1. Inhalt
2. 1 Der Auslandseinsatz von Mitarbeitern im Überblick
3. 2 Theorien und Modelle zum Leben und Arbeiten im Ausland
4. 3 Analyse und Maßnahmenempfehlung
5. 4 Vorgehen
6. 5 Literaturempfehlungen, Literatur und Anhang

1.3 Bedeutung des Auslandseinsatzes für das Personalmanagement (S. 12-13)

Die systematische und vorausschauende Gestaltung von Auslandseinsätzen zählt zu einem zentralen Aufgabenbereich der Personalpraxis in international tätigen Unternehmen. Sein Stellenwert beruht auf einer Reihe von Risiken, die sowohl für das entsendende Unternehmen als auch für den entsandten Mitarbeiter mit einem Auslandseinsatz verbunden sein können: Mitarbeiter, die sich unter den andersartigen Lebens- und Arbeitsbedingungen im Ausland nicht wohl fühlen, ihre gewohnte Arbeitsleistung unterschreiten oder im Gastland gar aufAblehnung stoßen, neigen dazu, ihren Einsatz im Ausland vorzeitig abzubrechen. Exakte Angaben zu Abbruchquoten bei Auslandsentsendungen liegen nicht vor (Daniels & Insch, 1998). Nach einer älteren Umfrage vonTung (1982) bei multinationalen Unternehmen aus den USA, Japan und Europa liegen die Abbruchquoten bei US-amerikanischen Unternehmen am höchsten. Ca. 70%gaben Quoten zwischen 10 und 20% an, während die Angaben europäischer und japanischer Unternehmen mehrheitlich bei maximal 5% lagen. Mendenhall und Oddou (1985) schätzen, dass zwischen 1965 und 1985 zwischen 25 und 40% der Auslandsentsandten US-amerikanischer Unternehmen vorzeitig zurückgekehrt sind. Als besonders hoch gilt die Abbruchquote bei Einsätzen in Entwicklungsländern. Eine neuere Untersuchung bei 16 deutschen Unternehmen (Horsch, 1995) zeigt – bei hoher Streubreite – eine typische Abbruchquote von maximal 5%. Die direkt zurechenbaren Kosten für eine vorzeitig abgebrochene Entsendung werden mit dem Zwei- bis Vierfachen des Bruttojahresgehaltes des zurückkehrenden Mitarbeiters beziffert. Nicht eingerechnet sind die Kosten, die bei einer Fehlbesetzung aus dem Verlust von Kunden, der Demotivierung von Mitarbeitern oder der Verschlechterung der Beziehungen zu den Gastlandinstitutionen entstehen.

Ebenfalls nicht beachtet sind in diesem Kalkül die psychischen Kosten für den zurückkehrenden Mitarbeiter: Gefühl, versagt zu haben; Karriereknick; Verlust des Ansehens im Kollegenkreis. Auch wenn ein Auslandseinsatz nicht vorzeitig beendet wird, so erreichte ein beträchtlicher Anteil der Entsandten doch nie das im Inland gewohnte und für die Auslandsposition erwartete Leistungsniveau. Black, Gregersen, Mendenhall und Stroh (1999) schätzen, dass zwischen 30 und 50 % aller US-amerikanischen Entsandten dieser Kategorie (brownouts) zuzurechnen sei. In den ersten Wochen und Monaten einer Entsendung ist eine derartige Minderleistung der Normalfall. Somit steht den hohen Entsendungskosten – in Höhe etwa des Zwei- bis Dreifachen des Gehaltes für eine vergleichbare Position im Inland – eine unterdurchschnittliche Mitarbeiterleistung gegenüber. Nach ihrer Rückkehr aus dem Ausland erwägen viele ehemalige Entsandte, ihr Arbeitsverhältnis zu kündigen. Gefördert werden die Fluktuationsabsichten vom Mangel an herausfordernden Arbeitsplätzen für den Rückkehrer im entsendenden Unternehmensteil, von enttäuschten Erwartungen über die Karriereförderlichkeit eines Auslandsaufenthaltes, vom Eindruck, dass die Auslandserfahrungen im Unternehmen nicht ausreichend gewürdigt werden, und nicht zuletzt vom Wegfall der mit dem Auslandsaufenthalt verknüpften finanziellen Zulagen und Vergünstigungen. Umfragen bei Entsandten zeigen, dass die Handhabung der Rückkehr durch das entsendende Unternehmen im Vergleich zur Auslandsvorbereitung und -betreuung am wenigsten zufriedenstellend ist (Einfalt, 2000; Tung, 1998). Untersuchungen zur Fluktuation von ehemaligen Entsandten in den USA verweisen darauf, dass binnen eines Jahres nach der Rückkehr ca. 20 % der ehemaligen Auslandsentsandten das Unternehmen verlassen haben (Black et al., 1999). In einer US-amerikanischen Studie berichten die 150 befragten Unternehmen, dass 26%der Rückkehrer innerhalb von zwei Jahren den Arbeitgeber wechseln (GMAC Global Relocation Services, 2002). Damit ist es dem entsendenden Unternehmen in vielen Fällen nicht mehr möglich, das im Ausland gewonnene Erfahrungswissen der entsandten Mitarbeiter, das als implizites Wissen schriftlich kaum dokumentiert wird, auszuschöpfen. Da viele der kündigenden ehemaligen Entsandten zu Konkurrenzunternehmen wechseln, kommen die hohen Investitionen in die Entsendung des Mitarbeiters de facto dem Wettbewerber zugute.