2 Die sieben Dimensionen der Cycle-of-Performance-Improvement(CoPI)-Disziplin
Startpunkt der Umsetzung besteht in der Leistungsdimension Positionierung. Hier wird festgelegt, mit welchem Anspruch, Auftrag, Selbstverständnis und welcher Zielsetzung das Trainingsgeschäft und die Personal- und Organisationsentwicklung in einem Unternehmen betrieben werden.
2.1 Positionierung des Bereichs Human-Resources
Diese Dimension fragt nach der strategischen Ausrichtung des Bereichs Training und dem Auftrag des Bereichs Personal aus Sicht der Geschäftsleitung. Durch die Festlegung der Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten und Formen der Zusammenarbeit der beteiligten Ressorts wird erkennbar, welche Voraussetzungen bestehen, um wirtschaftlich messbare Effekte von Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen erreichen zu können.
Um einen stimmigen CoPI festzulegen und umzusetzen, bedarf es einer stringenten Systematik, wie sie durch die Best Practices in den sieben Dimensionen im Folgenden beschrieben werden.
In Schritt 1 handelt es sich um das Selbstverständnis der HR-Funktion, den erteilten Auftrag durch das Top-Management an den Personalbereich und die Positionierung und Kompetenzentwicklung des Trainingsbereichs im Unternehmen.
Folgt man dem Drei-Ebenen-Modell von E. Schein (2003), so sind vor allem die Grundannahmen des Management-Teams entscheidend, welche Lern- und Leistungskultur sich in einem Unternehmen ausprägt.
Best-Practice-Unternehmen gehen von folgenden Grundannahmen aus:
1. Was messbar ist oder gemacht werden kann, ist auch veränderbar ( P. Drucker).
2. Das Top-Management organisiert und kontrolliert die Verantwortung der Trainings- und Entwicklungsfunktion für die Leistungssteigerung des Gesamtunternehmens.
3. Führungskräfte und Mitarbeiter wollen und können (müssen) lernen und haben ein persönliches Interesse an der eigenen Weiterentwicklung.
4. Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen, die den Grundprinzipien des CoPI folgen, erzielen wertvolle und messbare Effekte, die für die finanzierenden Unternehmen wirtschaftlich von Interesse sind.
Im Folgenden werden zehn Best-Practice-Kriterien beschrieben, die bei maximaler Erfüllung (Antwort d) dazu führen, dass ein Unternehmen eine bestmögliche Positionierung des Trainings- und Entwicklungsbereichs gewährleistet. Auf Basis dieses Fundaments können die weiteren Planungsbereiche als Eckpfeiler einer ergebnisorientierten Trainings- und Entwicklungsarbeit ausgestaltet werden.
Führen Sie sich Ihr Unternehmen vor Augen, kreuzen Sie die jeweiligen Aktivitäten und deren Erfüllung an und vergleichen Sie Ihr Ergebnis mit den Best Practices der Benchmark-Unternehmen (Erfüllung des Kriteriums mit Status d ist die Benchmark-Ausprägung).
Checkliste: Dimension 1 – Positionierung
1. Selbstverständnis, Positionierung, Organisationskultur (Lernkultur), Zusammenarbeit der organisationalen Linien (Geschäftsführung, Linienmanagement, Personalabteilung, Training und Entwicklung)
1.1 Die strategische Ausrichtung des Human-Resources-Bereichs in Ihrem Unternehmen:
a) ist nicht erkennbar
b) kann sich je nach Problem- oder Aufgabenstellung ändern
c) wird im Wesentlichen von der HR-Abteilung bestimmt und nach Bedarf angepasst
d) basiert auf einem konkreten schriftlichen Auftrag der Geschäftsleitung, der je nach Geschäftssituation angepasst wird
1.2 Die Verantwortung für den Erfolg der Trainingsergebnisse:
a) ist nicht eindeutig festgelegt
b) liegt bei der Abteilung Human Resources
c) liegt bei der Abteilung Human Resources und dem Linienmanagement
d) liegt zu gleichen Teilen bei der Abteilung Human Resources, den Teilnehmern und den Linienmanagern, die kooperativ zusammenarbeiten
1.3 Die Rolle der Funktion Personal, Training und Entwicklung bei wichtigen Veränderungsinitiativen:
a) ist nicht festgelegt
b) besteht im Wesentlichen darin, die Trainingsprogramme zu organisieren
c) besteht darin, das Projekt, so wie es benötigt wird, aktiv zu unterstützen und das Training zu organisieren
d) besteht darin, das Programm zu initiieren, die Ressourcen zu koordinieren, das Management einzubinden, den Fortschritt zu messen und Verbesserungen einzuleiten
1.4 Die Ziele der Funktion Training und Entwicklung:
a) sind nicht festgelegt
b) werden durch die Trainingsverantwortlichen festgelegt
c) werden zusätzlich mit den Zielsetzungen der Human-Resources-Abteilung/Personalabteilung abgestimmt und entwickelt
d) werden darüber hinaus auch mit den strategischen Unternehmenszielen synchronisiert
1.5 Die Aufgabenstellung für die Funktion Training und Entwicklung:
a) ist nicht formal festgelegt
b) besteht darin, Trainingsprogramme und Dienstleistungen für Mitarbeiter und Führungskräfte anzubieten
c) besteht darin, in Zusammenarbeit mit dem Management Trainingsprogramme durchzuführen, um die Entstehung von Problemen und Krisensituationen zu verhindern
d) besteht darin, als Geschäftspartner des Top-Managements bei allen Themen der Unternehmensentwicklung (z. B. Übernahmen, Fusionen, Aufbau neuer Geschäftsfelder, Erschließung neuer Absatzmärkte) aktiv und beratend zur Seite zu stehen
1.6 Eine Zusammenarbeit zwischen Trainingsmanagement und Linienmanagement:
a) findet nicht statt
b) findet nur selten in Form eines Austauschs statt
c) findet nur gelegentlich statt (zum Beispiel zur Terminkoordinierung oder Zielgruppenanalyse)
d) findet in geregelter Form statt, um einen Austausch zu ermöglichen, Ideen und Vorschläge zu analysieren und Entscheidungen zu treffen
1.7 Die Beteiligung des Managements an Trainingsprogrammen für Führungskräfte und Mitarbeiter:
a) findet kaum statt
b) findet nur nur bei wichtigen Programmen statt
c) findet regelmäßig statt
d) findet regelmäßig statt, zusätzlich wird eine Umsetzungsvereinbarung (Transferstrategie) zwischen allen Beteiligten festgelegt
1.8 Die meisten Manager betrachten die Abteilung für Training und Entwicklung:
a) als eher überflüssig
b) skeptisch und als einen Bereich, der (zu) viele Ressourcen der Mitarbeiter in Anspruch nimmt
c) als einen notwendigen Aufgabenbereich und sie akzeptieren, dass er nicht ohne Weiteres eingeschränkt werden kann
d) als einen wichtigen Bereich, der Aufgaben wahrnimmt, welche die Leistungsfähigkeit des Unternehmens systematisch verbessern
1.9 Für den Bereich Personal, Training und Entwicklung besteht hinsichtlich der eigenen internen Kompetenzentwicklung:
a) keine Planung
b) ein eher spontanes, an dem geäußerten Bedarf einzelner Mitarbeiter orientiertes Vorgehen
c) eine systematische Entwicklungsplanung, basierend auf einer Bedarfsanalyse
d) eine vom Entwicklungsbedarf des Unternehmens abgeleitete Planung, Umsetzung, Messung und Optimierung (Do-what-you-preach-Einstellung)
1.10 Der Bereich Personal, Training und Entwicklung führt eine regelmäßige, methodisch durchdachte Evaluation der eigenen Leistungsfähigkeit:
a) nicht durch
b) unregelmäßig und basierend auf Einzelinitiativen durch
c) in Form einer Zufriedenheitsabfrage bei den wichtigsten internen und externen Kunden durch
d) mit einer Vielzahl von Methoden und Instrumenten inkl. eines kontinuierlichen Entwicklungsplans für den eigenen Zuständigkeitsbereich durch
Auswertung
Wenn Sie überwiegend d angekreuzt haben, können Sie den Bereich Positionierung als sehr gut bis gut erfüllt bewerten. In Ihrem Unternehmen bestehen gute bis sehr gute Ausgangsbedingungen, um mit Trainingsund Entwicklungsmaßnahmen wirtschaftlich wertvolle Beiträge zu erzielen. Vor allem das sehr wichtige Involvement des Managements scheinen Sie gut gelöst zu haben.
Wenn Ihre Antworten sich zwischen Einschätzung a, b und c bewegen, haben Sie noch Reserven zur Leistungssteigerung – wenn Ihnen das Involvement des Top-Management nicht durchgängig gelingt, werden Sie auf Dauer Schwierigkeiten haben, mit Trainingsaktivitäten wirtschaftlich messbare Ergebnisse zu erzielen.
Wir haben zwei Benchmark-Unternehmen in unserer Initiative identifizieren können:
Die Geschäftsführung beider Unternehmen erwartet von der Abteilung Training wertvolle Impulse zur Leistungsentwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Wichtige PIP-Initiativen werden gemeinsam entwickelt, regelmäßig besprochen und Korrekturen werden, wenn erforderlich, durchgeführt.
Das Top-Management ist bei Eröffnung und Trainingsende anwesend, bespricht mit den Teilnehmern die Transferstrategien und bleibt sichtbar und erreichbar eingebunden.
In wirtschaftlich schlechten Phasen werden trotzdem weitere Trainingsmaßnahmen durchgeführt (z. B. in 2009). Der interne Trainingsbereich entwickelt sich durch den Besuch von Veranstaltungen und Austausch mit Unternehmen konsequent weiter.
Denken Sie über ein Management-Informations-Programm mit Besuch von Benchmarks nach. Um die notwendige Awareness im Management-Team zu schaffen, laden Sie z. B. auch Referenten/Experten von außerhalb ein.
2.2 Rahmenbedingungen
Diese Dimension enthält Kriterien, welche die...
