| Danksagung | 5 |
| Geleitwort | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 9 |
| 1Einführung | 11 |
| 2»Like it, lead it, change it« – die Führung im Veränderungsprozess | 15 |
| Vom Verändern und Führen | 16 |
| Organisationsentwicklung – Business Reengineering und Change Management | 17 |
| Von den Möglichkeiten, einen Change-Prozess zu gestalten | 19 |
| Was macht einen Change-Prozess erfolgreich? | 20 |
| Herausforderungen und Möglichkeiten des Führens eines Change-Prozesses | 21 |
| Als Führungsperson im Change-Prozess überzeugen | 23 |
| Eine kurze persönliche Reflexion | 24 |
| 3Partizipatives Führen – geht das? | 27 |
| Zwei Pole möglicher Führungsstile | 28 |
| Führen in der Demokratie | 29 |
| Führen in der Staatengemeinschaft | 30 |
| Führen in privatrechtlichen Gesellschaften | 30 |
| Macht und Verantwortung | 31 |
| Führen bedeutet Macht – Macht bedeutet Verantwortung | 31 |
| Macht Macht einsam? | 31 |
| Was heißt Verantwortung? | 32 |
| Persönliche Berater | 32 |
| Systematische Machtteilung | 32 |
| Das Mitregieren der Öffentlich-keit und der Medien als Herausforderung für politische Führungsarbeit | 34 |
| Geleiten, den Weg zeigen, mitgehen | 35 |
| Der Gewinn der Gemeinsamkeit | 36 |
| 4Hochschulfusion als Veränderungsprozess | 37 |
| Ausgangslage | 38 |
| Perspektive des Autors | 39 |
| Reform der tertiären Bildung | 39 |
| Entwicklung im Kanton Zürich | 40 |
| Der Fachhochschulverbund in Zürich | 40 |
| Die Entstehung der Zürcher Fachhochschule ZFH mit ihren drei autonomen Hochschulen ZHAW, ZHdK und PHZH | 41 |
| Die Entstehung der ZHAW – Konzeptphase (2005 bis August 2006) | 42 |
| Die Entstehung der ZHAW – Umsetzungsphase (Frühjahr 2006 bis Herbst 2007) | 43 |
| Veränderungsprozess | 44 |
| Überlagerung von Veränderun-gen über eine lange Zeitspanne | 44 |
| Führung als Schlüsselfaktor | 45 |
| Lessons learned | 47 |
| Schlusswort | 49 |
| 5Auf dem Weg zum geführten Unternehmen | 50 |
| Von der dualen Führungs-struktur zum neuen Führungs-system mit CEO: Was hat zu der Reorganisation der Führungs-struktur geführt? | 51 |
| Zielsetzungen der Reorganisation | 52 |
| Teilziele des Change-Prozesses | 53 |
| Wie wurden die Voraussetzungen für den Erfolg geschaffen? Wie sah die Geschäftsarchitektur aus? | 53 |
| Rollen im Change-Prozess: CEO, Führungskräfte, externe Berater | 54 |
| Wie wurden Führungskräfte und Mitarbeiter einbezogen? | 54 |
| Veränderung erzeugt Emotionen: Welche Gefühle löste die Reorganisation aus? | 54 |
| Erfolgsfaktoren im ChangeProzess: Welche Erkenntnisse waren erfolgsentscheidend? | 55 |
| Herausforderungen im ChangeProzess: Welche Lösungs-strategien wurden entwickelt? | 56 |
| Lessons learned aus dem Change-Prozess | 57 |
| Ergebnisse des ChangeProzesses und die Zukunft der Klinik | 58 |
| 6Change Management: Von der Strategie zur Umsetzung | 60 |
| Das neue Antizipieren | 61 |
| Die Kraft der Zukunft | 61 |
| Der Projektstart | 62 |
| Die Konzeptionsphase | 64 |
| Levels of Change | 65 |
| Involvierung der Mitarbeitenden | 65 |
| Deep-Dive | 65 |
| Monitoringteam | 66 |
| Die Umsetzungsphase | 67 |
| Der Change nach dem Change | 67 |
| 7I did it my way! Change langfristig führen und begleiten | 70 |
| Das übergeordnete Verständnis von Führung und Change Management | 72 |
| Wir wollen mit unseren Mitarbeitenden erfolgreich sein! | 73 |
| »Gemeinsam zum Ziel«: Change Management von 1996–2002 | 73 |
| Eine Zwischenbilanz des Change-Prozesses | 74 |
| »Zukunft gestalten«: Change Management Phase II von 2003–2009 | 77 |
| Reflektion von interner und externer Prozessbegleitung | 79 |
| Die Entwicklung der Rollen interner und externer Prozessbegleitung | 79 |
| Persönliche Reflektion aus Sicht der internen Personalentwicklung | 80 |
| Persönliche Reflektion aus Sicht der externen Prozessbegleitung | 80 |
| Die Führung eines kontinuier-lichen Change-Prozesses | 81 |
| Persönliche Reflektion aus Sicht der Führung | 81 |
| 8Aus dem Schützengraben nach Schätzen graben und nach den Sternen greifen | 84 |
| Fusion als Herausforderung | 85 |
| Wie wurde der Change-Prozess bearbeitet? | 86 |
| Strategieentwicklung: Wer sind wir und wo wollen wir gemeinsam hin? | 87 |
| Die Schätze zutage fördern | 87 |
| Die Leitstrategie zu den Herausforderungen der Zukunft | 89 |
| Die Rolle der Führung? | 90 |
| Strukturelle Anpassungen | 91 |
| Zielvereinbarungen | 92 |
| Was sind die Lessons learned? | 92 |
| 9Mut zur Lücke – Leerstellenmanagement als zentraler Steuerungsprozess in Veränderungsprojekten | 94 |
| Kontext und Hintergrund | 95 |
| Das Veränderungsprojekt im Überblick | 95 |
| Die Lücke – aus Theorie und Praxis | 96 |
| Leerstellenmanagement | 96 |
| Lücken in der Praxis | 99 |
| Vorbemerkungen | 99 |
| Kommunikations-und Beziehungslücken | 99 |
| Die Führungslücke | 100 |
| Sinnlücken | 101 |
| Räumliche und soziale Lücke | 102 |
| Lücke im Führungsverständnis | 103 |
| Erkenntnisse und Ertrag | 103 |
| Vorbemerkung | 103 |
| Methodik, Design und Architektur | 104 |
| Die (verteilten) Rollen im Steuerungsprozesses | 105 |
| Lückenmanagement als Steuerungsprozess | 105 |
| 10Die Pforten der Wahrnehmung erweitern | 107 |
| Rahmenbedingungen und Annahmen – das Beratungsfeld betreten | 109 |
| Beschreibung der Ausgangs-situation – evolutionären Wandel aktiv erzeugen | 109 |
| Merkmale der Produktions-betriebe – der Fokus auf das soziale System | 111 |
| Aufgabe und Rolle der Berater – der Blick auf vorhandene Ressourcen und bekömmliche Lösungen | 112 |
| Praxisfeldbezogene Grundgedanken systemischer Beratung – der Situation verpflichtet sein | 113 |
| Die Kraft des Zwischen-menschlichen – das Gespür für das, was dazwischen ist | 113 |
| Konstruktion von Wahrnehmung und Sinngebung – die innere Antwort als Ergebnis individueller und kollektiver Verarbeitungsprozess | 114 |
| Prinzipien der Selbstorganisation – Dont’t push the river: It flows itself | 116 |
| Beratungsziele und Auftrags-klärung – die Positionen im Dreieck zusammenführen | 117 |
| Beispiele systemischer Inter-ventionen aus der Beratungs-praxis – das Abstrakte loslassen und sich auf das Konkrete einlassen | 118 |
| Beispiel 1: Umgang mit Polaritäten | 118 |
| Beispiel 2: Dem Drama widerstehen | 119 |
| Beispiel 3: Wunder gibt es immer wieder | 119 |
| 11Menschliche Aspekte als wichtige Erfolgsfaktoren der unternehmerischen Nachfolge | 121 |
| Nachfolgeplanung heute | 124 |
| Jede dritte Nachfolgeregelung scheitert | 124 |
| Familieninterne Lösungen gehen zurück | 124 |
| Der Nachfolgeprozess als Chance | 124 |
| Die Grundsatzfrage | 124 |
| Der Prozess bei der SMA und Partner AG | 125 |
| Veränderungskompetenz entwickeln und verankern | 125 |
| Beteiligte im Nachfolgeprozess | 125 |
| Herausforderung Zieldefinition | 126 |
| Prozessarchitektur ohne Nebenwirkungen | 127 |
| Fallstudie SMA: Ein unberechenbarer Prozess mit wertvollen Erfahrungen | 127 |
| Organisationsdiagnose als Ausgangspunkt | 127 |
| Vom Schema befreit | 127 |
| Die Resultate umsetzen | 128 |
| Ein langer Weg | 128 |
| Die Herausforderung neuer Rollen | 129 |
| Neue Besitzerstruktur folgt erprobter Reorganisation | 130 |
| Der Patron | 130 |
| Die größte Lebensaufgabe eines Unternehmers | 130 |
| Das Portrait eines Pioniers | 130 |
| Vom Zuschauer zum Protagonisten | 130 |
| Die persönliche Vision | 131 |
| Zusammenfassung für die Praxis | 132 |
| Ein Tummelfeld von Erwartungen | 132 |
| Abschied von linearen Prozessmodellen | 132 |
| Menschen im Zentrum | 133 |
| Es ist selten zu früh | 133 |
| Unterstützung durch Einzel-Coaching | 133 |
| Ein Mensch und sein Lebenswerk | 133 |
| 12Dynamiken in Systemen – Chancen der Intervention | 135 |
| Einleitung | 136 |
| Zur Dynamik in Teams als Subsysteme in Organisationen | 136 |
| 1. Fallbeispiel | 137 |
| Erste Interventionen | 137 |
| Zu Begriff und Bedeutung von Systemdynamik in Organisationen | 139 |
| 2. Fallbeispiel | 141 |
| Erste Interventionen | 141 |
| Auszug aus der zweiten Sitzung | 142 |
| Zusammenfassung | 142 |
| 13Veränderungen im Unter-nehmen setzen individuelle Veränderungen bei den Mitarbeitenden voraus | 144 |
| Ausgangslage und Hintergrund | 145 |
| Prozess der Beratung mit Follow-up-Coaching | 145 |
| Vorbereitung | 145 |
| Workshop mit dem Lebens-orientierungsSet LifeMatch | 145 |
| Follow-up-Coaching | 146 |
| Auswertung und Rückmeldung | 146 |
| Reflexion | 147 |
| Bewertung der Resultate | 148 |
| Reflexion des Gesamtprozesses | 148 |
| Konsequenzen und Ausblick | 149 |
| 14Like it, lead it statt ChronicChange-Fatigue-Syndrom: Welche Erkenntnisse lassen sich aus den Beiträgen ableiten? | 150 |
| Erfolgskriterien für Change-Projekte | 151 |
| Das Modell der 12 Erfolgsfaktoren | 152 |
| Die Praxisbeispiele im Lichte der Erfolgsfaktoren | 153 |
| Abschließende Betrachtungen | 159 |
| Fazit | 160 |
| Anhang | 162 |
| Autorenporträts | 163 |
| Über das IAP Institut für Angewandte Psychologie | 167 |
| Stichwortverzeichnis | 168 |
