Für das Controlling von Kundenbeziehungen ist eine Verknüpfung des Controllings mit dem Customer Relationship Management notwendig. Die Verwaltung von Datenbanken mit den Kundendaten, die aufgrund des Customer Relationship Mangements eingesetzt werden, setzt ein systematisches Informationsmanagement voraus (Köhler 2007, 521; Krafft 2007, 54-61). Umgekehrt muss auch das Controlling auf den zweckmäßigen Aufbau und die fortlaufende Pflege der Datenbasis achten (Köhler 2007, 521). Controller müssen dabei sicherstellen, dass die für das Management bereitgestellten Informationen nützlich sind (Cardos et al. 2014, 190f).
Im Fokus der Forschungsbemühungen steht die Erfolgsmessung im Marketing. Demzufolge muss sich anstelle der Produktorientierung die Kundenorientierung in der Kundenbewertung widerspiegeln (Helm, Günter 2003, 5), welche sich für die Pflege der langfristigen Kundenbeziehungen eignet (Krafft 2007, 2). Das Controlling von Kundenbeziehungen kann zur Beurteilung von Kundenbeziehungen auf unterschiedliche Instrumente zurückgreifen (Köhler 2007, 519f; Helm, Günter 2003, 7-10; Krafft 2007, 320), welche im folgenden Unterkapitel erläutert werden.
Die Instrumente für das Controlling von Kundenbeziehungen bestehen aus Berechnungsmethoden für den Kundenwert, welche zur Operationalisierung der Kunden dienen (Helm, Günter 2003, 8). Es existiert dabei allerdings keine einheitliche Systematisierung (Krafft 2007, 320), sondern es gibt unterschiedliche Möglichkeiten der Bewertung von Kunden bzw. -gruppen (Köhler 2007, 519f; Helm, Günter 2003, 7-10; Cornelsen 2000, 38; Krafft 2007, 320). Dabei ist ein Kundenwert ein Indikator für die ökonomische Bedeutung eines Kunden (Cornelsen 2000, 43). Außerdem wird in dieser Arbeit der Kundenwert als der vom Anbieter wahrgenommene bzw. beurteilte Wert bezeichnet (Gelbrich 2001, 5). Andere Sichtweisen, wie etwa die des Nachfragers oder potenzieller Unternehmenskäufern, werden außen vorgelassen (Helm, Günter 2003, 7).
Es können einzelne Kunden behandelt werden sowie Kundengruppen bzw. -segmente. Ersteres ergibt individuelle Werte jedes Kunden und letzteres Durchschnittswerte der Gruppen. Im Falle einer Einteilung in Kundengruppen muss zuvor eine Segmentierung vorgenommen werden (Cornelsen 2000, 52f). Diese erfolgt beispielsweise nach Verbrauchermerkmalen, wie zum Beispiel nach geografischen oder demografischen Merkmalen, oder nach Verhaltensmerkmalen (Krafft 2007, 73). Aus zeitlichen und budgetären Gründen wird auf weitere oder genauere Möglichkeiten der Kundensegmentierung in dieser Arbeit nicht eingegangen. Zu unterscheiden von dieser Kundengruppenbildung ist allerdings ein Segmentieren anhand der Kundenwerte, welches für die Berechnungen nötig sein kann (Krafft 2007, 73). Die Segmentierung anhand der Bewertungen wird in der Tabelle 2 veranschaulicht.
Bei den einzelnen Berechnungsmethoden kann in eine objektbezogene, eine zeitliche sowie eine sachliche Dimension unterschieden werden (Bohrs 2004, 55). Bei der objektbezogenen Dimension handelt es sich um den sogenannten Customer Equity bzw. Kundenstammwert, welcher alle Kundenwerte aggregiert und somit eine Art der Berechnung eines Unternehmenswertes darstellt (Vogel 2006, 44; Cornelsen 2000, 260). Jeder Bereich eines Unternehmens soll den Wert des Unternehmens steigern, so auch das Marketing (Cardos et al. 2014, 191). Aus diesem Grund sehen Unternehmen bzw. deren Marketingmanager ihre Kunden zunehmend als Vermögenswerte anstatt als Objekte ihrer Aktivität an (Rust et al. 2004a, 81f). So wie auch andere immaterielle Gegenstände, ob bilanzierbar oder nicht, bewertet werden, ist das auch für Kundenbeziehungen sinnvoll bzw. nötig (Vogel 2006, 43). Die zeitliche Dimension betrachtet den Kunden bzw. die Kunden entweder über die gesamte Lebensdauer oder über einen Zeitabschnitt (Bohrs 2004, 243). Dabei kann die zeitliche Betrachtung retrospektiv wie auch prospektiv sein (Vogel 2006, 44). Die sachliche Dimension behandelt die Werte der einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen an sich. In dieser Arbeit werden die Dimensionen nach monetären und nicht-monetären bzw. monetarisierbaren Kriterien unterschieden. Je nach Auslegung und Gewichtung dieser drei Dimensionen entsteht ein unterschiedlicher Kundenwert (Vogel 2006, 44).
Um einen Überblick über möglichen Berechnungen zu geben, wird in dieser Arbeit in Anlehnung an Krafft (2007, 75) eine Einteilung in eindimensionale und mehrdimensionale Ansätze zur Operationalisierung von Kundenbeziehungen vorgenommen. Erstere beziehen sich also auf ein Kriterium und letztere auf mindestens zwei. Außerdem wird in eine individuelle und eine kumulierte Darstellung der Kundenwerte unterschieden (Krafft 2007, 75). Diese beiden Unterteilungen stellen zugleich auch eine Art der zuvor genannten Kundensegmentierungen für das Controlling von Kundenbeziehungen dar (Krafft 2007, 73).
Tabelle 1: Ansätze zur Kundensegmentierung
(Quelle: Unveränderte Übernahme nach Krafft 2007, 75)
Es können also unterschiedliche Instrumente für das Controlling von Kundenbeziehungen eingesetzt werden (Köhler 2007, 519). Da es den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, kann in diesem Unterkapitel allerdings nicht auf alle möglichen Instrumente eingegangen werden.
Die qualitativen, eindimensionalen Darstellungen sind subjektive Einschätzungen der Kunden (Krafft 2007, 76). Da bei dieser subjektiven Bewertung keine konkrete Monetarisierung vorgenommen wird, wird auf diese Vorgehensweise nicht näher eingegangen.
Zu den quantitativen, eindimensionalen Berechnungsmöglichkeiten zählen insbesondere die Kundendeckungsbeitragsrechnung und der Customer Life Time Value (Krafft 2007, 76), wobei in den folgenden Absätzen auch weitere Berechnungsmöglichkeiten beschrieben werden.
Bei der Kundendeckungsbeitragsrechnung, kurz KDBR, sollen dem Kunden alle Einzahlungen und Auszahlungen zugeordnet werden, die ohne die Verkäufer-Kunde-Beziehung nicht bestehen würden, aber auch nur diese (Köhler 2007, 520). In einer KDBR können dabei, wie auch bei den anderen Berechnungsmethoden, einzelne Kunden oder Kundengruppen behandelt werden. Letztere Kategorie fasst Kunden zusammen, zum Beispiel nach ihrer Umsatzstschwäche. Im Unterschied zu Deckungsbeitragsrechnungen von Produkten, die nach beschäftigungsunabhängigen fixen und beschäftigungsabhängigen variablen Kosten unterscheiden, orientieren sich Kundendeckungsbeitragsrechnungen an der Kundenbeziehung als Zurechnungskriterium. Es gibt auch beziehungsunabhängige Kosten, die allerdings ebenso den Kunden zugeordnet werden müssen. Es kann hierfür eine stufenweise KDBR erstellt werden, was die folgende Abbildung veranschaulicht (Krafft 2007, 322).
Abbildung 2: Gestufte Kundendeckungsbeitragsrechnung
(Quelle: Unveränderte Übernahme nach Krafft 2007, 322)
Nachteilig ist bei der KDBR, dass diese nur Vergangenheitswerte miteinbezieht. Es handelt sich dabei also um eine statische Betrachtung des gegenwärtigen Werts des Kunden und keine Einschätzung der zukünftigen Entwicklung (Čermák 2015, 15).
Die kundenbezogene Prozesskostenrechnung stellt eine Modifikation der Vollkostenrechnung dar (Krafft 2007, 323). Es werden also Gemeinkosten aufgeteilt. Diese werden allerdings auf Kunden- anstatt auf Produktprozesse aufgeteilt (Köhler 2007, 520; Krafft 2007, 323). Als Kritik wird angesehen, dass Fixkosten proportionalisiert werden (Köhler 2005b, 412). Lt. Krafft (2007, 323) eignet sich die kundenbezogene Prozesskostenrechnung als Ergänzung für eine Kundendeckungsbeitragsrechnung (Krafft 2007, 323).
Der Kundenkapitalwert ist ein investitionsrechnerischer Ansatz, der eine Kundenbeziehung wie eine Investition bzw. als eine Investition behandelt. Am Beginn der Kundenbeziehung stehen die Akquisitionskosten, welche den Kundendeckungsbeiträgen gegenübergestellt werden. Außerdem müssen die Werte abgezinst werden, um einen einheitlichen Wert zu erhalten (Schirmeister, Kreuz 2003, 341). Eine solche Betrachtung der gesamten Lebensdauer eines Kunden bildet die Basis für den Customer Life Time Value (Krafft 2007, 77).
Dem Customer Life Time Value, kurz CLV, wird in der aktuellen Literatur besondere Aufmerksamkeit gewidmet (Andon, Baxter 2011, 41; Krafft 2007, 76f; Köhler 2007, 521). Diese Berechnungsmethode errechnet theoretisch den aussagekräftigsten aller Kundenwerte, da dieser alle kundenbezogene Ein- und Auszahlungen inklusive nicht-monetärer Größen über die komplette Lebensdauer eines Kunden miteinrechnet (Köhler 2007, 521). Es wird dabei auf Basis einer dynamischen Investitionsrechnung vorgegangen (Krafft 2007, 77). Es erfolgt also eine Abzinsung der Cash-Flows (Andon, Baxter 2011, 41) Dabei stellt der CLV keine statische Betrachtung dar, denn er beleuchtet mehrere Perioden (Andon, Baxter 2011,...
