"Shell U.K. erklärt am 20. Juni 1995 um 17:00 Uhr auf die Versenkung der Brent Spar zu verzichten. Dieses hat das Ende eines denkwürdigen Dokuments für den Einfluss von externen Stakeholdern dargestellt. Dabei wurde das Unternehmen durch weltweite Proteste gezwungen die Entsorgung an Land vorzunehmen, und das obwohl die britische Regierung dem Atlantik-Entsorgungsplan bereits schriftlich genehmigt hatte.
Dieses geschah einem Unternehmen, das zu der Zeit in vielen US-Managementmagazinen als das bestgemanagte überhaupt galt und zweifelsohne über Markteinfluss und eine ausgezeichnete Unternehmensführung verfügte. Der Vorfall zeigt jedoch die Anfälligkeit, selbst eines Marktführers wie Shell, im Umgang mit Stakeholdern auf.
So wurde es versäumt mit der Umweltschutzorganisation Greenpeace, welche schon lange die Landentsorgung forderte, in einen Dialog zu treten, woraufhin diese schließlich die Thematik an die Öffentlichkeit gebracht hat.
Der in der Öffentlichkeit noch präsente Fall ""Brent Spar"" zeigt beispielhaft auf, welchen Einfluss bestimmte Stakeholder, in diesem Fall vor allem die Medien, auf eine Unternehmen nehmen können: Die Strategie der Organisation kann gehemmt oder sogar eliminiert sowie unter glücklicheren Umständen auch gefördert werden. Damit die zwei erstgenannten Fälle nicht eintreten, sollte der Umgang mit den heute in Wissenschaft und Praxis als wichtig anerkannten Stakeholder einer Unternehmung strukturiert erfolgen und nicht durch Nichtbeachtung, einer falschen Einschätzung, oder durch stratgieinkonforme Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen dem Zufall überlassen werden.
Ausgangspunkt des Buches ist das Konzept so genannter ""emergenter Strategien"", welche die Möglichkeit der Strategieentstehung, ohne dass selbige explizit formuliert wird, betonen. Emergente Strategien entstehen ohne eine explizite Strategieplanung, meist als Prozess während der Strategieimplementierung. Diese wurden durch die Arbeiten Mintzbergs konzeptionell präzisiert und durch umfangreiche empirische Untersuchungen weiterentwickelt. Mintzbergs Strategieverständnis wird dieser Untersuchung zu Grunde gelegt. Um zu tieferen Einsichten über die Auslöser von emergenten Phänomenen, den Stakeholder, zu gelangen, wird dabei auf den Stakeholderansatz i. S. Freemans zurückgegriffen.
Die grundlegende Fragestellung stellt sich wie folgt dar: Wie lässt sich strategische Emergenz mit strategiefeindlicher Wirkung, die von externen Stakeholdern ausgeht, für das Management bewusst machen und welche Implikationen ergeben sich daraus für das Management des Strategieimplementierungsprozesses im Sinne einer Koordinierung derartiger Emergenzphänomene?
Dazu wird ein zweiteiliges integriertes Konzept entwickelt, indem zuerst die relevanten Stakeholder der Unternehmen identifiziert und anschließend Handlungsempfehlungen zum Umgang generiert werden.
Anspruch des Buches soll sein, ein Vorgehen zu entwickeln, welches sowohl für mittelständische wie auch für Großunternehmen anwendbar ist und den Umgang mit relevanten Stakeholdern vereinfacht. Durch die Anwendung der Methoden, die in diesem Buch vorgestellt werden, könnte Stakeholder-Management verstärkt in die Unternehmensführung Einzug finden und Szenarien wie eingangs in der Fallstudie beschrieben, vermieden werden."

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Leseprobe

"Kapitel 3.2, Entwicklung einer Stakeholder-Map zur Identifikation relevanter Untersuchungsbereiche:
Da sich die meisten Autoren des Stakeholderansatz mit der Identifikation von relevanten Stakeholder beschäftigen, ist es nicht verwunderlich, dass die Ergebnisse in Hinblick auf die Anzahl der möglichen Stakeholder genauso vielfältig wie unterschiedlich sind. Desgleichen in der Literatur keine Einigkeit darüber besteht, wer die relevanten Stakeholder-Gruppen einer Unternehmung sind, was sich in den mannigfaltigen Darstellungen relevanter Stakeholder ausdrückt, lassen sich trotzdem bestimmte, häufiger genannte Stakeholder-Gruppen identifizieren. „Alle Stakeholder mögen wichtig sein, aber niemand hat je behauptet, sie seien alle gleich.“ Die Abbildung 5 veranschaulicht, auf Basis einer Literaturrecherche, welche Stakeholder am häufigsten genannt und als relevant eingestuft werden.
Es zeigt sich, dass bestimmte Stakeholder-Gruppen besonders häufig genannt werden und daher aufgrund ihrer Bedeutung auch einen verstärkten Einfluss auf das Unternehmen nehmen können. Wie dieser Einfluss auf die Unternehmung aussehen kann, wird in Kapitel 3.3 tiefergehender behandelt. Dabei wird es sich nur um einen kleinen Ausschnitt möglicher Stakeholder handeln, der keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben will und kann (siehe Abb. 5: Wichtigste Stakeholder aus der Literaturrecherche).
Aus der Varietät der Literaturanlyse wird deutlich, sich dass manche Autoren auch schon tiefer einteilen, d.h. es wird in Subgruppen wie bspw. Umweltschutzorganisationen und Verbraucherorganisationen innerhalb der Gesellschaft unterteilt. Diese Heterogenität und deren Auswirkungen innerhalb der Stakeholder -Gruppen birgt noch ein großes, offenes Forschungsfeld.
Viele Autoren des Stakeholderansatzes nutzen so genannte Stakeholder-Maps, in Anlehnung an die ursprüngliche von Freeman (1984), zur visuellen Untermalung ihrer Argumentationen. Jedoch haben deren ableitbaren strategischen Implikationen wenig Diskussion erfahren.
In der Abbildung 6 wird eine beispielhafte Stakeholder-Map für das Fallbeispiel Shell abgebildet, um dann später im Vorgang der Identifizierung relevanter Stakeholder eine Vorstellung der Stakeholder-Beziehungen zu haben. Dabei erfährt die Stakeholder-Map dahingehend eine Erweiterung eine Erweiterung, dass zusätzlich die Stärke des Einflusses in den Beziehungen durch Pfeile visualisiert wird. Dieses wird durch die Pfeildicke akzentuiert. Anzumerken ist, dass die Liste potentieller Stakeholder einer Unternehmung prinzipiell unendlich sein kann, so dass eine nahezu vollständige Stakeholder-Karte sehr komplex und umfangreich geraten kann (siehe Abb. 6: Stakeholder-Map für das Fallbeispiel Shell)."

Blick ins Buch

Inhaltsverzeichnis

Der Einfluss von Stakeholder-Gruppen auf den Strategieprozess	1
I. Inhaltsverzeichnis	3
II. Abbildungsverzeichnis	6
III. Tabellenverzeichnis	6
IV. Abkürzungsverzeichnis	8
1. Einführung	8
1.1. Beschreibung des Realphänomens strategisch relevanter Emergenz	9
1.2. Problemstellung und Struktur der Untersuchung	13
1.3. Forschungsrelevanz des Stakeholder-Themenfeldes	16
1.4. Argumentative Abgrenzung des Stakeholder-Themenfeldes sowie der Anwendungsbereiche	18
2. Begriffliche und inhaltliche Grundlagen sowie Forschungsfelderzur Annäherung an strategisch relevanter Emergenz	21
2.1. Strategieverständnis als Prozess	21
2.2. Beschreibung strategisch relevanter Emergenz	22
2.3. Forschungsfelder des Phänomens der strategischen Emergenz in anderen Forschungsrichtungen	25
2.3.1. Der Beitrag der Dienstleistungsforschung zur Klärung der Forschungsfrage	25
2.3.2. Resource-Dependence Theory als erklärungsstiftender Ansatz zur Beschreibungder Abhängigkeiten von Stakeholdern	27
2.3.3. Der Erklärungsbeitrag der Prinzipal-Agenten-Theorie zur Forschungsfrage	29
2.3.4. Die Strategische Frühaufklärung als Forschungsrichtung innerhalb der Managementlehre und dort vorzufindende Beiträge zur Forschungsfrage	31
2.4. Der Stakeholder-Ansatz als Erklärungsansatz zur Beantwortung der Fragestellung	33
3. Externe Stakeholder als Treiber Strategischer Emergenz	33
3.1. Die Grundkonzeption des Stakeholder-Ansatzes und seine kritische Diskussion	33
3.1.1. Entwicklung und Aussagen des Stakeholder-Ansatzes	33
3.1.2. Berührungspunkte des Stakeholder Ansatzes mit anderen Disziplinen	39
3.1.3. Kritik am Stakeholder Ansatz und Implikation für die Untersuchung	42
3.1.4. Erarbeitung einer Arbeitsdefinition externer Stakeholder	43
3.2. Entwicklung einer Stakeholder-Map zur Identifikation relevanter Untersuchungsbereiche	46
3.3. Relevante externe Stakeholder und ihre Eingriffsmöglichkeiten in die Strategie eines Unternehmens	48
3.3.1. Strategische Konstellationen und Grundentscheidungen externer Stakeholder	48
3.3.2. Marktliche Stakeholder	50
3.3.3. Gesellschaftliche Stakeholder	53
3.3.4. Der Staat als strategiebeeinflussender Stakeholder der Unternehmung	58
3.4. Matrix-Ansatz zur Identifikation relevanter Stakeholder	59
3.4.1. Grundkonzeption und Anwendung	59
3.4.2. Vor- und Nachteile des Matrix-Ansatzes der Untersuchung	64
4. Umgang mit identifizierten Stakeholdern unter Zuhilfenahme des Strategischen Controllings	66
4.1. Grundkonzeption des Strategischen Controllings	66
4.1.1. Controllingverständnis in der wissenschaftlichen Literatur	66
4.1.2. Strategisches Controlling zur Verringerung des Emergenzgrades	73
4.2. Balanced Scorecard als Ansatz zur Koordination von Stakeholder-Beziehungen	74
4.3. Controlling strategischer Emergenz auf der Basis der Balanced Scorecard	78
4.3.1. Die Idee der Stakeholder-Scorecards	78
4.3.2. Modifikation der Balanced Scorecard in Hinblick auf Verringerung von Emergenz	79
4.3.3. Kritische Würdigung des modifizierten Balanced Scorecard-Ansatzes	84
5. Ausblick für Forschung und Praxis	85
5.1. Forschungsagenda für die Wissenschaft	85
5.2. Forschungsagenda für die praxeologische Forschung	87
Anhang	88
Literaturverzeichnis	135
Autorenprofil	208