| Geleitwort | 5 |
| Vorwort | 6 |
| Inhaltsübersicht | 9 |
| Inhaltsverzeichnis | 11 |
| Autorenvorstellung | 18 |
| Teil 1 Einführung | 22 |
| 1 Aktuelle Rahmenbedingungen fürdas Controlling in Handelsunternehmen | 23 |
| 1.1 Einleitung | 23 |
| 1.2 Systematisierung und Besonderheiten imLeistungsprozess von Handelsunternehmen | 26 |
| 1.3 Herausforderungen und Ansatzpunkte für dasControlling in Handelsunternehmen | 29 |
| 1.4 Fazit | 33 |
| Literatur | 34 |
| 2 Typische Schwachstellen im Handel | 35 |
| 2.1 Einführung | 35 |
| 2.2 Schwachstellen im Handelscontrolling | 36 |
| 2.2.1 Organisation des Controlling | 37 |
| 2.2.2 Rolle des Controlling | 38 |
| 2.2.3 Instrumente des Controlling | 38 |
| 2.3 Fazit und Ausblick | 43 |
| Literatur | 45 |
| Teil 2 Steuerungsmodelle | 46 |
| 1 Steuerungsmodelle | 47 |
| 1.1 Einführung | 47 |
| 1.2 Rahmenbedingungen und Motivation für dieNeugestaltung der Konzernsteuerung | 48 |
| 1.3 Integrierte Konzernsteuerung bei Landgard | 49 |
| 1.3.1 Komponenten der integrierten Konzernsteuerung | 49 |
| 1.3.2 Steuerungssichten und -größen | 51 |
| 1.3.3 Steuerungsstrukturen und Werteinflüsse | 55 |
| 1.3.4 Steuerungsprozesse und Datenbasis | 58 |
| 1.4 Kritische Würdigung und Ausblicke | 59 |
| 2 WachstumsorientierteFilialsteuerung im Handel | 60 |
| 2.1 Ausgangslage und Problemstellung | 60 |
| 2.2 Defizite bestehender Steuerungs- undAnreizsysteme | 61 |
| 2.3 Fallstudie | 61 |
| 2.3.1 Definition von Wachstumsstrategie undWachstumszielen | 62 |
| 2.3.2 Leistungsmessung innerhalb der Vergleichsgruppe | 65 |
| 2.4 Reporting | 70 |
| 2.5 Fazit | 72 |
| Literatur | 74 |
| 3 Steuerung von Verkauf und Distribution am POS | 75 |
| 3.1 Aufgabenfelder der Distribution | 75 |
| 3.2 Aufgabe des Verkaufsmitarbeiters im Handel | 77 |
| 3.3 Vertriebs- und Distributionscontrolling im Handel zum Status quo | 79 |
| 3.3.1 Die Schwächen der Warengruppen- undMitarbeitersteuerung | 79 |
| 3.3.2 Potenziale im Vertriebscontrolling des Handels | 81 |
| 3.4 Abstrahiertes Beispiel zur Implementierungeines Steuerungssystems | 86 |
| 3.5 Neue technische Möglichkeiten zu Steuerungim Handel | 90 |
| 3.6 Fazit | 92 |
| Literatur | 94 |
| 4 Corporate Social Responsibility inHandelsunternehmen | 95 |
| 4.1 Verständnis des Begriffs Corporate Social Responsibility (CSR) | 95 |
| 4.1.1 CSR aus Sicht des Konsumenten | 97 |
| 4.1.2 CSR im Handel zum Status quo | 99 |
| 4.2 Die Umsetzung von CSR im Handel | 101 |
| 4.2.1 Entwicklung der CSR-Strategy Map | 101 |
| 4.2.2 Erstellung der Maßnahmenkataloge | 103 |
| 4.2.3 Kennzahlen zur Steuerung von CSR-Maßnahmen | 104 |
| 4.3 CSR in Handelsunternehmen - ein Ausblick | 107 |
| Literatur | 109 |
| Teil 3 Planung & Forecasting | 110 |
| 1 Strategische Finanzplanung für den Handel | 111 |
| 1.1 Finanzielle Aspekte des Strategieentwicklungsprozesses | 111 |
| 1.2 Modellanforderungen | 115 |
| 1.2.1 Expliziter Marktbezug | 115 |
| 1.2.2 Abbildung der Geschäftsstruktur | 118 |
| 1.2.3 Verknüpfung mit der Jahresplanung | 119 |
| 1.2.4 Beherrschung von Komplexität und Datenvolumen | 120 |
| 1.2.5 Hohe Flexibilität | 121 |
| 1.3 Umsetzung | 121 |
| 1.3.1 BI-Lösung und Datenmodell | 121 |
| 1.3.2 Aufbau eines Reference Case | 122 |
| 1.3.3 Simulation strategischer Maßnahmen | 123 |
| 1.3.4 Organisatorische Verankerung | 125 |
| 1.4 Erfolgsrisiken und Fazit | 126 |
| Literatur | 128 |
| 2 Planung im Handel - schlank, robust, flexibel | 129 |
| 2.1 Einleitung | 129 |
| 2.2 Grundlagen der Planung im Handel | 130 |
| 2.3 Integration der Planungsinstrumente und Planungsverfahren | 134 |
| 2.4 Planungsinhalte | 136 |
| 2.5 Integration der Teilplanungen | 139 |
| 2.6 Fazit | 143 |
| Literatur | 144 |
| 3 Kürzer planen, besser steuern | 145 |
| 3.1 Planung und Steuerung im Einzelhandel | 145 |
| 3.2 Ansatzpunkte für die Optimierung von Planung und Steuerung | 146 |
| 3.3 Der Forecast als proaktives Steuerungsinstrument | 147 |
| 3.4 Konsequente Maßnahmenerfassung und -verfolgung | 149 |
| 3.5 Dynamische Personaleinsatzplanung | 150 |
| 3.6 Aufwandreduktion in der Budgetierung | 151 |
| 3.7 Roll-out und Verankerung | 153 |
| 3.8 Erfahrungen und Erfolgsfaktoren | 154 |
| Literatur | 154 |
| 4 Vom Urknall zur Prognose | 155 |
| 4.1 Predictive Analytics im Spektrum der BI Technologien | 155 |
| 4.2 Alltag in der Disposition | 158 |
| 4.3 Ursprung und Anwendungsgebiete neuer Prognosetechnologien | 159 |
| 4.4 Nutzen selbstlernender Prognoseverfahren | 160 |
| 4.5 Aufbau selbstlernender Prognoseverfahren | 162 |
| 4.6 Einsatz von Predictive Analytics als Auto-Dispositionsinstrument | 165 |
| 4.7 Einsatzgebiete von Predictive Analytics im Handel | 167 |
| 4.8 Predictive Analytics – ein Wettbewerbsvorteil | 169 |
| Literatur | 171 |
| 5 Praxisbericht: Umsetzung einertreiberbasierten Vertriebs- und Finanzhochrechnung | 172 |
| 5.1 Ausgangslage und Zielsetzung | 172 |
| 5.2 Struktur und Methoden der Hochrechnung | 173 |
| 5.2.1 Festlegung der Planungsobjekte und -inhalte | 173 |
| 5.2.2 Teilplanungen und Zusammenführung | 176 |
| 5.2.3 Planung von Zeiträumen | 178 |
| 5.2.4 Berechnung von abhängigen Größen | 178 |
| 5.2.5 Der Planungsprozess | 178 |
| 5.2.6 Plausibilisieren und Berichten | 180 |
| 5.2.7 Simulationen/Szenarienrechnungen | 180 |
| 5.3 Implementierung der Hochrechnung | 181 |
| 5.3.1 IT-Infrastruktur | 181 |
| 5.3.2 Datenmodellierung | 182 |
| 5.3.3 Stammdatenaufbau und Pflege | 185 |
| 5.3.4 Schnittstellen | 185 |
| 5.3.5 Erstellung der Hochrechnung | 185 |
| 5.3.6 Workflowsteuerung | 191 |
| 5.3.7 Reporting und Visualisierungen | 192 |
| 5.3.8 Administration und Weiterentwicklung | 194 |
| Teil 4 Reporting | 195 |
| 1 Kennzahlen zur Steuerung im Handel | 196 |
| 1.1 Grundlagen von Kennzahlen | 196 |
| 1.1.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme | 196 |
| 1.1.2 Kriterien für die Entwicklung von Kennzahlen | 199 |
| 1.1.3 Kennzahlen im Handel allgemein | 200 |
| 1.2 Operative Steuerung mit Kennzahlen bei derMETRO GROUP | 202 |
| 1.2.1 Organisation und Konzernstruktur der METRO GROUP | 202 |
| 1.2.2 Kennzahlen zur operativen Steuerung | 204 |
| 1.3 Fazit | 210 |
| Literatur | 210 |
| 2 Reporting im Handel | 211 |
| 2.1 Einleitung | 211 |
| 2.2 Aktuelle Veränderungen im Handel | 212 |
| 2.3 Das Reporting mit seinen technischen und organisatorischen Rahmenbedingungen | 213 |
| 2.3.1 Inhaltliche Abgrenzung | 213 |
| 2.3.2 Technische Voraussetzungen | 213 |
| 2.3.3 Ablauforganisation im Reporting | 214 |
| 2.4 Besonderheiten des Reporting im Handel | 216 |
| 2.5 Optimierung des Reportings durch dieVerwendung eines Notationskonzeptes | 219 |
| 2.6 Fazit | 226 |
| Literatur | 227 |
| 3 Reporting bei Fressnapf | 228 |
| 3.1 Einführung zu Fressnapf | 228 |
| 3.1.1 Der Heimtiermarkt (Deutschland) | 228 |
| 3.1.2 Das Unternehmen Fressnapf | 229 |
| 3.2 Anforderungen an ein effektives Controllingbei Fressnapf | 229 |
| 3.2.1 Komplexe Strukturen und schnelle Expansionerfordern Flexibilität | 229 |
| 3.2.2 Ein Steuerungskonzept als Grundlage zur Entscheidungsfindung | 230 |
| 3.2.3 Fressnapf Controlling im Wandel | 230 |
| 3.3 BI-Projekt „SMART“ bei Fressnapf | 230 |
| 3.3.1 Ausgangslage vor Projektstart | 230 |
| 3.3.2 Projektvorgehen und Architektur | 231 |
| 3.3.3 Exkurs: Warum ist OLAP so gut geeignet als „Analyse-Motor“? | 235 |
| 3.3.4 Auswahlprozess Berichtsgenerator | 237 |
| 3.4 Status Quo, Ergebnisse und Erfolgsfaktoren | 240 |
| 3.5 Zukünftige Handlungsfelder | 241 |
| 3.6 Fazit | 243 |
| Literatur | 244 |
| 4 Der Group Reporting Prozess | 245 |
| 4.1 Relevanz und Herausforderung eines effizientausgestalteten Group Reporting Prozesses | 245 |
| 4.2 Vom Einzel- zum Konzernabschluss - derGroup Reporting Prozess im Überblick | 245 |
| 4.3 Typische Defizite des Group Reporting Prozesses in der Praxis | 249 |
| 4.4 Ansatzpunkte zur Optimierung des Group Reporting Prozesses | 250 |
| 4.5 Trends und Entwicklungen im Group Reporting | 251 |
| 4.6 Zusammenfassung | 255 |
| Literatur | 256 |
| Teil 5 Category Management | 257 |
| 1 Partnerschaftliches Category Management | 258 |
| 1.1 Definition CM | 258 |
| 1.1.1 Status Quo des CM | 258 |
| 1.1.2 CM – Modebegriff oder nachhaltiges Konzept | 259 |
| 1.2 Der CM Circle | 261 |
| 1.2.1 Ausgangsphase: Bildung von strategischen Allianzen | 264 |
| 1.2.2 Phase 1: Definition von strategischen Warengruppen (SWG) | 267 |
| 1.2.3 Phase 2: Analyse der strategischen Warengruppe | 268 |
| 1.2.4 Phase 3: Kundenanalyse | 270 |
| 1.2.5 Phase 4: Strategische Ausrichtung | 273 |
| 1.2.6 Phase 5: Operationalisierung und Maßnahmenkatalog | 275 |
| 1.2.7 Phase 6: Steuerung und Kontrolle | 277 |
| 1.3 Integration des CM-Ansatzes in die SupplyChain | 280 |
| 1.3.1 Efficient Consumer Response | 280 |
| 1.3.2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) | 282 |
| 1.4 Fazit | 284 |
| Literatur | 286 |
| 2 Category Management PraxisbeispielKnorr: Optimierung der Kategorie„Savory“ | 287 |
| 2.1 Einführung | 287 |
| 2.2 Die Projektpartner | 288 |
| 2.3 Problemstellung | 288 |
| 2.4 Konzept | 291 |
| 2.4.1 Modifikation der Sekundärverpackung | 293 |
| 2.4.2 Einsatz eines Warenvorschubsystems | 295 |
| 2.5 Markttest und shopper Research Analyse | 301 |
| 2.5.1 Aufbau der Untersuchung | 301 |
| 2.5.2 Einbau der modifizierten Trays ubd der Warenvorschübe | 303 |
| 2.5.3 Durchführung der Shopper Research Studie | 304 |
| 2.6 Ergebnis | 305 |
| 2.6.1 Sbopper Interviews | 305 |
| 2.6.2 Shopper Beobachtung | 307 |
| 2.6.3 Analyse der Kassendaten | 308 |
| 2.7 Rollout | 309 |
| 2.7.1 Umstellung der Verpackungsproduction | 309 |
| 2.7.2 Akquise von Fokushändlern | 309 |
| 2.7.3 Installation vor Ort | 310 |
| 2.8 Fazit - Ausblick | 312 |
| Literatur | 313 |
| Teil 6 Change Management | 314 |
| 1 Überwindung von Widerständen bei Veränderungen von Controllinginstrumenten | 315 |
| 1.1 Innovationen von Controlling- undSteuerungsinstrumenten als Treiber von Veränderungen | 315 |
| 1.2 Beteiligte im Veränderungsprozess | 321 |
| 1.3 Widerstände gegen Veränderungen | 323 |
| 1.4 Strategien zur Vermeidung und Überwindungvon Widerständen | 326 |
| 1.5 Fazit | 329 |
| Literatur | 331 |
