| Vorwort zur zweiten Auflage | 5 |
| Führung ohne Vorgesetztenfunktion | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| 1 Herausforderung | 10 |
| Teammitglieder in ihrer individuellen Persönlichkeitverstehen und gezielt einbinden | 10 |
| 1.1 Worin besteht die Herausforderung? | 10 |
| 1.2 Unterschiedliche Teampersönlichkeiten verstehen und gezielt einbinden | 12 |
| Ein Beispiel | 12 |
| Der Macher | 15 |
| Der Expressive | 16 |
| Der Beständige oder Integrative | 18 |
| Der Analytiker | 19 |
| 1.3 Woran erkenne ich die Persönlichkeit meiner Teammitglieder? | 20 |
| 1.4 Wie Sie unterschiedliche Team-Typen optimal einsetzen | 21 |
| Dazu gehört z. B. beim Macher, dass Sie | 22 |
| Was sollten Sie im Umgang mit dem Expressiven beachten? | 22 |
| Wie begegnen Sie am Besten dem Beständigen/Integrativen? | 23 |
| Um den Analytiker zu bewegen, sich maximal für Ihr Themazu engagieren, sollten Sie | 24 |
| 1.5 Verändern sich die unterschiedlichen Typen mit der Zeit? | 25 |
| 1.6 Warum Sie persönlich mit manchen Typen gut zurechtkommen und mit anderen weniger | 25 |
| 1.7 Welche Teamzusammensetzung ist die beste, und wie schaffen Sie ein erfolgreiches Zusammenspiel? | 27 |
| 1.8 Welche Einsatzmöglichkeiten und Chancen ergeben sich noch aus den unterschiedlichen Teamtypen? | 30 |
| Persönlichkeitsfragebogen | 32 |
| 2 Herausforderung | 36 |
| Mitarbeiter motivieren und gewinnen ohne disziplinarische Anreize oder Druckmittel | 36 |
| 2.1 Worin besteht die Herausforderung in der Motivation? | 36 |
| 2.2 Erarbeiten realistischer Motivationsziele | 37 |
| Himmelhoch jauchzend – zu Tode betrübt | 37 |
| Begeisterung – ein realistisches Ziel? | 38 |
| Motivationskiller Nummer 1 – der eigene Anspruch der Führungskraft! | 38 |
| Unterschiedliche Grundeinstellungen zur Arbeit | 39 |
| Der (äußerst) gering motivierte Mitarbeiter | 39 |
| Der mäßig motivierte Mitarbeiter | 40 |
| Der (zu) hoch motivierte Mitarbeiter | 41 |
| 2.3 Mitarbeiter gezielt gewinnen und motivieren | 43 |
| Stufe 1: Motivation durch motivierende Aufgaben | 44 |
| Stufe 2: Der Deal – Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler | 49 |
| Stufe 3: Die Qualität des gemeinsamen Wegs | 52 |
| „Ich tu‘s für Dich, weil ich Dich so toll finde“ | 52 |
| „Ich tu‘s für Dich, weil Du so stark bist!“ | 52 |
| „Ich tu‘s für Dich, weil Du Dich so gut um mich kümmerst!“ | 53 |
| „Ich tu‘s für Dich, weil Du so dynamisch bist!“ | 53 |
| Stufe 4: Einsicht und Pflicht – Appell an das Pflichtbewusstsein des Mitarbeiters | 54 |
| Nicht überverkaufen | 56 |
| Create a burning platform | 57 |
| Stufe 5: Herrschaft – der letzte, aber manchmal notwendige Schritt | 59 |
| 1. Sicherstellen, dass Sie vorher alle anderen Wege ausgeschöpft haben | 60 |
| 2. Dokumentation vorheriger fehlgeschlagener Versuche | 60 |
| 3. Ankündigung der Eskalation | 60 |
| 4. Konsequent sein in der Ausführung | 60 |
| Ankündigung einer Eskalation – Strategien und Reaktionen der verschiedenen Mitarbeitertypen | 60 |
| Fakten, Fakten, Fakten | 62 |
| Wertschätzung und Verständnis für die Situation des anderen | 63 |
| Hilfe von oben! | 63 |
| Ein kleiner Wermutstropfen | 64 |
| 2.4 Wie Sie das Modell zur Mitarbeiter-Motivation noch anwenden können | 66 |
| 3 Herausforderung | 67 |
| Kritisches Feedback geben,ohne jemanden als Teammitglied zu verlieren | 67 |
| 3.1 Worin besteht die Herausforderung beim Feedback? | 67 |
| Zeitnahes Feedback – Was Du heute kannst besorgen, das verschiebe nicht auf morgen | 69 |
| Diskretion – Gesichtsverlust vermeiden | 69 |
| Abwägen von Kosten und Nutzen | 70 |
| Die eigene Einschätzung hinterfragen | 71 |
| Ehrlichkeit ja, aber auf die richtige Dosierung kommt es an | 71 |
| Zu Beginn das Selbstbild des Feedbacknehmers abrufen –Nicht mit der Tür ins Haus fallen | 72 |
| Fall 1: Lob für eine Leistung, die man selbst als gut erlebt –Positives Selbstbild und Fremdbild | 73 |
| Fall 2: Hohe Selbstkritik – Negatives Selbstbild und positives Fremdbild | 73 |
| Fall 3: Kritik an einem Verhalten, mit dem der Mitarbeiter selbst nichtzufrieden ist – Negatives Selbstbild und Fremdbild | 74 |
| Fall 4: Überschätzung oder blinder Fleck – Positives Selbstbild und negatives Fremdbild | 74 |
| 3.2 Erfolgsfaktoren eines Feedbacks | 68 |
| Zeitnahes Feedback – Was Du heute kannst besorgen,das verschiebe nicht auf morgen | 69 |
| Diskretion – Gesichtsverlust vermeiden | 69 |
| Zu Beginn das Selbstbild des Feedbacknehmers abrufen –Nicht mit der Tür ins Haus fallen | 72 |
| Fall 1: Lob für eine Leistung, die man selbst als gut erlebt –Positives Selbstbild und Fremdbild | 73 |
| 3.3 Feedback-Regeln | 76 |
| Konkretes Verhalten schildern | 76 |
| Wirkung und Konsequenzen des Verhaltens | 77 |
| Tipps und Alternativen bzw. Wünsche und Erwartungen | 77 |
| 3.4 Tipps zum Umgang mit Reaktionen auf Ihr Feedback | 78 |
| Die Reaktion der Mitarbeitertypen auf Ihr Feedback und wie Sie damit umgehen | 78 |
| Der Macher | 79 |
| Der Expressive | 79 |
| Der Beständige und Integrative | 80 |
| Der Analytiker | 81 |
| Fragen – und dann zuhören! | 82 |
| Worthülsen knacken – durch Einhalten der Feedback-Regeln | 83 |
| Umgang mit unfairen Gegenangriffen: Tote Fische schwimmen lassen | 85 |
| Von der Mücke zum Elefanten | 87 |
| Wertschätzung – auch wenn es schwer fällt | 87 |
| 3.5 Die fünf Stufen des Problembewusstseins | 88 |
| 1. Leugnen | 88 |
| 2. Verniedlichen | 88 |
| 3. Schuldzuweisungen an andere bzw. die Umstände | 88 |
| 4. „Eigene Hilflosigkeit“ | 89 |
| 5. Einsicht | 89 |
| Verhalten zu Stufe eins (Leugnen) | 89 |
| Verhalten zu Stufe zwei (Verniedlichen) | 89 |
| Verhalten zu Stufe drei (Schuldzuweisungen an andere bzw. die Umstände) | 90 |
| Verhalten zu Stufe vier („eigene Hilflosigkeit“) | 90 |
| Verhalten zu Stufe fünf (Einsicht) | 90 |
| 3.6 Loben, da Leistung nicht selbstverständlich ist | 91 |
| Lob spontan aussprechen – Authentizität ist Trumpf | 92 |
| Nicht für Selbstverständliches loben | 93 |
| Loben der verschiedenen Typen Der Macher – so loben Sie ihn | 94 |
| Dafür erntet der Macher gerne Lob und Anerkennung | 94 |
| Der Expressive – so loben Sie ihn | 94 |
| Dafür erntet der Expressive gerne Lob und Anerkennung | 95 |
| Der Beständige und Integrative – so loben sie ihn | 95 |
| Dafür erntet der Beständige und Integrative gerne Lob und Anerkennung | 95 |
| Der Analytiker – so loben sie ihn | 95 |
| Dafür erntet der Analytiker gerne Lob und Anerkennung | 96 |
| 4 Herausforderung | 97 |
| Arbeitsverhalten kurzfristig verändern | 97 |
| 4.1 Worin besteht die Herausforderung bei der Veränderung von Mitarbeitern? | 97 |
| Menschen verändern bei begrenzten Möglichkeiten | 98 |
| 4.2 Der erste Schritt – treffsichere Diagnose | 99 |
| Feedback und Erklären, um Wissen zu Vermitteln | 101 |
| Übung macht den Meister – Wie Sie das Können in den Griff bekommen | 102 |
| Motivation – Einfluss auf das Wollen | 103 |
| 4.3 Die „Veränderungsformel“ – ein ganzheitlicher Ansatz bei der Verhaltensänderung | 104 |
| Wie kann man nun diese Veränderungsformel dafür nutzen,um eine Verhaltensänderung herbei zu führen? | 107 |
| 4.4 Wofür Sie die Veränderungsformel noch einsetzen können | 111 |
| 5 Herausforderung | 113 |
| Zwischen allen Fronten Konflikte erfolgreich bewältigen | 113 |
| 5.1 Die Herausforderung im Konfliktmanagement als nichtdisziplinarische Führungskraft | 113 |
| 5.2 Wie Ihre eigene Persönlichkeit Ihren Umgang mit Konflikten beeinflusst | 115 |
| Der Macher im Konflikt | 115 |
| Der Expressive in Konfliktsituationen | 116 |
| Der Beständige/lntegrative im Konflikt | 116 |
| So verhält sich der Analytiker in Konfliktsituationen | 117 |
| 5.3 Wann ist eine Meinungsverschiedenheit ein Konflikt? | 118 |
| Persönlichkeiten, mit denen man besonders schnell und häufig in Konflikte gerät | 121 |
| 5.4 Vorsorge ist besser als Nachsorge – Wie Sie Konflikten vorbeugen | 122 |
| Konflikten vorbeugen durch Spielregeln | 123 |
| Konflikten vorbeugen, indem Sie für Toleranz und Verständnis sorgen | 124 |
| 5.5 Konfliktsignale sicher und frühzeitig erkennen | 126 |
| 5.6 Ursachen von Konflikten verstehen | 130 |
| 5.7 Aussprachen führen, Missverständnisse und gegenseitige Erwartungen klären | 131 |
| A. An der Stimmung und der Persönlichkeit des Empfängers | 134 |
| B. An der Beziehungsgeschichte der beiden | 135 |
| C. Der Ton macht die Musik | 135 |
| 5.8 Wie Sie Interessenskonflikte verhandeln | 136 |
| Interessen statt Positionen verhandeln! | 137 |
| Sache und Personen trennen! | 138 |
| Bedingungen verhandeln! | 139 |
| Verhandlung gegen die schlechteste Alternative! | 139 |
| Konflikte sind überall im Leben | 140 |
| 6 Herausforderung | 141 |
| Virtuelle Teams erfolgreich führen | 141 |
| 6.1 Die besonderen Herausforderungen virtueller Teams | 141 |
| 1. Teammitglieder in ihrer individuellen Persönlichkeit verstehen und gezielt einbinden | 142 |
| 2. Mitarbeiter motivieren | 142 |
| 3. Arbeitsverhalten kurzfristig verändern | 142 |
| 4. Kritisches Feedback geben | 143 |
| 5. Konflikte erfolgreich bewältigen | 143 |
| 6.2 Teammitglieder gezielt auswählen | 145 |
| 1. die fachliche Kompetenz | 145 |
| 2. für Projekte: Vorerfahrungen in Projektarbeit | 145 |
| 3. hohe Eigenmotivation und Verantwortungsbereitschaft | 145 |
| 4. Beherrschung und Interesse an den zu verwendenden Medien | 145 |
| 5. tolerante und offene Persönlichkeit | 146 |
| 6. internationale Erfahrung und Spaß an internationaler Arbeit | 146 |
| 6.3 Virtuelle Teams klar aufbauen und erfolgreich starten | 147 |
| 1. Gegenseitiges Kennenlernen | 147 |
| 2. Ziele des Teams/Projektes | 148 |
| 3. Routinekommunikation und Entscheidungsprozesse | 148 |
| 4. Allgemeine Gestaltung der Zusammenarbeit | 149 |
| 6.4 Die alltägliche Führungsarbeit im virtuellen Team | 150 |
| 6.5 Die „virtuelle“ Kommunikation – Telefon- und Webkonferenzen | 151 |
| 1. Planung und Vorbereitung einer Telefonkonferenz: | 153 |
| 2. Bei der Durchführung einer Telefonkonferenz ist besonders zu berücksichtigen, dass | 153 |
| Video- und Webkonferenzen | 154 |
| 1. Bei der Planung und Vorbereitung | 154 |
| 2. Bei der Durchführung ist besonders zu berücksichtigen | 155 |
| 6.6 Der Umgang mit Konflikten in virtuellen Teams | 157 |
| 7 Herausforderung | 159 |
| Richtig eskalieren –So holen Sie sich Unterstützung bei den Vorgesetzten | 159 |
| 7.1 Worin besteht die Herausforderung bei der Eskalation? | 159 |
| 7.2 Entweder konstruktive Beziehung oder gute Ergebnisse – Für manch Führenden ein Dilemma | 160 |
| Gute Beziehung zu den Kollegen – im besonderen Maßeein „muss“ für die nichtdisziplinarische Führungskraft | 161 |
| Verantwortung für Ergebnisse heißt auch Druck ausüben | 161 |
| Der Unterschied zwischen Eskalation und Anschwärzen | 162 |
| Klarheit, Offenheit, Transparenz –Basis einer konstruktiven Zusammenarbeit auch in Zukunft | 163 |
| Besser ein Dreiergespräch oder zwei Gespräche unter jeweils vier Augen? | 164 |
| Vorgesetzter als Sponsor und Unterstützer | 164 |
| Gesicht wahren und Gesicht wahren lassen | 165 |
| Verhalten von Mitarbeitertypen in Dreiergesprächen | 165 |
| 7.3 Stolperstrick psychologisches Spiel | 166 |
| Das Dramadreieck – von Rettern, Verfolgern und Opfern | 168 |
| Wie motiviert man den Chef? | 171 |
| Der Retter wird Opfer – gar nicht leicht für einen ehrgeizigen, verantwortungsvollen Mitarbeiter | 174 |
| Literaturverzeichnis | 176 |
| Stichwortverzeichnis | 177 |
| Die Autoren | 181 |
