3 Managementprozesse (S. 40-41)

Der vorliegende Abschnitt verfolgt das Ziel, das Wesen von Managementprozessen heraus zu arbeiten. Dazu werden zuerst die Grundlagen der Prozessorientierung diskutiert. Darauf aufbauend werden Prozesstypen systematisiert und die Unterscheidung zwischen Leistungs- und Managementprozessen eingeführt. Auf dieser Basis wird die klassische Sichtweise von Managementprozessen diskutiert. Daran schließt sich ein Vorschlag für eine modifizierte Sichtweise von Managementprozessen an. Um deren Charakter näher zu ergründen, werden ihre Eigenschaften beschrieben und schließlich auch die Nutzung von Managementprozessen in der Praxis evaluiert. Das Kapitel endet mit einem Resümee zum Einsatzpotential für das Performance Management.

3.1 Grundlagen der Prozessorientierung

Um die Grundlagen der Prozessorientierung zu verstehen, ist zunächst die Funktionsorientierung kurz zu thematisieren. Dann kann der Prozessbegriff bestimmt und bedeutsame Entwicklungslinien und flankierende Aspekte der Prozessorientierung von den Anfängen über das Business Process Reengineering bis hin zum heutigen Stand der Erkenntnis diskutiert werden.

3.1.1 Bestimmung des Prozessbegriffs

Adam Smith beschrieb 1776 in seinem Buch "An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations" am Beispiel einer Stecknadelfabrik, dass Arbeitsteilung durch verrichtungsorientierte Spezialisierung der Arbeiter zu hohen Produktivitätsvorsprüngen führt. Diese Überlegungen entwickelte Taylor im so genannten Scientific Management Ansatz weiter und verhalf ihnen zum Durchbruch. Die Grundidee war, dass die Ausführung der Arbeit einerseits und die Arbeitsplanung und -kontrolle andererseits personell getrennt werden sollte. Das Management sollte mithilfe von Zeitstudien die Arbeitsausführung analysieren und in kleine Elemente aufteilen, um die Arbeit von spezialisierten Stellen ausführen zu lassen. Ford übertrug den Ansatz auf die Fließbandfertigung in der Automobilindustrie.

Der Funktionsorientierung liegt somit prinzipiell eine aufgabenbezogene Spezialisierung zugrunde. Diese Art der Spezialisierung erzeugt hohen Nutzen, weil bei den Arbeitern und Angestellten ein hohes Maß an Geschicklichkeit bzw. Erfahrung aufgebaut wird. Aufgabenbezogene Spezialisierung kann sich sowohl auf die Bildung von Stellen beziehen, d.h. einzelne Arbeiter sind aufgabenbezogen spezialisiert, zutreffend beispielsweise in der Fließfertigung, als auch auf die Bildung von Stellenmehrheiten wie zum Beispiel eine funktional spezialisierte Verwaltung. Die funktionale Ausrichtung von Unternehmen setzte sich im Laufe der Zeit durch und wurde immer mehr zu einer Selbstverständlichkeit. Dennoch hat sie auch bedeutsame Nachteile. So genannte funktionale Barrieren beeinträchtigen die Zusammenarbeit zwischen spezialisierten Abteilungen, Koordinationsbedarfe erschweren die Arbeit von spezialisierten Stellen untereinander.

Ein weiteres Organisationskonzept stellt die Objektorientierung dar, die Ausrichtung von Stellen bzw. Stellenmehrheiten auf betriebliche Objekte wie Produkte oder Aufträge. Daran angelehnt könnte Prozessorientierung einerseits als eine spezielle Ausprägung der Objektorientierung interpretiert werden. Denn auch ein Prozess lässt sich als betriebliches Objekt verstehen. Andererseits liegt jedoch auch die Annahme nahe, Prozessorientierung als eine konkretisierende Beschreibung der Objektorientierung aufzufassen. So ist eine Ausrichtung auf betriebliche Objekte letztlich doch immer mit einer ablauforientierten Handlung verbunden, die mit dem Begriff Prozess zum Ausdruck gebracht wird. Der Begriff ‚Prozess’ kommt von dem lateinischen Begriff ‚procedere’. Dies kann mit „voranschreiten" übersetzt werden. Im Folgenden soll die Prozessorientierung als Gegenentwurf zur Funktionsorientierung interpretiert werden.