Unter MAB versteht man ein personal- politisches Instrument[24], welches auf unterschiedliche Art und Weise eingesetzt wird. Grundvoraussetzung für den Einsatz ist eine Abstimmung über eine MAB durch die Geschäftsleitung in Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung. Die MAB kann in unterschiedlicher Form eingesetzt werden. Mit Hilfe von standardisierten und teil- standardisierten Fragebögen sowie mit Formen des Interviews kann sowohl mündlich als auch schriftlich die MAB durchgeführt und den Formen der Voll- und Stichprobenbefragung zugeordnet werden.
Eine MAB muss immer auf freiwilliger Basis durchgeführt werden und die Auswertung stets anonym erfolgen. Die Rückspiegelung der Ergebnisse an die befragten Mitarbeiter erfolgt dementsprechend auch in differenzierter Form, wobei methodische, rechtliche und organisatorische Rahmenbedingungen zu beachten sind. Der Zweck der MAB dient der Erfassung einer zielgerichteten Aufnahme der Einstellungen, Wünsche, Erwartungen und Bedürfnissen, aber auch der Problembereiche und Handlungserfordernisse durch die Form einer allgemeinen oder speziellen MAB. Aufgrund der Befragungsanalyse ist eine betriebliche Stärken- Schwächen- Aufgliederung möglich[25]. Des Weiteren sind die Mitarbeiter und Führungskräfte jetzt in der Lage Ursachen und Maßnahmen gemeinsam aufzuzeigen, zu planen und umzusetzen. Eine Beurteilung der Umsetzungsmaßnahmen kann in einer weiteren MAB überprüft werden.
Wie bereits in diesem Gliederungspunkt angedeutet, gibt die Literatur ein großes Spektrum von Definitionen, Formen und Inhalten vor, wodurch es zu einer Vielzahl von Möglichkeiten kommt die MAB durchzuführen, darzustellen und die entsprechenden leitungspolitischen und wirtschaftlichen Schlussfolgerungen für das Unternehmen zu ziehen.
Der MAB kann man drei große Funktionen zuordnen. Zum ersten ist sie der Ausgangspunkt der produktiven Maßnahmen und damit als Diagnoseinstrument zu verstehen. Mit ihrer Hilfe ist es möglich Aussagen über den Grad der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zu treffen. Daneben ist die Bewertung der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit in speziellen Teil-bereichen des Unternehmens in Form einer Schwachstellenanalyse durchführbar. Zusätzlich kann die MAB dazu beisteuern, Probleme zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmer-vertretungen zu verdeutlichen[26]. Zum zweiten versteht man die MAB selbst als eine produktive Intervention in das Unternehmen, welche zu unterschiedlichen Folgeresultaten führt. Den Mitarbeitern wird die Möglichkeit gegeben ihre Einstellungen, Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen auszudrücken. Somit stellt sich ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Zusammenwirkens ein, weil ihre Interessen berücksichtigt werden und die Mitarbeiter direkt an der Unternehmensentwicklung beteiligt sind. Auch die Schwelle zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern soll damit herabgesetzt werden. Die nachhaltig verbesserte Kommunikation zwischen den Ebenen, die Verbesserung des Betriebsklimas und die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit verdeutlichen die Erfüllungen der Erwartungen der Mitarbeiter[27]. Ein letzter Aspekt stellt die MAB als Instrument dar, welches als mitarbeiterorientierte Unternehmensentwicklung eingesetzt wird. Anhand der Ergebnisse der Befragung ist es möglich, die Sicherheit und Qualität der Unternehmensplanung in mehreren Abteilungen zu erhöhen. Auch dienen sie zur Überprüfung von Innovationen und Neuerungen, in welcher die Veränderungsvorschläge der Arbeitnehmer berücksichtigt und mitarbeitergerechte Lösungen eingesetzt werden. Abschließend sei zu erwähnen, dass jede durchgeführte und ausgewertete MAB, Basis für eine neue Konzeption sein kann[28].
„Ziel der MAB ist die systematische Untersuchung, Deutung und Einkreisung von Problemen in kommunikativen und interaktiven Bereichen, hinsichtlich aller einzelnen Komponenten bzw. Faktoren, die diese Probleme explizit bestimmen.“[29]
Nach dieser Definition kann die MAB für das Unternehmen in zweierlei Hinsicht an Bedeutung gewinnen. Aus Sicht der Geschäftsleitung wird es als Management- und Personal-führungsinstrument dargestellt. Auf der einen Seite untersucht sie Schwachstellen aus einzelnen Teilbereichen und auf der anderen Seite will man den Grad der absoluten Arbeitszufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Mitarbeiter erforschen. Die zweite Betrachtungsweise macht das Instrument für die Mitarbeiter attraktiv, da es die Beurteilung von internen Problemen vereinfacht[30].
Die erste bedeutende Frage, bevor man eine MAB durchführt (durchführen lässt), ist, was damit letztendlich erreicht werden soll. Man will wissen, was die Mitarbeiter über verschiedene Themen denken und wie sie einige wichtige Fragestellungen (wie zum Beispiel Information, Zusammenarbeit mit den Kollegen, Entlohnung, Arbeitszeit, Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten etc.) beurteilen. Im Grunde ist das aber keine Antwort. Denn die Auswertungen sollen nicht dem Selbstzweck dienen. Vielmehr sollten sich die Unternehmen die Fragen stellen: Auf welchen Gebieten besteht Handlungsbedarf im Unternehmen? Welche Hypothesen sollen überprüft werden? Zu welchen Fragestellungen werden Daten benötigt, damit man sich bei der Auswertung für die anschließende Weiterverarbeitung auf solidem Grund bewegt? Was will und muss man dazu von den Befragten wirklich wissen? Welche Fragen sind dafür erforderlich? Auf welche Themenfelder soll die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte gelenkt werden? Welche Fragenkomplexe eignen sich dafür?
Ein weiterer Fehler wäre, zu behaupten, dass weitläufigere Schritte abhängig von den Resultaten der Befragung sind. Denn ob eine MAB eine förderliche oder eine minderwertige Idee ist, ist abhängig davon, wie es künftig weiter geht. Eine MAB bringt insbesondere nicht nur Daten hervor, sondern auch Hoffnungen. Deshalb sollte man nach Durchführung einer MAB diese nicht außer Acht lassen, und zur täglichen routinierten Geschäftsordnung übergehen. Damit würde man nur erhebliche Irritation und Enttäuschung auslösen. Die Mitarbeiter würden nicht mehr verstehen, was das eigentliche Ziel dieses Projektes war.
Die genaue bzw. ungenaue Zieldefinition der MAB hat drei Konsequenzen. Erstens, dass man, falls Unsicherheit darüber besteht, ob überhaupt Maßnahmen angekündigt und durchführt werden können, besser von einer breit angelegten MAB absehen sollte. Zweitens, dass man bei der Entscheidung der Fragestellungen sehr gewissenhaft darauf achten sollten, das Interesse der Mitarbeiter nicht auf Probleme zu leiten, auf denen man derzeit nichts unternehmen will oder kann. Besonders hier stellen zugekaufte oder übernommene Fragebögen eine große Gefahr dar. Drittens, dass, wie bereits erwähnt, durch die Erwartungshaltung auch ein gewisses Vertrauen der Befragten zu verzeichnen sein muss. Hierdurch kann eine MAB systematisch dazu genutzt werden, die Aufmerksamkeit der gesamten Mannschaft auf eine bestimmte Angelegenheit zu lenken, bei der Handlungsbedarf gesehen wird. Falls Unternehmen also nicht mehr wissen wollen als ein paar anschauliche Daten, sollten diese passenderweise über alternative Praktiken nachdenken. Eine Motivations- und Führungs- Audit, also die mündliche Befragung einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern als Stichprobe, scheint in diesem Fall schneller, besser und mit weniger Risiken und Nebenwirkungen zum Ziel angebrachter.
Grundlage für den Inhalt der MAB ist die bereits angesprochene Zielsetzung der Erhebung. Zuerst einmal müssen die Bedürfnisse des Unternehmens analysiert und die Grundkenntnisse einer MAB an alle Beteiligten vermittelt werden. Ferner werden die Gegenüberstellung der Zweckmäßigkeit der MAB und die dafür erforderlichen Investierungen überprüft. Übersteigen die Ziele die Investitionen, müssen sie bescheidener formuliert werden und umgekehrt. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Bereitwilligkeit des gesamten Unternehmens eine MAB durchführen zu wollen.
Bei richtig gestellten Fragen erhalten die Mitarbeiter Gelegenheit ihre Einstellungen, Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen zu äußern, wodurch der Grad der Zufriedenheit erfasst werden kann[31].
Eingesetzt als Befragungsinstrument werden zum einen die allgemeinen MAB, die umfangreiche Fragen und Abteilungen umfassen, und zum anderen spezielle MAB, die sich nur auf ausgewählte Problemfelder beziehen[32]. In der Praxis überwiegt die allgemeine MAB, mit Neigung zur Erweiterung um zusätzliche und vertiefende Themen.
Bei einer umfangreichen MAB ist der Fragebogen breit angelegt, da alle wesentlichen Veränderungen in allen Bereichen und Abteilungen aufgezeichnet werden sollen, die eine Einflussnahme auf die Arbeitssituation haben. Der Fragebogen wird jedoch in seinem Umfang eingeschränkt, da die Bereitwilligkeit der Mitarbeiter, umfangreiche Fragebogen zu beantworten begrenzt ist. Für die Beantwortung einer MAB mit durchschnittlich 50...
