| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| Mitarbeiterverzeichnis | 14 |
| Autorenportraits | 16 |
| Einleitung | 23 |
| Grundlagen, Rollen und Kompetenzen im Human Resource Management | 27 |
| Theoretische Grundlagen des Human Resource Managements | 28 |
| Einleitung | 29 |
| Was wird unter »Personal« oder »Human Resources« verstanden? | 29 |
| Perspektivenvielfalt und Theorienpluralismus in der Personallehre | 30 |
| Ökonomische Perspektive | 31 |
| Transaktionskostentheorie | 32 |
| Theorie der Verfügungsrechte | 32 |
| Agenturtheorie | 33 |
| Zusammenfassung und kritische Würdigung | 34 |
| Managementorientierte Perspektive | 34 |
| »Soft-HRM«: Harvard-Ansatz | 35 |
| »Hard-HRM«: Michigan-Ansatz | 37 |
| Zusammenfassung und kritische Würdigung | 39 |
| Politikorientierte Perspektive | 39 |
| Die Arbeitsprozesstheorie | 40 |
| Ansätze in der Tradition von Foucault | 40 |
| Mikropolitische Ansätze | 41 |
| Zusammenfassung und kritische Würdigung | 42 |
| Die Entwicklung des Human Resource Managements | 45 |
| Entwicklung von Funktion, Bezeichnung und Verständnis des HRM | 46 |
| Bürokratisierung, Institutionalisierung und Humanisierung | 46 |
| Ökonomisierung, Entre-/Intrapreneuring und Globalisierung | 47 |
| Organisationsverständnis und Rollen im Human Resource Management | 50 |
| Menschenbilder | 51 |
| Organisationsverständnis | 54 |
| Die Organisation als soziales System | 54 |
| Rollen in Organisationen | 62 |
| Rollen im HRM | 68 |
| HR-Rollenund Kompetenzmodell nach Ulrich | 69 |
| Umsetzung der HR-Rollen in HR-Geschäftsmodellen | 71 |
| Realisierung der strategischen Partnerschaft in der Praxis | 72 |
| Human Resource Management und Strategie, Kultur und Wandel in Organisationen | 76 |
| Strategisches Human Resource Management | 77 |
| Strategisches HRM – integrativer Bestandteil des strategischen Managements | 78 |
| Modellvorstellungen und Entwicklungen des strategischen Managements | 79 |
| Unternehmensstrategie und HR-Strategie | 82 |
| Strategieentwicklung und -umsetzung | 83 |
| Modellvorstellungen des strategischen HRM | 84 |
| »Best-Practices« im HRM | 85 |
| »High-performance«-, »High-commitment«-, »High-involvement«-Unternehmen | 86 |
| Mitarbeitende als Kostenfaktor, Anspruchsgruppe und Wertschöpfungs-potenzial | 86 |
| Personalstrategische Grundtypen | 87 |
| Nachhaltiges HRM | 88 |
| Stakeholder-Orientierung | 89 |
| Managementorientierung | 90 |
| Wirkungsorientierung | 93 |
| Entwicklung und Umsetzung einer nachhaltigen HR-Strategie | 93 |
| HRM als strategischer Partner der Unternehmensführung | 99 |
| Inhaltliche Akzentuierung der Rolle des HRM als strategischer Partner | 101 |
| Prozess der Rollenübernahme als strategischer Partner | 102 |
| Organisationskultur – Analyse, Gestaltung und Entwicklung | 106 |
| Defi nition von Organisationskultur | 107 |
| Analyse von Organisationskulturen | 110 |
| Beschreiben von Organisationskulturen | 110 |
| Messen von Unternehmenskulturen | 112 |
| Erfolgreiche Unternehmenskulturen | 115 |
| Kulturgestaltung durch Führung | 117 |
| Kulturgestaltung durch HumanResource-Praktiken | 118 |
| Entwicklungsund Veränderungsprozesse | 119 |
| Kulturelle Bedingungen für den Umgang mit »Diversity« | 122 |
| Unternehmenskultur im internationalen Vergleich | 123 |
| Wandel in Organisationen – Grundlagen und Prinzipien des Change Managements aus systemischer Perspektive | 128 |
| Phänomene des Wandels – Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Organisation | 129 |
| Der systemische Blickwinkel auf die Organisation | 131 |
| Möglichkeiten und Grenzen von Veränderungen in Organisationen aus systemischer Perspektive | 134 |
| Die Theorie autopoietischer Systeme | 134 |
| Die Prinzipien der Selbstorganisation sozialer Systeme | 135 |
| Gestaltung und Steuerung von Veränderungen in Organisationen | 137 |
| Formen der Veränderungen – radikaler und evolutionärer Wandel | 138 |
| Strategien der Veränderungen – Einsicht, Zwang oder Partizipation | 140 |
| Ebenen der Veränderungen – sachlogische und psychosoziale Aspekte | 141 |
| Beratung von Veränderungsprozessen in Organisationen | 144 |
| Beratungsauftrag im Veränderungsprozess | 144 |
| Prinzipien für die Beratung von Veränderungsprozessen | 146 |
| Human Resource Management – Kernfunktionen | 153 |
| Gestaltung von HR-Strukturen und -Prozessen | 154 |
| Strategischer Kontext und wichtigste Einfl ussfaktoren | 155 |
| Veränderung des HR-Rollenverständnis | 155 |
| Einfl ussfaktoren für die Gestaltung von HR-Strukturen und -Prozessen | 156 |
| Gestaltung von HR-Strukturen | 158 |
| Klassische HR-Organisationsformen | 158 |
| Integriertes HR-Geschäftsmodell | 160 |
| HR-Sourcing-Strategien | 163 |
| Gestaltung von HR-Prozessen | 166 |
| Vorgehen zur Erarbeitung eines Prozessmodells | 167 |
| Strategische HR-Prozesse | 168 |
| HR-Kernprozesse | 171 |
| HR-Supportprozesse | 171 |
| Erfolgsfaktoren des Change Managements im HR | 175 |
| Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit | 179 |
| Bedürfnis und Motiv | 180 |
| Arbeitsbezogene Bedürfnisarten | 180 |
| Motiv, Motivation und Handlung | 182 |
| Motivation und (Arbeits-) Zufriedenheit | 182 |
| Der Mensch als Teil der Organisation | 183 |
| Funktionen der Erwerbsarbeit | 184 |
| Menschengerechte Arbeitsgestaltung | 184 |
| Aufgabenorientierung und äußere Anreize | 185 |
| Der Leistungs-Zufriedenheits-Motor (LZ-Motor) | 188 |
| Der psychologische Vertrag | 188 |
| Kompetenzen und Anforderungsanalyse | 193 |
| Kompetenzen modellieren | 194 |
| Worum es geht | 194 |
| »Arbeit am Begriff « | 196 |
| Kompetenz als Kompensation | 200 |
| Faktorenbündel, welche den Kompetenzbegriff konstituieren | 204 |
| Metakompetenz – Schlüsselkompetenz | 207 |
| Anforderungsanalyse durchführen | 221 |
| Operationalisierung und Diagnostik von Kompetenzen | 224 |
| Auswahl von Personal | 229 |
| Der Begriff Personaldiagnostik | 230 |
| Grenzen der wissenschaftlichen Personalauswahl | 232 |
| Dynamik der Arbeitsgesellschaft und Auswirkungen auf die Personaldiagnostik | 232 |
| Wissenschaftlich orientierte Personalauswahl als Statusermittlung | 233 |
| Situationsabhängiges Verhalten des Individuums | 235 |
| Selbstbeschreibung versus Fremdbeschreibung | 237 |
| Herausforderungen der Wahrnehmung und Beurteilung | 238 |
| Wissenschaftliche und erfahrungsbasiert-intuitive Personalauswahl | 238 |
| Fehler bei der Wahrnehmung | 240 |
| Fehler bei der Ursachenzuschreibung | 241 |
| Fehler bei der Informationsverarbeitung | 241 |
| Fehler bei der Beurteilung | 242 |
| Bewertungsfehler | 243 |
| Das Interview als »Königsweg« in der Personalauswahl | 245 |
| Beurteilungsund Feedbackprozesse | 252 |
| Psychologie in Beurteilungs-und Feedbackprozessen | 253 |
| Feedbackprozesse als Beitrag eines systematischen Performance Managements | 257 |
| Tragen Feedbackprozesse (wirklich) entscheidend zur gesteigerten Leistung in einer Organisation bei? | 258 |
| Feedbackprozesse | 260 |
| Ausgewählte Maßnahmen zur Umsetzung von Feedbackprozessen anhand eines Praxisbeispiels | 271 |
| Unter welchen Voraussetzungen tragen Feedbackprozesse zur gesteigerten Leistungsfähigkeit in Organisationen bei? | 275 |
| Personalentwicklung – Human Resource Development – die Funktion, welche Kompetenzen entwickelt und fördert | 278 |
| Was es braucht: Professionalität | 279 |
| Kompetenzentwicklung bedarf eines vertieften Verständnisses vom Lernen und einer intensiven Praxis des Lernens | 283 |
| Zur Oberfl ächenund Tiefenstruktur des Verhaltens | 296 |
| Organisationen als komplexe adaptive Systeme (CAS) | 296 |
| Arbeiten mit Kompetenzen als zentrale Aufgabe der PE: Kompetenzen Erkennen und Entwickeln | 298 |
| Sechs Arbeitsschritte um das Kompetenzkonzept für die eigene Organisation fruchtbar zu machen | 299 |
| Laufbahngestaltung und Talent-Management | 307 |
| Gestaltung von Laufbahnen – Grundlagen und Anwendung in Organisationen | 308 |
| Berufl iches Selbstbild und berufl iche Umwelt als Komponenten der berufl ichen Identität | 309 |
| Anforderungen des wirtschaftlichen Umfeldes | 310 |
| Laufbahntheorien zu einzelnen Facetten des berufl ichen Selbstbildes | 312 |
| Theorien unter dem Aspekt von Laufbahnprozessen zur Ausgestaltung der berufl ichen Identität | 317 |
| Talent-Management | 323 |
| Der Begriff Talent | 324 |
| Talent-Management als Organisationsentwicklung | 325 |
| Vision und Strategie des Talent-Managements | 325 |
| Einführung eines Talent-Managements | 326 |
| Trennung vom Unternehmen | 333 |
| Trennungsmanagement – eine Kernkompetenz des HRM | 334 |
| Trennungsprozess im Überblick | 336 |
| Rolle des HRM in der Vorbereitungsphase | 337 |
| Rolle des HRM beim Trennungsgespräch | 339 |
| Reaktionen der Betroff enen | 341 |
| Rolle des HRM im Umgang mit den Verbleibenden | 342 |
| Rollengestaltung in speziellen Feldern | 347 |
| Human Resource Management als Kooperationspartner der Führungskräfte | 348 |
| Einleitung | 349 |
| Führung einordnen und verstehen können | 349 |
| Zum Begriff der Führung | 350 |
| Führung und Führungsstile – historische Entwicklung und neuere Ansätze | 351 |
| Tätigkeiten in der Linie und im HRM | 354 |
| Tätigkeiten der Führungspersonen | 354 |
| Tätigkeiten des HRM | 355 |
| Rollenverständnis von Führungspersonen und HRM | 356 |
| Führungsrollen | 357 |
| Rollen des HRM | 357 |
| Die Rollen des HRM in Kooperation mit der Linie | 358 |
| Das Human Resource Management in der Beratungsrolle | 363 |
| Beteiligte in der internen HR-Beratung | 364 |
| Beratung – Anlässe, Themen, Setting | 364 |
| Beratungsmodelle | 368 |
| Beratungsmodelle nach Schein | 368 |
| Beratungsmodelle nach Lippitt und Lippitt | 370 |
| Wie soll der Business-Partner beraten? | 371 |
| Phasen eines Beratungsprozesses | 372 |
| Kontakt | 374 |
| Kontrakt | 375 |
| Diagnose: Datensammlung, Rückspiegelung und Interpretation | 376 |
| Intervention | 377 |
| Erfolgskontrolle und Stabilisierung | 378 |
| Auswertung und Abschluss | 378 |
| Beratungsmethoden und Interventionen | 379 |
| HRM in der Beratungsrolle: Möglichkeiten und Grenzen | 379 |
| Einbezug externer Berater | 382 |
| Human Resource Management im Konfl iktmanagement | 385 |
| Grundlagen über Konfl ikte | 386 |
| Defi nitionen und Ursachen | 386 |
| Konfl iktwirkungen | 388 |
| Konfl iktverlauf und -symptome | 389 |
| Konfl iktstile | 392 |
| Konfl iktmanagement in Organisationen aus der Perspektive des HRM | 393 |
| Konfl iktprävention | 394 |
| Konfl iktbearbeitung | 395 |
| Gruppen und Teams in Organisationen | 404 |
| Grundlagen über Gruppen und Teams | 405 |
| Defi nition von Gruppe und Team | 407 |
| Aufgaben und Ziele in Gruppen und Teams | 408 |
| Gruppenphasen und Gruppenprozesse | 408 |
| Steuerung von Gruppen und Teams in Organisationen | 413 |
| Teamaufbau und Teamentwicklung | 414 |
| Team Designing | 416 |
| Team Building | 417 |
| Aufgaben des HRM in der Unterstützung von Teams | 424 |
| Ausblick | 428 |
| Herausforderung Demografi e und Wandel der Arbeitsgesellschaft | 429 |
| Anforderungen an Führung und Personalmanagement | 431 |
| Handlungsfelder im Demografi eManagement | 433 |
| Zukunft der Arbeit | 438 |
| Arbeit und Gesundheit – Betriebliches Gesundheitsmanagement | 442 |
| Gesundheit | 443 |
| Prävention und Gesundheitsförderung | 444 |
| Setting-Ansatz der Gesundheitsförderung | 444 |
| Gesundheit in der Arbeitswelt | 445 |
| Betriebliches Gesundheitsmanagement | 445 |
| Die Umsetzung von BGM | 447 |
| Case-Management und FehlzeitenManagement | 451 |
| Fehlzeiten-Management | 452 |
| Case-Management | 453 |
| Fazit: Fehlzeitenund Case-Management | 454 |
| Internationales Human Resource Management | 457 |
| Wie unterscheidet sich internationales von nationalem HRM? | 458 |
| Rahmenbedingungen des IHRM | 460 |
| Der kulturelle Kontext | 460 |
| Der organisatorische Kontext | 462 |
| Internationale Personalbeschaff ung | 463 |
| Personalbeschaff ungsstrategien | 463 |
| Internationale Entsendungen (»International Assignments«) | 465 |
| Internationales Leistungsmanagement | 470 |
| Internationale Personalentwicklung | 472 |
| Internationale Vergütung | 473 |
| Stichwortverzeichnis | 476 |
