| Vorwort | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 8 |
| Autorenverzeichnis | 11 |
| Teil I Die Wohlfahrtsverbände als föderale Organisationen | 13 |
| Föderalismus in der Sozialwirtschaft: Hindernisse überwinden und Chancen nutzen. Innovative Antworten auf die Herausforderungen der föderalen Wohlfahrtsverbände | 14 |
| 1Föderale Strukturen in Staat und Zivilgesellschaft | 14 |
| 2Kernfragen des Sammelbandes | 17 |
| 3Wie können föderale Organisationen so gestaltet werden, dass ihre Leistungserbringung neuen Rahmenbedingungen gerecht wird? | 17 |
| 4Wie kann die Größe föderaler Gesamtorganisationen genutzt werden bei rechtlicher Selbstständigkeit der Mitglieder? | 21 |
| 5Wie schaffen es Verbände, als föderale Organisationen in eine gemeinsame Richtung zu gehen? | 25 |
| 6Fazit | 29 |
| Literatur | 30 |
| Fragen und Antworten im Kontext föderaler Organisationen. Chancen und Lösungsansätze in den Spannungsfeldern der föderal organisierten Wohlfahrtspflege | 31 |
| 1Einleitung | 31 |
| 2Föderale Organisation zwischen dezentraler Innovation und Fragmentierung, Prekärer Zentralisierung und Entscheidungsblockade | 32 |
| 3Aktuelle Herausforderungen föderaler Organisationen der Sozialwirtschaft | 36 |
| 4Auswege aus der Föderalismusfalle? Einige Beispiele | 42 |
| 5Zwischen Kooperation und Entflechtung: Die Zukunft föderaler Organisationen | 45 |
| Literatur | 47 |
| Innovative Weiterentwicklung in den Netzwerkstrukturen der Wohlfahrtsverbände. Chancen für soziale Innovationen und deren Verbreitung | 49 |
| 1Einleitung – Verständnis sozialer Innovation | 49 |
| 2Die Rolle sozialer Investitionen im Prozess sozialer Innovation | 51 |
| 3Soziale Innovation in den Wohlfahrtsverbänden | 55 |
| 4Soziale Innovation und föderale Strukturen | 57 |
| 5Soziale Innovation und innere Organisation | 59 |
| 6Fazit: Soziale Innovation und die Chancen föderaler Wohlfahrt | 60 |
| Literatur | 64 |
| Netzwerken statt steuern. Strategische Ziele in föderalen Strukturen durch Netzwerkarbeit erreichen | 66 |
| 1Föderale Strukturen sind hoch stabil in labilen Spannungsfeldern | 66 |
| 2Die Balance von zentraler Steuerung und lokaler Autonomie | 68 |
| 3Die Balance von Führung und Beteiligung | 69 |
| 4Die Balance von Ehren- und Hauptamt | 70 |
| 5Unsere gewohnte Organisationslogik stößt an ihre Grenzen | 71 |
| 6Kooperation zwischen Netz und Organisation | 72 |
| 7Das Konzept der fraktalen Strategieentwicklung oder: „zentrale Ziele durch den Netzwerkansatz erreichen“ | 75 |
| 8Führung und Beteiligung in der Wandelarchitektur | 77 |
| 9Zentrale Steuerung und lokale Autonomie in der Wandelarchitektur | 79 |
| 10Hauptamt und Ehrenamt in der Wandelarchitektur | 80 |
| 11Die Rolle von Beratung | 81 |
| 12Abschluss | 83 |
| Literatur | 84 |
| Den Markterfordernissen Rechnung tragen. Die Wahl der richtigen Rechtsform für Problemstellungen sozialer Unternehmen | 85 |
| 1Anschlussfähigkeit an Markterfordernisse durch Veränderung der Rechtsform von Unternehmen | 86 |
| 2Der Status quo: Nachteile des eingetragenen Vereins für operativ arbeitende Wohlfahrtsverbandstrukturen | 86 |
| 2.1Haftungsrechtliche Implikationen | 88 |
| 2.2Implikationen der Corporate Governance | 88 |
| 2.3Steigende Anforderungen an die Professionalität der Gremien | 89 |
| 2.4Transparenzfragen | 90 |
| 2.5Implikationen der Marktgängigkeit | 90 |
| 3Erhalt der föderalen Struktur als Ziel – Zielrichtungen möglicher Rechtsformen | 91 |
| 4Erläuterungen der Rechtsformen | 92 |
| 4.1Die gGmbH | 92 |
| 4.2Die GmbH-Konzernstruktur | 93 |
| 4.3Alternative: Verein und Tochter-GmbH’s | 94 |
| 4.4Selten: Die gemeinnützige Aktiengesellschaft | 94 |
| 4.5Konzerne mit einer Aktiengesellschaft als Mutter | 95 |
| 4.6Die Europäische Aktiengesellschaft (SE Societas Europaea) | 96 |
| 4.7Die Stiftung | 96 |
| 4.8Die GmbH & Co. KG | 97 |
| 5Fazit | 98 |
| Chancen und Herausforderungen bei der Personalgewinnung und -entwicklung. Ein Expertengespräch gibt innovative Antworten für föderale Organisationen | 99 |
| Damit Fusionen nicht schief gehen. Hinweise für erfolgreiche Fusionsprozesse in Verbänden | 104 |
| 1Definitionen | 105 |
| 2Grundsätzliche Bemerkungen | 105 |
| 3Wer ist an Zusammenschlüssen interessiert? | 106 |
| 4Wer ist gegen Zusammenschlüsse? | 108 |
| 5Was bei Fusionen zu beachten ist | 109 |
| 6Wann ist ein Zusammenschluss gelungen? – Erfolgsfaktoren nutzbringender Fusionen | 110 |
| 7Wann ist ein Zusammenschluss misslungen? | 111 |
| 8Welche objektiven und sachlichen Gründe könnten für eine Fusion sprechen? | 112 |
| Franchising. Lösungsansätze aus der Privatwirtschaft zur Effektivitätssteigerung in Wohlfahrtsverbänden | 113 |
| 1Ausgangslage | 113 |
| 2Die fünf wesentlichen Erfolgsfaktoren von Franchisesystemen | 114 |
| 2.1Das Maß aller Dinge: Zufriedene Franchisenehmer | 114 |
| 2.2Klare Verhältnisse durch Leistungen und Gegenleistungen | 115 |
| 2.3Dem Wettbewerb voraus durch Know-how-Transfer und Kommunikation | 117 |
| 2.4JahrestagungenErfa-Tagungen | 118 |
| 2.5(Franchisenehmer-)Beirat | 119 |
| 2.6Ausschüsse | 120 |
| 2.7Intranet und neue Kommunikationskanäle | 120 |
| 2.8Standardisierung und Corporate Identity | 121 |
| 2.9Die Schaffung und Einhaltung von StandardsQualitätsmanagement | 122 |
| 2.10Corporate Identity als Wachstumsbeschleuniger | 123 |
| 3Übertragbarkeit der Erfolgsfaktoren auf die föderale Sozialwirtschaft? | 124 |
| 4Fazit | 126 |
| Teil II Fallbeispiele | 128 |
| Reformprozesse unterschiedlicher Geschwindigkeiten. Ideale wahren und Marktfähigkeit sichern durch strategische Neuausrichtung eines Landesverbandes* | 129 |
| 1Einführung | 129 |
| 2Der ideelle Kern | 131 |
| 3Wohlfahrtsverband als sociale entrepreneur? | 133 |
| 3.1Zu 1. Strategische Leistungsausrichtung | 134 |
| 3.2Zu 2. Anpassung der Corporate Governance an Markt- und Transparenzerfordernisse | 135 |
| 3.3Zu 3. Sicherung der wirtschaftlichen Ressourcen für die Idealverbandlichen Aufgaben | 137 |
| 3.4Exkurs | 140 |
| 4Strategische Verbandsreform | 141 |
| 4.1Vorteile und Chancen | 143 |
| 4.2Nachteile und Risiken | 144 |
| 4.3Lösungen zum Umgang mit den Risiken | 144 |
| 4.4Weitere Optionen durch den Lösungsansatz | 145 |
| 5Fazit | 146 |
| Literatur | 147 |
| Tausende von Anschlüssen unter dieser Nummer. Ein Modell für bundesweite Erreichbarkeit in einem föderalen Verband | 149 |
| 1Das Projekt „Beratungszentren“ als Lösung des Problems | 151 |
| 2Die Durchsetzung im Verband | 153 |
| 2.1Mehrfachnutzung vorhandener Komponenten | 153 |
| 2.2Beschlüsse sind nötig – aber Beschlüsse reichen nicht aus | 155 |
| 2.3Alle Verbandsebenen beteiligen und Gestaltungsspielräume an die Basis geben | 156 |
| 2.4Nutzen für möglichst viele Einflussgruppen im Verband erhöht die Akzeptanz | 157 |
| 2.5Transparenz über den Umsetzungsstand und auch ein bisschen „Naming and Shaming“ | 158 |
| 3Absicherung der Qualität | 159 |
| 4Schlussfolgerungen und weitere Perspektiven | 159 |
| Literatur | 161 |
| Bedarfe bundesweit zentral decken trotz föderaler Struktur. Die ElternService AWO GmbH | 162 |
| 1Einleitung | 162 |
| 2Voraussetzung für erfolgreiche Implementation ist eine verbandspolitische Positionierung für familienbewusstes Engagement | 163 |
| 3Entwicklung der zentral gesteuerten Angebotsstruktur | 165 |
| 4Spannungsfeld zwischen regionalen Strukturen, gesamtverbandlichen Aufgaben und dem neuen Aufgabenspektrum | 165 |
| 5Struktur und Prozesse | 166 |
| 6Zentrale Steuerung bringt den Erfolg | 168 |
| 7ElternService AWO initiiert Nachfrage nach anderen Dienstleistungen | 169 |
| 8Fazit und Ausblick: Mit innovativen Angeboten in die Zukunft | 170 |
| Literatur | 171 |
| Einheitliche Qualitätspolitik in föderaler Struktur. Langfristige gesamtverbandliche Managementstrategie bei der Arbeiterwohlfahrt | 172 |
| 1Einführung | 172 |
| 2QM-Strategie der Arbeiterwohlfahrt (AWO) | 173 |
| 3Interessensgemeinschaft AWO-QM | 174 |
| 4Qualifizierungs- und Entwicklungsoffensive | 175 |
| 5Zwischenevaluation | 176 |
| 6Magdeburger Beschlüsse zur Verbandsentwicklung | 178 |
| 7Umsetzungsprozess seit 2007 | 180 |
| 8Trägerübergreifende QM-Verbünde | 183 |
| 9Fazit: Wirkungen – welche Erfolgsfaktoren sind entscheidend? | 184 |
| Literatur | 188 |
| Markenbildung mit einheitlicher Qualität in föderalen Organisationen. Das Gütesiegel BLAUER ELEFANT® – Kinderhaus im Deutschen Kinderschutzbund | 190 |
| 1Einleitung | 190 |
| 2Der Deutsche Kinderschutzbund – die Lobby für Kinder in Deutschland | 191 |
| 3Das Gütesiegel BLAUER ELEFANT® – Kinderhaus im DKSB | 193 |
| 4(Erfolgs-)Faktoren für die Markenbildung mit einheitlicher Qualität des Gütesiegels | 199 |
| 5Fazit | 202 |
| Literatur | 203 |
| Wachsen mit Gebühren – Social Franchising zur Verbreitung von Innovationen. Gestaltungsvarianten und Entscheidungskriterien | 204 |
| 1Einleitung | 204 |
| 2Das Modell | 204 |
| 3Unterschiede zum kommerziellen Franchising | 205 |
| 4Best practice: wellcome | 206 |
| 5Einnahmen-Gebühren-Modelle | 207 |
| 6Den richtigen Franchise-Partner finden | 209 |
| 6.1Und wenn es auseinandergeht … | 209 |
| 7„Aspire“: Wie ein Social Franchise scheitert | 210 |
| 8Für wen eignet sich Social Franchising? | 211 |
| 9Vor- und Nachteile des Social Franchising für den Geber auf einen Blick | 211 |
| 10Vor- und Nachteile des Social Franchising für den Nehmer auf einen Blick | 212 |
| 11Die anderen Optionen: Filialen und offene Verbreitung | 212 |
| 11.1Offene Verbreitung | 212 |
| 11.2Das Filial-System | 213 |
| 11.3Ergebnis | 214 |
| 12Fazit: Wann eignet sich Social Franchise als Verbreitungs-Modell | 214 |
| Literatur | 215 |
| Personalrekrutierung, -entwicklung und -auslastung in föderalen Verbänden. Mit gezielter Kooperation neuen Anforderungen begegnen | 216 |
| 1Einführung | 216 |
| 2Fallbeispiele | 218 |
| 2.1Beispiel 1: Personalrekrutierung bei einem Altenhilfeträger | 219 |
| 2.2Beispiel 2: Personalentwicklung bei einem Krankenhausträger | 222 |
| 2.3Beispielfall: Personalauslastung bei einem Komplexträger | 223 |
| 3Fazit | 225 |
| Literatur | 226 |
| Die Wirtschaftliche Überlebensfähigkeit sichern. Fusion von Regionalgliederungen in föderalen ehrenamtlichen Organisationen | 227 |
| 1Einleitung | 227 |
| 2Vom Spitzenverband beförderte Fusionsgedanken als Zukunftsvision | 228 |
| 3Grundlagen der Verschmelzungspartner im Fallbeispiel | 228 |
| 4Verschmelzung als bester Lösungsweg | 232 |
| 5Verschmelzungskonferenz | 234 |
| 6Fazit | 237 |
| Die Finanzierung von Sozialimmobilien in föderalen Organisationen. Mobilisierung von Kapital über geschlossene Fonds und Mitarbeiterbeteiligung | 238 |
| 1Einleitung | 238 |
| 2Motive für Mitarbeiterbeteiligungskonzepte | 239 |
| 3Das Fondsmodell als Mitarbeiterbeteiligungsmodell | 241 |
| 4Schlussbetrachtung | 247 |
| Literatur | 248 |
| Kompetenzzentrum für Mitgliedsorganisationen zur Beratung und Finanzierung. Die Paritätische Geldberatung bündelt Ressourcen für Innovative Projekte | 249 |
| 1Einleitung | 249 |
| 2DarlehenMikrokredite | 250 |
| 3Finanzierungsberatung | 251 |
| 4Fundraising | 252 |
| 5Krisenmanagement und Sanierungsberatung | 252 |
| 6Analyse und Konzept | 253 |
| 7Sanierungsdurchführung | 254 |
| 8Kleinstzuschüsse | 254 |
| 9Fazit | 254 |
| Alle Angaben ohne Gewähr. Wie Spitzenverbände in der föderalen Wohlfahrtspflege Risiken bei der Beratung minimieren | 256 |
| 1Einleitung | 256 |
| 2Förderung durch Soziallotterien | 257 |
| 3Haftungsfragen für beratende Spitzenverbände | 258 |
| 4Fazit: Empfehlungen für die Praxis | 259 |
| Kooperation zwischen föderalen Verbänden und einem Konzern. Besonderheiten und Erfolgsfaktoren | 262 |
| 1Einleitung | 262 |
| 2Projektverlauf | 263 |
| 3Fazit | 267 |
| Literatur | 268 |
