3 Beyond Budgeting Modell nach Hope/Fraser

In diesem Kapitel wird das Beyond Budgeting Modell kurz vorgestellt. Eine ausführlichere Ausführung mit Gestaltungsfeldern schließt sich an dieses Kapitel an.

3.1 Ursprung und konzeptionelle Grundlagen

Der Begriff Beyond Budgeting kann übersetzt werden mit Jenseits der Budgetierung.

Im Jahre 1997 wurde vom „Consortium for Advanced Manufacturing International“ (CAM-I) eine Initiative namens „Beyond Budgeting Round Table“ (BBRT) gegründet.[30] Das Beyond-Budgeting-Modell hat seinen Ursprung in Fallstudien skandinavischer und europäischer Unternehmen. Später flossen auch Ergebnisse amerikanischer Unternehmen ein. In einem von den Forschungsleitern des BBRT, Jeremy Hope und Robin Fraser, veröffentlichten Artikel „Who needs Budgets“ in der Zeitschrift Harvard Business Review[31], gehen 12 Prinzipien des Beyond-Budgeting-Modells hervor[32] (siehe Abb. 3).

 Diese setzen jedoch ein dynamisches Marktumfeld voraus, sind also universell nicht für alle Unternehmen geeignet.

Abbildung 3: Beyond-Budgetin-Modell

3.2 Adaptive Prozesse

Adaptive Prozesse bedeuten angepasste Managementprozesse.

3.2.1 Zielsetzung

Die Zielsetzung sollte herausfordernd und gleichzeitig von der Leistungsbeurteilung unabhängig sein. Jede Geschäftseinheit soll seine eigenen, anspruchsvollen Ziele formulieren. Es handelt sich dabei um die Prognose des Bestmöglichen. Die Absicht ist, den Manager den unerreichbaren Traum träumen zu lassen und somit seine Motivation zu steigern und Entscheidungen zu treffen, die sich möglicherweise erst in den Folgeperioden positiv auswirken. Deshalb ist es allerdings notwendig die Vergütung vom diesem Ziel zu trennen.[33] Woran die Vergütung zu koppeln ist, wird im nächsten adaptiven Prozess erläutert.

Die Ziele müssen sich zudem flexibel an Veränderungen anpassen und sich als Relativwert auf Konkurrenten oder interne Kunden beziehen. Dies erfordert ein Benchmarking mit einem Konkurrenten oder einer internen Gruppen.[34]

Allerdings sind nicht alle Mitarbeiter bereit, von selbst Höchstleistungen zu bringen, viele brauchen eine gewisse Zielvorgabe. Und für ein Benchmarking müssen natürlich geeignete Partner vorhanden sein, sonst vergleicht man sich mit einem weniger erfolgreichen Konkurrenten etc. Der Vergleich mit den Besten stellt zwar ein Ziel dar, die genaue Höhe ist aber erst im Nachhinein ersichtlich.

3.2.2 Leistungsbewertung und Vergütung

Statt einer Einzelbewertung wird die Leistung einer Gruppe beurteilt. Diese Leistungsbeurteilung erfolgt im Nachhinein. Der Maßstab für die Höhe der Vergütung ist die Erreichung vorher bestimmter Schlüsselkennzahlen in Relation zu Wettbewerbern oder internen Benchmarkinggruppen. Der Vorteil ist, dass auch in wirtschaftlich schlechteren Phasen bei außergewöhnlichen Leistungen eine hohe Vergütung erzielt werden kann.[35]

Bei Svenska Handelsbanken gibt es im Erfolgsfall sogar eine Vergütung auf unternehmensweiter Basis, d.h. jeder Mitarbeiter bekommt die selbe Zusatzvergütung.[36] Ob eine Prämie, die für jeden gleich hoch ist, von Führungskräften und Mitarbeitern mit Schlüsselqualifikationen akzeptiert wird bleibt zu bezweifeln. Vielleicht hängt dies mit der skandinavischen Mentalität zusammen.

Es ist allerdings zu bezweifeln ob bei guter Leistung in einem mit einer Rezession verbundenen Geschäftsjahr die Prämie genauso hoch ausfallen wird wie in der Boomphase. Bei unterdurchschnittlicher Leistung trotz hoher Gewinnbeisteuerung ist andererseits mit Widerständen aus der Belegschaft zu rechnen.

3.2.3 Maßnahmenplanung

Die ständige Maßnahmenplanung soll als ganzheitliches und regelmäßiges Hinterfragen der Planung verstanden werden.[37] Dabei widmet die Organisation ihr Hauptaugenmerk auf die langfristige Wertschöpfung. Durch die mehrmals im Jahr stattfindende Maßnahmenplanung sind die Mitarbeiter nicht auf am Anfang des Jahres festgelegten Ziele fixiert. Sie haben ständig die Möglichkeit, verbesserte Strategien in ihrem Geschäftsbereich zu finden.[38]

Damit einher geht die Übertragung der Strategie an die Teams der Geschäftseinheiten. Die Geschäftsleitung gibt selbstverständlich zentrale Größen wie die Unternehmenswerte, Grenzen oder die Stoßrichtung vor. Die detaillierten Strategievorschläge kommen allerdings von den Fachmanagern der Geschäftseinheiten. Der Grad der Dezentralisierung der Planung hängt im übrigen von den Fähigkeiten der Teams ab.[39]

3.2.4 Ressourcenbereitstellung

Die flexible Ressourcenbereitstellung in einem flexiblen Umfeld stärkt die Hand-lungsfähigkeit des Managements und erfolgt auf Basis von kennzahlengestützten Handlungsspielräumen und autonomer dezentraler Entscheidungen.[40] Für größere Projekte ist jedoch weiterhin die Genehmigung der Geschäftsleitung sinnvoll.[41]

Ein anderer Ansatz zur bedarfsorientierten Ressourcenbereitstellung ist die Schaffung eines internen Marktes.  Das operative Management kann hier über zentrale Dienstleistungen entscheiden und Vertragsregelungen vereinbaren.[42]

Neben dem Vertrauen in die Qualifikationen der regionalen Manager bzw. des mittleren Managements, birgt die dezentrale Ressourcenkompetenz auch die Gefahr des Missbrauchs in sich. Ob tatsächlich nur benötige Ressourcen angefordert werden, bleibt zumindest zweifelhaft.

3.2.5 Kundenzufriedenheit

Die am Markt agierenden Geschäftseinheiten werden zu Kunden der vorgelagerten Prozesse. Gleichzeitig sind die Geschäftseinheiten im Front Office Lieferanten für externe Kunden. Die Koordination dieser Aktivitäten ist so flexibel wie möglich zu halten. Ziel ist letztendlich die optimale Abstimmung der Ressourcen mit den Kundennachfragen.

Um Entscheidungen hinsichtlich der Kundenanforderungen treffen zu können, benötigen die Vertriebsmitarbeiter Zugang zu Informationssystemen. Diese ermöglichen ihnen, die Profitabilität eines Auftrages zu erkennen und verlustbringende Geschäfte abzulehnen.[43]

Solche Informationssysteme bereitzustellen, dürfte jedoch nicht immer möglich, oder mit unverhältnismäßigen Kosten verbunden sein. Die Annahme eines unprofitablen Auftrags ist, bei einem ansonsten profitablen Kunden, im Sinne der weiteren Geschäftsbeziehung sinnvoll.

3.2.6 Leistungsmessung und Kontrolle

Der zentrale Kerngedanke ist die Selbstkontrolle. Aktuelle Zahlen werden für jeden frei zugänglich in Echtzeit zur Verfügung gestellt. Wenn jeder die Informationen zur selben Zeit bekommt, besteht kein Anlass an den Zahlen zu manipulieren. Zudem erfolgt die Leistungsbewertung nicht anhand fixierter Ziele. Ein Eingreifen seitens der Geschäftsleitung erfolgt nur, wenn das Ergebnis einer Geschäftseinheit aus dem Ruder läuft oder bei einer gewünschten Unterstützung seitens der Geschäftseinheiten.[44]

Bei langfristigen Misserfolg der Geschäftsleitung wird der zuständige Manager sicherlich Probleme bekommen oder entlassen werden. Wieso sollte er also die Zahlen nicht dennoch manipulieren?

3.2.7 Fallbeispiele

Svenska Handelsbanken gilt als das Vorzeigeunternehmen im Hinblick auf Beyond Budgeting. Handelsbanken ist die zweitgrößte Bank in Schweden. Ihr damaliger CEO Dr. Jan Wallander hat 1970 begonnen die Budgetierung abzuschaffen.

Die Geschäftsverantwortung wurde in hohem Maße an die Filialen dezentralisiert, so sind beispielsweise 50% der Mitarbeiter zur selbständigen Kreditvergabe autorisiert. Die Filialen werden als Profit Center geführt und die Ziele anhand einiger Key Performance Indicators (KPI), wie Eigenkapitalrendite, Kosten in Relation zum Umsatz, Gewinn pro Mitarbeiter in Relation zu Mitbewerbern bewertet. Der wichtigste dieser Schlüsselindikatoren ist dabei die Eigenkapitalrendite.[45]

Die Bank stellt die relevanten Daten aller Profit Center in Echtzeit zur Verfügung. Monatlich findet ein Meeting der Manager statt, die zum engeren Führungskreis gehören. Das Ergebnis dieser Meetings wird vom CEO als offener Brief an die Profit Center verteilt. Die Filialmanager diskutieren dann mit ihren Mitarbeiten wie man...