13 Projektmanagement (S. 409-410)

13.1 Projektmanagement als Controlleraufgabe

Vereinfacht gesagt sollen als Projekt alle Aufgaben verstanden werden, die nicht regelmäßig vorkommen, also einmalig oder zumindest selten sind, und ein definierbares Ende besitzen. Die Überwachung der Verkaufszahlen beispielsweise ist kein Projekt, weil die Aufgabe kontinuierlich durchzuführen ist. Die Erstellung eines Unternehmensplans ist ein Projekt, weil sie mit der Verabschiedung des Plans ein Ende hat und nur zu bestimmten Anlässen durchgeführt wird. Projekte sind somit hervorgehobene Tätigkeiten, die einen besonderen Aufwand nach sich ziehen und organisatorische Probleme verursachen. Es ist möglich und notwendig, Projektfortschritt und -erfolg zu kontrollieren.

Sowohl die Erhebung der Anforderungen an Controller als auch die Definition des modernen Controlling machen deutlich, dass Controller zu einem bedeutenden Teil auch die Funktion des Projektmanagements übernehmen. Unter anderem koordinieren sie die Planungen und Aktivitäten unterschiedlicher Abteilungen und Funktionsbereiche oder initiieren besondere Maßnahmen (z. B. Schwachstellenbeseitigung) in den Funktionsbereichen. Dies geschieht sowohl im Rahmen des Tagesgeschäfts als laufender Prozess als auch im Rahmen von Sonderaufgaben zu bestimmten Anlässen.

Die besondere Stellung der Controller als Externe (in Relation zu den betreffenden Funktionsbereichen) legt die Übernahme der Projektmanagerfunktion nahe. Sie erfüllen die Voraussetzung, nicht am operativen Geschäft der Projektmitglieder beteiligt zu sein und dadurch eine objektive Leitung des Projekts durchführen zu können. Damit verbunden ist eine zusätzliche Qualifikationsanforderung, die über betriebswirtschaftliches Wissen hinausgeht und im Wesentlichen eine managementbezogene Herausforderung darstellt.

In diesem Zusammenhang müssen Controller die Controllingziele anstatt durch Überwachung von Steuerungsgrößen durch persönliche Steuerung von Aktivitäten verfolgen. Sie müssen dazu Projekte inhaltlich strukturieren, eine geeignete Projektorganisation aufstellen, die Projektmitarbeiter führen, Kosten und Zeit planen und überwachen und das Projekt gegenüber übergeordneten Instanzen vertreten.

Projekte, die unter Controllingleitung durchgeführt werden (können), sind beispielsweise die Vorbereitung einer Unternehmensakquisition, die Rationalisierung und Neustrukturierung eines Unternehmensbereichs oder eine grundlegende Erweiterung der Unternehmenskapazitäten.

13.2 Organisation von Projekten

Zur Organisation von Projekten gehören die Auswahl einer geeigneten Organisationsform und die Auswahl der Projektmitglieder. Unabhängig von der konkreten Aufgabenstellung können drei Grundformen der Organisation unterschieden werden: die reine Projektorganisation, die Einfluss-Projektorganisation und die Matrix-Projektorganisation.

Abbildung 13.1 zeigt ein Beispiel für eine reine Projektorganisation. Das Projekt ist in der Unternehmensorganisation festen Abteilungen gleichgestellt und verfügt dauerhaft über Vollzeitprojektmitarbeiter. Der Vorteil dieser Organisationsform liegt in der Stabilität des Projekts. Die Projektarbeit steht in keiner Konkurrenzbeziehung zu anderen Tätigkeiten, so dass eine konsequente Verfolgung des Projektziels möglich ist. Dazu kommt ein hohes Niveau der Projektarbeit, weil umfangreiche Erfahrungen der Beteiligten vorliegen. Nachteilig ist aber der damit verbundene permanente Projektaufwand, insbesondere die Kosten für die Mitarbeiter. Ist ein Projekt beendet, muss ein Anschlussprojekt gefunden werden, um die vorhandenen Kapazitäten zu nutzen. Zudem muss die Verfügbarkeit des erforderlichen fachlichen Know-hows sichergestellt werden. Dies kann die Einbeziehung externer Projektmitarbeiter erforderlich machen.