10.1 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Die im Vorangegangenen beschriebene notwendige Identifikation der Bedürfnisse der einzelnen Zielgruppensegmente sowie die aufgezeigten Methoden zur Überprüfung des potenziellen Erfüllungsgrades der entsprechenden Produkte ermöglichen es Unternehmen, auf profitable Art und Weise die Bedürfnisse ihrer Kunden differenziert zu befriedigen. Daraus gehen einerseits die Vorteile hervor, die in Bezug auf die Gestaltung einer kooperativen, koevolutiven und wechselseitig vorteilhaften Beziehung schon angeführt wurden. Andererseits tragen diese kundenorientierten Bemühungen in ganz entscheidendem Maße dazu bei, die Zufriedenheit des Kunden in Bezug auf die vom Unternehmen für ihn erbrachten Leistungen gewährleisten beziehungsweise erhöhen zu können. Im Rahmen eines CRM und den damit verfolgten Unternehmenszielen nimmt die Kundenzufriedenheit eine überaus bedeutende Rolle ein. Ohne sie können keine langfristig erfolgreichen Beziehungen zu Kunden aufgebaut werden und folglich wären die daraus hervorgehenden, für den eingangs angestrebten Wettbewerbsvorteil entscheidenden Vorzüge einer dauerhaften Kundenbindung auch nicht realisierbar. Im Weiteren wird daher der Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit der Kunden und dem langfristigen Unternehmensziel der Kundenbindung dargelegt. Außerdem werden die möglichen Ursachen für die Bindung, Instrumente zu ihrer Erreichung sowie die Potenziale aufgezeigt, die eine dauerhafte Kundenbindung für das Unternehmen birgt.

Im Allgemeinen wird in der Literatur ein eindeutiger, direkter und positiver Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit eines Kunden, seiner Bindung an ein Unternehmen und dem daraus resultierenden Gewinn postuliert. Es gibt jedoch auch Autoren, die die Gültigkeit dieser Wirkungskette anzweifeln. So gehen beispielsweise Herrmann, Huber und Braunstein davon aus, dass im Gegensatz zu den üblichen Annahmen der Unternehmen „der Wirkungszusammenhang weniger stringent“ (2000, 45) ist. Sie raten Unternehmen davon ab, ihre Maßnahmen auf einen für jeden zufriedenen Kunden gleichermaßen linearen Zusammenhang abzustimmen und damit unnötig Ressourcen zu vergeuden. Da ihrer Ansicht nach von einer nicht-linearen und asymmetrischen Beziehung der angesprochenen Faktoren auszugehen ist (vgl. Herrmann/Huber/Braunstein 2000, 52), empfehlen sie vielmehr, die Maßnahmen zur Kundenbindung dem jeweiligen

Kundenwert und -segment anzupassen, die tatsächlichen Kundenbedürfnisse zu erkennen und insgesamt das dementsprechend „geeignete Aktionsniveau“ (Herrmann/Huber/Braunstein 2000, 53) zu finden, auf dem zu agieren ist. Auch Reinartz und Kumar kommen nach einer Untersuchung zu folgendem Ergebnis: „Die Beziehung zwischen Loyalität und Profitabilität ist viel schwächer - und subtiler -, als die Verfechter von Kundenbindungsprogrammen behaupten“ (2003, 70). Sie stufen die herkömmlichen Messverfahren wie etwa die RFMR-Methode als ungeeignet für die Differenzierung von treuen, gebundenen Kunden ein. Dagegen fordern sie, neben dem overten Kaufverhalten zusätzliche demografische oder psychografische Faktoren in die Berechnung zu integrieren und vor allem, neben der Dauer der Kundenbeziehung, auch ihre individuelle Profitabilität zu berücksichtigen. Anhand dieser Differenzierung empfehlen sie eine Klassifizierung der Kunden in einem Profitabilitäts - Loyalitäts Portfolio und das Ergreifen darauf ausgerichteter Maßnahmen (vgl. Reinartz/Kumar 2003, 73-78). Beide Autorenteams widersprechen jedoch mit ihren Aussagen einem positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und einem erhöhten Gewinn für das Unternehmen nicht. Sie machen nur darauf aufmerksam, dass seine Ausprägung branchen-, unternehmens- und kundenindividuell stark ist, sein Verlauf nicht linear sein muss und dass nicht ausschließlich von der Dauer einer Kundenbeziehung auf ihre höhere Profitabilität geschlossen werden kann. Die von ihnen angeführten Aspekte, welche auch im Rahmen dieser Arbeit berücksichtigt werden, dürfen daher in keinem Fall bei Maßnahmen zur Kundenbindung und zur umfassenden Gestaltung erfolgreicher Beziehungen außer Acht gelassen werden. Um die sehr allgemein gehaltene Auffassung des positiven Zusammenhangs und die expliziten Einschränkungen der hier aufgeführten Autoren zu einem Konsens zu bringen, wird im Weiteren davon ausgegangen, dass Kundenzufriedenheit „keineswegs in jedem Fall zu Kundenbindung“ (Homburg/Becker/Hentschel 2003, 93) führen muss und dem Schluss von Hermanns und Thurm gefolgt, nach dem die Zufriedenheit der Kunden aber zumindest eine „Voraussetzung für die Entstehung von Kundenbindung“ (2000, 473) darstellt.

Ein anerkanntes und in der Literatur vielfach herangezogenes Modell zur Erklärung von Kundenzufriedenheit ist das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (im Folgenden: C/D-Paradigma) (vgl. Scharnbacher/Kiefer 2003, 6; Homburg/Stock 2003, 22). Diesem Konzept zufolge entsteht Zufriedenheit durch

den Abgleich eines vor dem Gebrauch eines Produktes subjektiv erfahrenen Vergleichsstandards (Soll-Komponente) mit der individuell wahrgenommenen Leistung während oder nach der Inanspruchnahme eines Produktes (Ist-Komponente). Wenn bei diesem komplexen Vergleichsprozess die Ist-Leistung die Soll-Leistung übertrifft, entsteht eine positive Diskonfirmation und es wird ein Zufriedenheitsgrad erreicht, der sich über dem Niveau der Konfirmation befindet. Entsprechen Erwartungen und Erfahrungen einander, stellt sich Konfirmation und letztlich ebenfalls Zufriedenheit ein. Wenn dagegen die wahrgenommene Ist-Leistung geringer ausfällt als die erwartete Soll-Leistung, führt dies zu einer negativen Diskonfirmation und somit zur Unzufriedenheit (vgl. Homburg/Stock 2003, 20). Dementsprechend „kann Kundenzufriedenheit definiert werden als gefühlsmäßige (affektive) Reaktion auf einen kognitiven Vergleich von Erwartungen und Erfahrungen und eine damit verbundene Bestätigung bzw. Nicht-Bestätigung von Erwartungen“ (Scharnbacher/Kiefer 2003, 7). Die Faktoren, die bei dem Vergleich sowohl die Ist- als auch die Soll-Komponente beeinflussen, sind nicht nur subjektiv unterschiedlich sondern auch verschieden stark ausgeprägt. Die Erwartungen der Soll-Leistung der Kundenzufriedenheit entstehen beispielsweise durch individuelle Bedürfnisse, durch die Gesamtheit aller früheren Erfahrungen und die vom Unternehmen direkt und indirekt kommunizierten Leistungsversprechen. Entsprechend kann das Ausmaß der Erwartungen wirklichkeitsnah, ideal, akzeptabel, gerecht oder erfahrungsgestützt ausfallen (vgl. Scharnbacher/Kiefer 2003, 8). Hinzu kommt, dass eine Person gleichzeitig mehrere Standards für den Vergleich heranziehen kann (Homburg/Stock 2003, 21). Daraus ist zu ersehen, wie wesentlich es zum einen ist, die tatsächlichen Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden zu kennen. Zum anderen wird deutlich, wie wichtig eine kongruente, konsistente und aufrichtige Unternehmenskommunikation sowohl im externen als auch im internen Bereich ist. Die Ist-Komponente, die subjektive Wahrnehmung eines Produktes oder einer Leistung durch den Konsumenten, wird häufig, je nach den gemachten Erfahrungen, durch bestimmte Wahrnehmungseffekte beeinflusst. Bauer nennt in diesem Zusammenhang eine Komplexitätsreduzierung durch die Bildung von Stereotypen (ein günstiges Angebot ist hierbei bespielsweise ein Indikator für mindere Qualität) und Ausstrahlungs-Effekte, durch die eine fest ausgebildete Meinung - positiv oder negativ - auch auf zukünftige Produkte übertragen wird (vgl. 2000, 28). Ferner erwähnt er als besondere Form der Halo-Effekte die

Irradiationen, bei denen nur indirekt ein nicht unbedingt logischer Zusammen- zwischen der Erfahrung und dem entstandenen Eindruck besteht (vgl. Bauer 2000, 28) (beispielsweise der Rückschluss von einer modern und clean eingerichteten Praxis auf fortschrittliche Behandlungsmethoden des Arztes). Zu dem Soll-Ist Vergleich selbst bleibt festzuhalten, dass der Bewertungsprozess durch die Komplexität und Subjektivität seiner beiden Faktoren sowie durch deren Zusammenhänge erschwert wird. Die möglichen Ergebnisse sind eine progressive Zufriedenheit, die zukünftig zu erhöhten Erwartungen führt, und eine stabilisierende Zufriedenheit, die einem Unternehmen als Zielsetzung nicht zu empfehlen ist, da der Konsument im Allgemeinen seine Erfahrungen zu optimieren versucht. Die dritte Ergebnisvariante ist die der Unzufriedenheit, welche jedoch nicht automatisch zum Abwandern des Kunden führen muss (vgl. Scharnbacher/Kiefer 2003, 10-13). Ferner gibt es zwischen der Zufriedenheit und der Unzufriedenheit noch eine bestimmte Indifferenzzone. Die Auswirkungen der Zufriedenheit oder der Unzufriedenheit auf das Verhalten der Kunden sind unterschiedlich. So kann ein unzufriedener Kunde beispielsweise entweder kommentarlos abwandern oder seine Beschwerde beim Unternehmen vorbringen. Dadurch gibt er dem Unternehmen die Chance, ihn nachträglich zufrieden zu stellen und ihn damit noch intensiver zu binden. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, dass der Kunde seinen Unmut in negativer Mund-zu-Mund Propaganda kund tut. Das Verhältnis zwischen dem Ausmaß kommunikativer Aktivitäten eines unzufriedenen und dem eines zufriedenen Kunden wurde bereits im Zusammenhang mit den Aufgaben der Service-Automation im operativen CRM dargelegt (siehe Abschnitt 4.4.2). Neben seiner erhöhten Bereitschaft zur Weiterempfehlung ist als weitere Auswirkung von Kundenzufriedenheit auf einen Kunden seine Treue beziehungsweise seine Loyalität dem Unternehmen gegenüber und damit die hohe Wahrscheinlichkeit des Wiederkaufs zu nennen (vgl. Homburg/Becker/Hentschel 2003,...