Einleitend wird zunächst die zentrale Frage- und Problemstellung des vorliegenden Beitrags dargestellt (1.). Nach den Erläuterungen zur Zielsetzung und zum Aufbau dieser Abhandlung (2.) erfolgt eine allgemeine Einführung in die Employer Branding-Thematik (3.).[1]
Qualifizierte und engagierte Mitarbeiter[2] tragen entscheidend zum unternehmenserfolg bei. Den jeweiligen betrieblichen Bedarf an entsprechenden Arbeitskräften zu decken gehört zu den wesentlichen Unternehmensaktivitäten, die durch verschiedene unternehmensexterne und -interne Faktoren beeinflusst werden. Aus dem Zusammenwirken solcher Determinanten ergeben sich unterschiedliche Konstellationen und Herausforderungen, auf die bezogen unternehmensspezifische innovative betriebliche Strategien und Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen sind. Für alle Faktoren gilt, dass der Erfolg der damit verbundenen Maßnahmen ganz entscheidend von der Professionalität und Qualität des strategischen Managements abhängt. Das bezieht sich nicht nur auf den Bereich des Personalmanagements, sondern auch auf andere betriebliche Kompetenzen, wie das Kommunikations- und Marketing-Know-how. Eine der gemeinsamen Kernaufgaben entsprechender organisationaler Einheiten stellt die Gewinnung, Förderung und Bindung von Leistungsträgern dar, was als unverzichtbarer Bestandteil einer umfassenden Unternehmensstrategie aufzufassen ist.[3] Wer im Wettbewerb um gut ausgebildetes Personal, beim Finden und Binden qualifizierter Mitarbeiter erfolgreich sein will, muss also seine Attraktivität als Arbeitgeber als strategischen Erfolgsfaktor begreifen. Er sollte dabei nicht nur ein attraktiver Arbeitgeber sein, sondern seine ArbeitgeberAttraktivität auch entsprechend vermitteln können.[4]
Eine ganz entscheidende Auswirkung auf ein effizientes Rekrutierungs- und Bindungsmanagement haben ein positives Unternehmens- und Arbeitgeberimage sowie eine attraktive Unternehmenskultur. Zu den wichtigsten Zielen von Personalmanagement und Personalmarketing gehört demzufolge, auf „eine hohe Arbeitgeber-Attraktivität des Unternehmens [hinzuarbeiten und diese] adäquat nach innen und nach außen zu kommu nizieren.“[5] Dabei sind die Gestaltung und die Führung einer entsprechenden Arbeitgebermarke von zentraler Bedeutung und als wesentliche Bestandteile einer „Employer Branding“-Strategie aufzufassen.
unternehmen - unabhängig ob es sich um einen international aufgestellten Großkonzern oder um einen unbekannten Kleinbetrieb handelt - müssen umdenken und diese Herausforderungen proaktiv annehmen.
Den genannten Herausforderungen zur langfristigen Sicherung von geeignetem Personal ist mit neuen präferenzschaffenden Ansätzen im Personalmanagement respektive -marketing zu begegnen. Mit dieser Abhandlung soll für einen Finanzdienstleister die Grundlage für ein Konzept geschaffen werden, das der Profilierung als attraktiver Arbeitgeber dient, um eindeutige Arbeitgeberpräferenzen bei den Zielgruppen zu entwickeln. Das zu erarbeitende Personalmarketingkonzept basiert auf der klassischen, produktbezogenen Markenpolitik und wird im Arbeitgeberkontext durch die „Employer Bra n- ding“-Begrifflichkeit erfasst. Dessen Ergebnis stellen Arbeitgebermarken dar, die das (Entscheidungs-)Verhalten der (potenziellen) Mitarbeiter in ihrer Arbeitgeberwahl beeinflussen. Es soll also verdeutlicht werden, welche Bedeutung die Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber nach innen und nach außen hat.
Neben den Erläuterungen zur Ausrichtung der Arbeit (I.1. und I.2.) erfolgt in Kap. I zunächst eine Einleitung in die Thematik (I.3.).
In Kap. II wird Employer Branding vorwiegend aus wissenschaftlicher Perspektive betrachtet: es findet eine Einordnung in den Wissenschafts- sowie den Unternehmenskontext statt (II.1.), zudem werden das Präferenzkonstrukt (II.2.) und der Präferenzbildungsprozess (II.3.) erläutert.
Um einen Transfer des Markenwissens aus dem Produktmarketing in die Personalarbeit (III.1.) zu gewährleisten, beschäftigt sich Kap. III mit der grundsätzlichen Anwendbarkeit des Markenkonzeptes auf Unternehmen in deren Funktion als Arbeitgeber (III.2.).
Kap. IV widmet sich dem Management der Arbeitgebermarke: in erster Linie der Ausrichtung (IV. 1.), dem Aufbau (IV.2.) und der Führung (IV.3.) einer solchen; darüber hinaus wird darin kurz zur organisationalen Employer Branding-Zuständigkeit Stellung genommen (IV.4.); außerdem werden an dieser Stelle entsprechende interne Maßnahmen kompakt thematisiert (IV.5.).
In Kap. V wird ein konkreter Bezug zur betrieblichen Praxis hergestellt, indem die allgemeine Arbeitsmarktsituation in der Finanzdienstleistungsbranche beschrieben und Branchenspezifika des Employer Branding skizziert werden.
Allgemeine Erkenntnisse dieser Arbeit werden in Kap. VI abschließend zusammengefasst. zahlreiche Abbildungen und ein umfassendes Literaturverzeichnis ergänzen die Abhandlung.
Die in dieser Arbeit vorgenommene persönliche Bewertung von durchgeführten Maßnahmen bzw. geäußerte ideen für weitere Aktivitäten resultieren nicht nur aus umfangreicher Literaturrecherche, sondern basieren zusätzlich auf praktischer Berufserfahrung sowie auf den Eindrücken zahlreicher Expertengespräche.
Bei der vorliegenden Abhandlung steht das betriebliche Personalmanagement im Fokus. Zudem existiert der Anspruch, mit dieser Arbeit „über den HRM-Tellerrand hinaus zu blicken" und thematische Schnittmengen mit angrenzenden Bereichen (bspw. Marketing, Kommunikation) zu berücksichtigen.
„Der Erfolg eines Unternehmens auf den Märkten resultiert maßgeblich aus der Fähigkeit, die [technologischen, wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen] Herausforderungen der Gegenwart sowie der Zukunft rechtzeitig zu erkennen und zu bewältigen."[6] Das Humankapital spielt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle und stellt die grundlegende und langfristig bedeutendste Ressource für jedes Unternehmen dar.[7] Die Mitarbeiter können in dem durch ständig zunehmende Dynamik und Komplexität gekennzeichneten Geschäftsumfeld als „strategischer Wettbewerbsvorteil" bezeichnet werden.[8] Letztlich werden diejenigen Unternehmen, die in der Lage sind, das beste Personal für sich zu gewinnen, gegenüber der Konkurrenz in Zukunft überlegen sein.[9] Es gilt somit, geeignete Employer Branding-Maßnahmen zur Schaffung eindeutiger Arbeitgeberpräferenzen bei den umworbenen Arbeitskräften einzuleiten.
Diverse Meinungsumfragen unter Personalmanagern ergeben, dass Employer Branding tatsächlich als „sehr wichtig" empfunden, oft sogar als „das HRM-Thema des Jahres" angesehen wird und im Vergleich zu den anderen Handlungsfeldern eine exponierte Stellung einnimmt.[10] Als zentrale Schlüsseldisziplinen für Personaler gelten dabei u.a. die Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Leistungs- und Potenzialträgern.[11]
Es stellt sich die Frage, ob Employer Branding lediglich ein Trendthema darstellt, das aktuell kurzfristig „in" ist, oder die Arbeitgeber-Attraktivität langfristig als nicht zu vernachlässigender Erfolgsfaktor zu berücksichtigen ist. Um darauf eine sachlich fundierte Antwort geben zu können, ist es nützlich, sich die nachfolgenden Sachverhalte bewusst zu machen.
Trotz anhaltend hoher allgemeiner Arbeitslosigkeit herrscht in vielen Bereichen Arbeitskräftemangel - dieser Widerspruch kennzeichnet ein immer bedeutsamer werdendes Problem des deutschen Arbeitsmarktes.[12]
Offene Stellen für qualifizierte Tätigkeiten bleiben lange unbesetzt oder sind gar nicht mit Arbeitslosen zu besetzen, weil u.a. zwischen dem Anforderungsprofil vakanter Arbeitsplätze und dem Qualifikationsprofil der Kandidaten z.T. erhebliche Diskrepanzen bestehen.[13]
Als Ursachen für diese „Mismatch"-Problematik gelten nicht nur unbrauchbare Qualifikationen, sondern auch der beschleunigte Wandel wirtschaftlicher Strukturen mit neuen Anforderungen an Arbeitnehmer, eine einseitige Fächerwahl des Nachwuchses, institutionelle Mängel des (Aus-)Bildungssystems sowie Unzulänglichkeiten bei betrieblichen Weiterbildungsbemühungen.[14]
Der bedeutendste Faktor aber, der zukünftig wie kein anderer das wachsende Ausmaß des Fachkräftemangels in Deutschland bestimmen wird, ist die demographische Entwicklung. Die dafür besonders verantwortlichen Strukturverschiebungen im Altersaufbau unserer Gesellschaft zeichnen sich schon lange ab: infolge von Geburtenrückgang und Anstieg der Lebenserwartung schrumpft und altert die Erwerbsbevölkerung.[15] Demographiebedingt ändert sich ihre Zusammensetzung hin zu einem zunehmenden Übergewicht der mittleren und älteren Arbeitnehmer. Bereits in der jüngsten Vergangenheit hat sich eine starke Verschiebung im Altersaufbau der Erwerbspersonen vollzogen, die gravierendsten Veränderungen werden ab dem Jahr 2010 erwartet.[16]
Aufgrund solcher Entwicklungen ist anzunehmen, dass es künftig - weitgehend branchenübergreifend -...
