziele, Maßnahmen und Konzepte

Die meisten Vorgaben für Events entstehen durch einen bestimmten Anlass, wie zum Beispiel ein Jubiläum oder die Vorstellung eines neuen Produkts, oft allerdings auch dadurch, dass in einem Unternehmen ein kommunikativer Hand lungsbedarf sichtbar geworden ist, wie zum Beispiel nach einer Fusion oder im Rahmen von Umstrukturierungen.

Die Beschreibung dieser Anlässe oder der erwarteten und zu behebenden Probleme wird gelegentlich schon für eine Zielformulierung gehalten, auf deren Basis konkrete Maßnahmenpläne und Konzepte erstellt werden können. Doch in der Regel ist es nicht nur sinnvoll, sondern sogar notwendig, gerade den einzelnen Facetten der Zielvorgaben eine erhöhte Aufmerksamkeit zu schenken.

Viele Unternehmen glauben immer noch, dass es zwischen ihren Produkten und Marken im äußeren Bild des Unternehmens und dem, wie es sich nach innen darstellt, nur schwache Verbindungen gibt. Das ist ein Irrtum.

Ein gutes Beispiel ist dafür die Firma Nokia und ihre deutsche Niederlassung in Bochum. Nokia-Handys genossen in Deutschland einen ausgezeichneten Ruf, weil Qualität und Leistung stimmten. Auch die Marke Nokia an sich verfügte über eine hohe Beliebtheit, denn als finnisches Unternehmen repräsentierte Nokia nicht nur Spitzentechnologie, sondern auch die Werte dieses skandinavischen Landes und dessen Bewohner.

Die Sympathie für Nokia brach jedoch in Deutschland innerhalb kürzester Zeit zusammen, als sich zeigte, dass das Unternehmen keineswegs nur nett und freundlich war, sondern als global agierender Konzern auch seine negativen Seiten hatte. Das deutsche Handy-Werk wurde nämlich kurzerhand geschlossen und die Produktion in ein osteuropäisches Billiglohnland verlagert.

Das Verhalten nach innen prägte plötzlich das Bild nach außen. Die Unternehmenskultur verlor ihre bisher vorhandenen Sympathiewerte, die Besitzer von Nokia-Handys wollten gleich scharenweise ihre Geräte zurückgeben.