| Geleitwort | 6 |
| Vorwort | 7 |
| Inhaltsverzeichnis | 9 |
| Abbildungsverzeichnis | 13 |
| Tabellenverzeichnis | 15 |
| Abkürzungsverzeichnis | 19 |
| 1 Einleitung | 20 |
| 1.1 Problemstellung und wissenschaftliche Fragestellung | 21 |
| 1.2 Zielsetzung | 24 |
| 1.3 Aufbau der Arbeit | 25 |
| 2 Bezugsrahmen Change Management | 27 |
| 2.1 Definition des Change Management | 27 |
| 2.2 Ansätze für Veränderungen auf Mikroebene | 32 |
| 2.2.1 Drei Phasen-Modell nach Lewin | 32 |
| 2.2.2 Das Rubikonmodell der Handlungsphasen nach Heckhausen und Gollwitzer | 32 |
| 2.3 Ansätze zur Veränderung auf Makroebene | 34 |
| 2.3.1 Das 8 Phasen-Modell nach Kotter | 34 |
| 2.3.2 Phasen des Change Management nach Palmer, Dunford und Akin | 35 |
| 2.4 Kritische Würdigung der Modelle des Wandels | 38 |
| 2.5 Auslöser des Change Management für Unternehmen | 39 |
| 2.5.1 Externe Auslöser | 40 |
| 2.5.2 Innerbetriebliche Auslöser | 42 |
| 2.6 Auswirkung von Change Management auf Unternehmen | 44 |
| 2.6.1 Parameter 1: Organisationsentwicklung im Rahmen einer prozessorientiertenUnternehmung | 45 |
| 2.6.1.1 Prozesstheorie 1: der Theorieansatz nach Vroom | 46 |
| 2.6.1.2 Prozesstheorie 2: der Theorieansatz von Porter und Lawler | 50 |
| 2.6.1.3 Kritische Reflexion der Prozesstheorien | 52 |
| 2.6.2 Parameter 2: Arbeitszufriedenheit als positiver Unterstützer des ChangeManagement aus dem Blickwinkel von Führungskräften und Mitarbeitern | 54 |
| 2.6.3 Parameter 3: Der Mitarbeiter als zentraler Punkt im Rahmen vonZufriedenheit und Veränderungsprozessen | 63 |
| 2.6.3.1 Darstellung unterschiedlicher Mitarbeitertypen in Anlehnung an dasPromotorenmodell von Witte vor dem Hintergrund des Change Management | 64 |
| 2.6.3.1.1 Promotorenmodell und Definition Mitarbeitertypen | 64 |
| 2.6.3.1.2 Unterschiedliche Mitarbeitertypen vor dem Hintergrund desPromotorenmodells | 72 |
| 2.7 Zusammenfassung des Change Management und Herstellung destheoretischen Bezugsrahmens | 74 |
| 3 Mitarbeiterbefragungen | 77 |
| 3.1 Definition von Mitarbeiterbefragungen | 77 |
| 3.1.1 Unterschiedliche Typen von Mitarbeiterbefragungen | 83 |
| 3.1.1.1 Zusammenfassung | 85 |
| 3.1.1.2 Exkurs: Beispiel einer Mitarbeiterbefragung in einem DAX-Konzern in einemChange-Management Prozess | 88 |
| 3.1.2 Kommunikation als Erfolgsfaktor für erfolgreiche Mitarbeiterbefragungen vordem Hintergrund des Change Management | 90 |
| 3.1.2.1 Definition von Kommunikation und idealtypischenKommunikationsprozessen | 90 |
| 3.1.2.2 Kommunikation als Erfolgsfaktor als begleitende Prozesse beiMitarbeiterbefragungen | 93 |
| 3.1.3 Kritische Würdigung: Kommunikation als begleitender Prozess beiMitarbeiterbefragungen und im Change Management | 95 |
| 3.2 Fazit der theoretischen Fundierung und kritische Reflexion | 95 |
| 4 Fallstudie | 97 |
| 4.1 Forschungsdesign und Methodik | 97 |
| 4.1.1 Stand der Forschung und Herleitung der Hypothesen | 97 |
| 4.1.1.1 Fragestellung und Hypothesen | 97 |
| 4.1.1.2 Methodisches Vorgehen | 108 |
| 4.1.2 Beschreibung der Forschungsmethoden und der eingesetzten Messinstrumente | 109 |
| 4.1.2.1 Die quantitative Untersuchung | 109 |
| 4.1.2.2 Das Großgruppenverfahren Open Space | 111 |
| 4.1.3 Darstellung der Befragungsinstrumente | 112 |
| 4.1.3.1 Der Fragebogen der quantitativen Untersuchung | 112 |
| 4.1.3.2 Großgruppenverfahren Open Space | 115 |
| 4.1.4 Überprüfung des Fragebogens | 116 |
| 4.1.5 Vorgehen bei der Datenerhebung | 117 |
| 4.2 Empirische Ergebnisse | 121 |
| 4.2.1 Ergebnisse der quantitativen Untersuchung | 121 |
| 4.2.1.1 Dimensionenreduzierung und Reliabilitätsprüfung des Fragebogens | 121 |
| 4.2.1.1.1 Faktorenanalyse für Veränderungsansätze | 121 |
| 4.2.1.1.2 Faktorenanalyse für Maßnahmen und Folgeprozesse derMitarbeiterbefragung | 122 |
| 4.2.1.1.3 Faktorenanalyse für Maßnahmendiskussion als Change ManagementAnsatz | 123 |
| 4.2.1.1.4 Faktorenanalyse für Lösungsansätze, Zufriedenheit und Strategie | 124 |
| 4.2.1.1.5 Faktorenanalyse für das Instrument Mitarbeiterbefragung | 125 |
| 4.2.1.2 Hypothesentestung | 130 |
| 4.2.1.2.1 Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber der Mitarbeiterbefragung | 130 |
| 4.2.1.2.2 Einfluss des Prozesses der Maßnahmenumsetzung auf das ChangeManagement | 133 |
| 4.2.1.2.2.1 Verbesserungen im direkten Arbeitsumfeld der Mitarbeiter | 133 |
| 4.2.1.2.2.2 Maßnahmendiskussion als hilfreiches Instrument im Folgeprozess | 136 |
| 4.2.1.2.2.3 Problemlöseverhalten im Team | 139 |
| 4.2.1.2.2.4 Einsatz eines Moderators in Folgeprozessen | 142 |
| 4.2.1.2.3 Die Mitarbeiterbefragung als ein Instrument des Change Management | 142 |
| 4.2.1.2.3.1 Prozesse nach der Maßnahmendiskussion | 143 |
| 4.2.1.2.3.2 Einbindung in die Unternehmensstrategie | 144 |
| 4.2.1.2.3.3 Problemlösung im Team | 146 |
| 4.2.1.2.3.4 Prozess nach der Ergebnisbesprechung | 147 |
| 4.2.1.2.3.5 Struktur und Prozesse nach der Maßnahmendiskussion | 149 |
| 4.2.1.2.4 Top-Treiber einer guten Mitarbeiterbefragung | 152 |
| 4.2.1.2.5 Top-Treiber einer guten Ergebnisdurchsprache | 153 |
| 4.2.1.2.6 Top-Treiber erfolgreicher Mitarbeiterbefragung und erfolgreicherFolgeprozesse aus Sicht verschiedener Hierachieebenen | 153 |
| 4.2.2 Zusammenfassende Ergebnisse der quantitativen Untersuchung | 155 |
| 4.2.2.1 Faktorenanalyse | 155 |
| 4.2.2.2 Zufriedenheit mit dem Instrument Mitarbeiterbefragung und derenFolgeprozessen | 155 |
| 4.2.2.3 Top-Treiber einer erfolgreicher Mitarbeiterbefragungen und Folgeprozesse | 156 |
| 4.2.2.4 Top-Treiber einer erfolgreichen Mitarbeiterbefragung aus der Sicht vonSchichtleitern, Meistern und Teamsprechern | 156 |
| 4.2.3 Ergebnisse der Open Space Methodik | 157 |
| 4.2.3.1 Darstellung der Ergebnisse | 157 |
| 4.2.3.2 Zusammenfassende Ergebnisse der Open Space Methodik | 163 |
| 5 Diskussion | 164 |
| 5.1 Diskussion der Ergebnisse | 164 |
| 5.1.1 Interpretation und Einordnung der Ergebnisse der quantitativen Untersuchung | 164 |
| 5.1.1.1 Diskussion des Fragebogens | 167 |
| 5.1.1.2 Instrument Mitarbeiterbefragung | 169 |
| 5.1.1.3 Folgeprozesse einer Mitarbeiterbefragung | 171 |
| 5.1.1.3.1 Unterkategorie 1: Verbesserungen im direkten Arbeitsumfeld derMitarbeiter | 171 |
| 5.1.1.3.2 Unterkategorie 2: Die Maßnahmendiskussion als hilfreiches Instrument imFolgeprozess | 172 |
| 5.1.1.3.3 Unterkategorie 3: Problemlöseverhalten im Team | 174 |
| 5.1.1.4 Die Mitarbeiterbefragung als ein Instrument im Sinne des ChangeManagement | 174 |
| 5.1.1.5 Beantwortung der Forschungsfragen | 175 |
| 5.1.1.5.1 Forschungsfrage 1 – Instrument Mitarbeiterbefragung | 175 |
| 5.1.1.5.2 Forschungsfrage 2 – Folgeprozesse | 175 |
| 5.1.1.5.3 Forschungsfrage 3 – Das Instrument Mitarbeiterbefragung als einInstrument des Change Management | 177 |
| 5.1.1.5.4 Ermittlung von Top-Treibern einer Mitarbeiterbefragung und derenVeränderungswirkung | 178 |
| 5.1.2 Interpretation und Einordnung der Ergebnisse des Open Space Workshops | 179 |
| 5.1.3 Verknüpfung der Ergebnisse beider Untersuchungen | 180 |
| 5.1.4 Befunde in Bezug auf die grundlegenden theoretischen Forschungsansätze | 182 |
| 5.1.4.1 Change Management Ansätze | 182 |
| 5.1.4.2 Kommunikation | 183 |
| 5.2 Kritische Würdigung der Untersuchungen | 184 |
| 5.2.1 Neuigkeitswert | 184 |
| 5.2.2 Methodische Entwicklung | 185 |
| 5.2.3 Untersuchungsdesign | 186 |
| 5.2.4 Stichprobe | 186 |
| 5.2.5 Befragungsdurchführung | 187 |
| 5.2.6 Operationalisierung | 188 |
| 5.2.7 Stärken der Studie | 189 |
| 6 Handlungsempfehlungen und praktische Implikation | 191 |
| 6.1 Veränderungsunterstützung durch Promotoren | 191 |
| 6.2 Stärkung der Rolle des Koordinators | 195 |
| 6.3 Bewusstsein schaffen im mittleren Management | 196 |
| 6.4 Unterstützende Kommunikation für eine erfolgreiche Mitarbeiterbefragung und deren Veränderungen | 197 |
| 6.5 Die Mitarbeiterbefragung als ein akzeptiertes Instrument | 199 |
| 7 Fazit | 202 |
| Literaturverzeichnis | 204 |
| Interview zur Mitarbeiterbefragung in einem deutschenDAX-Konzern | 227 |
