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Die Zukunft der Führung

Autor	Sven Grote
Verlag	Springer-Verlag
Erscheinungsjahr	2012
Seitenanzahl	655 Seiten
ISBN	9783642310522
Format	PDF
Kopierschutz	Wasserzeichen/DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	149,99 EUR

Wissenschaftlich fundiert und praxisnah reflektieren über 30 namhafte Autoren über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft der Führung. Ein Blick in Forschung und Praxis zeigt: Altbewährte Führungskonzepte, wie zum Beispiel das Kontingenzmodell der 60er Jahre, finden zwar nach wie vor Anwendung, sind aber 'in die Jahre gekommen'. Mit welchen Herausforderungen müssen Führungskräfte in Zukunft umgehen? Welche Kompetenzen brauchen sie dafür? Diese Fragen erörtern die Autoren und regen damit zu einer neuen Diskussion um die 'Zukunft der Führung' an.

Prof. Dr. Sven Grote, geb. 1967, Studium der Psychologie in Marburg, Tätigkeit als Organisationsentwickler in einem Automobilunternehmen. Über zweijährige Tätigkeit in einer Unternehmensberatung mit dem Schwerpunkt Personal. 1997-2006 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel. Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Kompetenzmessung, -entwicklung, -management, Personal- und Organisationsentwicklung, Führung, Training und Transfer, Gruppenarbeit, Teams, betriebliche Veränderungsprozesse, Prozessbegleitung. Seit 2007 Professur an der Fachhochschule für angewandtes Management (zu 50%) und Tätigkeit als selbständiger Unternehmensberater.

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Blick ins Buch

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis	4
Mitarbeiterverzeichnis	8
Kapitel 1	14
Mythen der Führung	14
1.1 Mythos 1: „Panta rhei“ - „alles fließt“ - oder Führungskräfte wollen Veränderungen -	17
1.2 Mythos 2: Führung muss authentisch sein	19
1.3 Mythos 3: Die Unternehmensveränderer bedürfen selbst keiner Veränderung	21
1.4 Mythos 4: Innovation - ein steiniger Weg in ein unbekanntes Land	23
1.5 Mythos 5: Führung wirkt zum Guten - frei von Nebenwirkungen	24
1.6 Mythos 6: Führungskräfte und Mitarbeiter müssen ein Leben lang hinzulernen	27
1.7 Mythos 7: Die Führungskraft als Held - das ist es, was Organisationen brauchen	29
1.8 Mythos 8: Die Führungskraft führt allein (und zwar nur ihre Mitarbeiter)	31
1.9 Mythos 9: Thema Führung - es ist alles gesagt	33
Autorbeschreibung	34
Literatur	34
Teil I	38
Herausfordernde Führungssituationen und -kontexte	38
Kapitel-2	39
Transformationale Führung – Führung für den Wandel?	39
2.1 Einleitung	40
2.2 Hintergrund des Ansatzes	40
2.2.1 Entstehung des Konzeptes	40
2.2.2 Webers Idee der charismatischen Herrschaft	41
2.2.3 Kontext der Entwicklung	42
2.3 Beschreibung des Ansatzes	43
2.3.1 Das Konzept der transformationalen Führung	43
2.3.2 Stand der Forschung	46
2.3.2.1 Effekte und Wirkmechanismen transformationaler Führung	46
2.3.2.2 Transformationale Führung, Veränderungsbereitschaft und innovatives Verhalten	48
2.3.2.3 Transformationale Führung im Kontext von Krise und Wandel	49
2.4 Relevanz für die Praxis	50
2.4.1 Entwicklung transformationaler Führung	51
2.4.2 Diagnose transformationaler Führung	53
2.5 Ausblick	54
Autorbeschreibung	55
Literatur	55
Kapitel-3	58
Mergers & Acquisitions: Grundlagen für die Führung in Fusionen	58
3.1 Einleitung	59
3.2 Hintergrund	61
3.3 Beschreibung des Führungsansatzes	62
3.3.1 Organisatorische Bedingungen	62
3.3.1.1 Merkmale der übernehmenden Organisation	62
3.3.1.2 Passung der Kulturen	63
3.3.2 Psychologische Prozesse	64
3.3.2.1 Erlebte Kontrolle und Partizipation	64
3.3.2.2 Identifikation und Identität	65
3.3.2.3 Wahrgenommene Gerechtigkeit	66
3.3.3 Emotionale Folgen	67
3.4 Relevanz für die Praxis	68
3.5 Ausblick	69
Autorbeschreibung	69
Literatur	70
Kapitel-4	72
Zwischen Stabilität und Dynamik: Perspektiven des Balance-Modells der Führung	72
4.1 Einleitung	73
4.2 Hintergrund des Führungsansatzes	73
4.2.1 Spannungsfelder	74
4.2.2 Stabilisieren vs. Dynamisieren	74
4.2.3 Kompetenzen und deren Überzeichnung	75
4.2.4 Balance-Strategien	76
4.3 Beschreibung des Führungsansatzes	76
4.3.1 Aufgabenmanagement	76
4.3.2 Beziehungsmanagement	77
4.3.3 Veränderungsmanagement	78
4.3.4 Mikropolitisches Management	79
4.4 Relevanz für die Praxis	80
4.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	81
Autorbeschreibung	83
Literatur	84
Kapitel-5	86
Führung in Projekten – eine prozessorientierte Zukunftsperspektive	86
5.1 Einleitung	87
5.2 Hintergrund des Führungsansatzes	87
5.2.1 Führen mit Zielen und Prozessen	88
5.2.1.1 Zielorientierung	88
5.2.1.2 Prozessorientierung	89
5.2.2 Das Managen und Koordinieren von Abläufen und Ressourcen	90
5.2.3 Die Führung von Menschen: Projektmitarbeiter und andere Stakeholder in Projekten	90
5.2.3.1 Projektteams und deren Führung	90
5.2.3.2 Weitere Stakeholder im Kontext von Projekten	91
5.2.4 Projektleiter und ihr Selbstmanagement	91
5.3 Beschreibung des Führungsansatzes	92
5.3.1 Führung in Projekten – ein prozessorientierter Ansatz	92
5.3.2 Theoretischer Hintergrund und Stand der Forschung aus psychologischer Sicht	93
5.3.2.1 Prozessorientierung	96
5.3.2.2 Zielorientierung	97
5.3.2.3 Prozessorientierte transformationale und transaktionale Führung von Mitarbeitern	98
5.3.2.4 Prozessorientierte Mikropolitik – die Führung von Stakeholdern	98
5.4 Bedeutung der prozessorientierten Führung für die Praxis	100
5.4.1 Empfehlungen zur Prozess- und Zielorientierung	101
5.4.1.1 Erfolgsfaktor Prozessorientierung	101
5.4.1.2 Erfolgsfaktor Zielorientierung	102
5.4.2 Empfehlungen zur prozessorientierten Mitarbeiterführung	103
5.4.2.1 Erfolgsfaktor transaktionale Führung	103
5.4.2.2 Erfolgsfaktor transformationale Führung	104
5.4.3 Empfehlungen für die Führung von Stakeholdern: Prozessorientierte Mikropolitik	105
5.4.3.1 Erfolgsfaktor Stakeholder-Management	105
5.4.3.2 Erfolgsfaktor Machtgrundlagen und Einflusstaktiken	106
5.4.4 Zusammenfassung der Empfehlungen	108
5.5 Die Zukunft der Führung in Projekten	108
Autorenbeschreibung	111
Literatur	112
Kapitel-6	114
Führung auf Distanz und E-Leadership – die Zukunft der Führung?	114
6.1 Einleitung	114
6.2 Hintergrund des E-Leadership	116
6.2.1 Eignung traditioneller Führungsmodelle für E-Leadership	116
6.3 Spezifische Module des E-Leadership	118
6.4 Relevanz für die Praxis	123
6.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	125
Autorbeschreibung	127
Literatur	127
Kapitel-7	130
Diversity Management als Führungsaufgabe	130
7.1 Einleitung	130
7.2 Hintergrund des Führungsansatzes	131
7.3 Beschreibung des Führungsansatzes	132
7.4 Relevanz für die Praxis	135
7.5 Ausblick: Was bedeutet Diversity Management für die Zukunft der Führung?	139
Autorbeschreibung	140
Literatur	140
Kapitel-8	141
Führung in Zeiten des demografischen Wandels	141
8.1 Einleitung	142
8.2 Hintergrund des Führungsansatzes	144
8.3 Beschreibung des Führungsansatzes	145
8.3.1 Vorurteile und deren Konsequenzen	146
8.3.1.1 Altersstereotype: Alt, unmotiviert und arbeitsmüde?	146
8.3.1.2 Konsequenzen negativer Altersstereotype für ältere Arbeitnehmer	147
8.3.2 Altersheterogene Gruppen: Erfolgskonzept oder Frustquelle?	147
8.3.3 Motivierung und Bindung an das Unternehmen	148
8.4 Relevanz für die Praxis	149
8.4.1 Umgang mit Stereotypen und Vorurteilen	150
8.4.1.1 Eigene Einstellungen überprüfen	150
8.4.1.2 Negative Konsequenzen vermeiden	151
8.4.2 Führen von altersheterogenen Gruppen	152
Beispiele für gute Praxis	152
8.4.3 Motivation und Bindung an das Unternehmen erhöhen	155
8.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	158
Autorbeschreibung	159
Literatur	160
Kapitel-9	162
Komplexität – eine Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte	162
9.1 Einleitung	163
9.2 Hintergrund des Führungsansatzes	163
9.3 Beschreibung des Führungsansatzes	165
9.3.1 Komplexitätsreduzierung als Königsweg zum Umgang mit Komplexität?	165
9.3.2 Komplexitätsreduzierung psychologisch betrachtet	166
9.3.2.1 Der kognitive Aspekt – Mentale Modelle	166
9.3.2.2 Der emotional-motivationale Aspekt – Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit	166
9.3.3 Typische Fehler im Umgang mit Komplexität	167
9.3.4 Anforderungen	170
9.3.5 Voraussetzungen	171
9.3.6 Entwicklungshelfer und Feuerwehr	174
9.4 Relevanz für die Praxis	175
9.4.1 Antwort: Die Welt wird immer komplexer und damit auch das Umfeld, in dem sich Unternehmen behaupten müssen	175
9.4.2 Antwort: bewährte Mechanismen der Komplexitätsreduktion versagen	176
9.4.3 Antwort: Erhöhung der Binnenkomplexität als Reaktion auf gestiegene Umfeldkomplexität	176
9.4.4 Implikationen für Führung	177
9.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung	178
9.5.1 Welche Aufgaben ergeben sich zukünftig für Unternehmen?	178
9.5.1.1 Anerkenntnis von Komplexität:	178
9.5.1.2 Etablierung einer Vertrauenskultur	179
9.5.2 Abschließende Bemerkungen	179
Autorenbeschreibungen	179
Literatur	180
Kapitel-10	181
Management von Ungewissheit: zukünftige Zumutungen an die Führung	181
10.1 Einleitung	181
10.2 Hintergrund	183
10.2.1 Führung als Institution	183
10.2.2 Institution of Management	186
10.2.3 Das Problem der Ungewissheit	188
10.3 Beschreibung des Führungsansatzes	190
10.4 Relevanz für die Praxis	193
10.5 Ausblick	195
Autorbeschreibung	196
Literatur	196
Kapitel-11	198
Meta-Führung – Besonderheiten bei der Führung von Führungskräften	198
11.1 Einleitung	199
11.2 Hintergrund des Führungsansatzes	199
11.2.1 Vorgesetzter und Führungskraft	199
11.2.2 Aufgaben im Management	201
11.3 Klassische Führungsstile und ihre Eignung für die Führung von Führungskräften	202
11.4 Relevanz für die Praxis	205
11.4.1 Hemisphären der Führung von Führungskräften	205
11.4.2 Hemisphäre der operativen Führung (Führungs-Hemisphäre): Aufgaben des Vorgesetzten	207
11.4.2.1 Quadrant I: Förderung des operativen Tuns der Führungskraft – Delegation und Motivation (Bringschuld)	207
11.4.2.2 Quadrant II: Ermöglichen und Dulden des operativen Tuns der Führungskraft (Holschuld)	208
11.4.3 Entwicklungs-Hemisphäre: Aufgaben des Vorgesetzten	209
11.4.3.1 Quadrant III: Fördern durch Sinnstiftung (Bringschuld des Vorgesetzten)	209
11.4.3.2 Quadrant IV: Ermöglichung der Selbstführung (Holschuld)	210
11.5 Ausblick und Trends: Was bedeutet „Führung von Führungskräften“ für die Zukunft der Führung?	211
Autorbeschreibung	214
Literatur	215
Teil II	217
Ziele, Wirkungen und Nebenwirkungen von Führung	217
Kapitel-12	218
Führung und Innovation	218
12.1 Einleitung	219
12.2 Hintergrund des Führungsansatzes: Innovation	221
12.2.1 Innovation – eine kurze Begriffsbestimmung	221
12.2.2 Innovation: Vom kreativen Einfall zum wertschöpfenden Produkt/Service	223
12.2.2.1 Fokus Individuum: Kreativität und Innovation	225
12.2.2.2 Fokus Organisation: Arbeits-/Entscheidungsprozesse und Innovation	227
12.3 Beschreibung des Führungsansatzes	229
12.3.1 Innovationsfördernde Führungsformen: Über die Organisationsveränderung zur Innovation	230
12.3.2 Wechselwirkung zwischen Innovation und Führung	232
12.4 Relevanz für die Praxis	234
12.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	235
Autorbeschreibung	237
Literatur	238
Kapitel-13	239
Center of Excellence Kulturen sowie professionelle ethikorientierte Führung als Voraussetzung für ökonomischen Erfolg	239
13.1 Einleitung	239
13.2 Beschreibung des Führungsansatzes	240
13.3 Relevanz für die Praxis und Umsetzung: Die Umsetzung ethikorientierter Führung durch das Prinzipienmodell der Führung	246
13.4 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	252
Autorbeschreibung	254
Literatur	255
Kapitel-14	258
Führung und Strategie	258
14.1 Einleitung	259
14.2 Hintergrund der unternehmerischen Führung	260
14.2.1 Empirische Evidenz in der Führungsforschung	260
14.2.2 Exzellente Führung ist unternehmerische Führung	261
14.2.3 Woran erkennt man einen Führenden?	261
14.3 Beschreibung der Strategie als integrierendes Konzept zur Erreichung von Zielen	263
14.3.1 Die empirische Evidenz	263
14.3.2 Die vier Dimensionen der Strategie	263
14.3.2.1 Klare Definition von Wettbewerbsvorteilen	264
14.3.2.2 Klare Definition der Wettbewerbsarena	264
14.3.2.3 Klare HR-Politik	264
14.3.2.4 Kundenwert versus Kosten	264
14.3.3 Die Messung der Qualität einer Strategie	265
14.4 Relevanz für die Praxis: Verbindung von Führung und Strategie	266
14.4.1 Die Führungskräfteauswahl und –entwicklung auf die Strategien ausrichten	266
14.4.2 Entwicklung einer Leadership-Strategie	267
14.4.3 Auswahl und Beurteilung der Führungskräfte	267
14.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	269
Autorbeschreibung	270
Literatur	270
Kapitel-15	272
Die dunkle Seite der Führung: Negatives Führungsverhalten, dysfunktionale Persönlichkeitsmerkmale und situative Einflussfaktoren	272
15.1 Einleitung	273
15.2 Hintergrund von negativer Führung	273
15.3 Beschreibung von negativem Führungsverhalten, dysfunktionalen Persönlichkeitsmerkmalen und situativen Einflüssen	274
15.3.1 Negatives Führungsverhalten	274
15.3.1.1 Beleidigendes Führungsverhalten (Abusive Leadership)	275
15.3.1.2 Tyrannische Führung (Petty Tyranny)	276
15.3.1.3 Aversive Führung (Aversive Leadership)	276
15.3.1.4 Despotische Führung (Despotic Leadership)	276
15.3.1.5 Destruktive Führung (Destructive Leadership)	276
15.3.2 Dysfunktionale Persönlichkeitseigenschaften	278
15.3.2.1 Narzissmus	279
15.3.2.2 Hybris	280
15.3.2.3 Machiavellianismus	280
15.3.2.4 Weitere dysfunktionale Persönlichkeitsmerkmale	281
15.3.3 Situative Einflüsse	282
15.3.3.1 Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeitenden	282
15.3.3.2 Umwelteinflüsse	284
15.4 Relevanz für die Praxis	285
15.5 Ausblick auf die Zukunft	287
Autorbeschreibung	289
Literatur	289
Kapitel-16	294
Führung aus sicht der geführten verstehen: denn Wem nicht gefolgt wird, der führt nicht	294
16.1 Einleitung	295
16.2 Hintergrund des Führungsansatzes	295
16.3 Beschreibung des Führungsansatzes	296
16.3.1 Kognitive Prozesse der Wiedererkennung	296
16.3.2 Kognitive Prozesse der Schlussfolgerung	299
16.4 Relevanz für die Praxis	300
16.4.1 Anwendung des Führungsansatzes auf die unternehmerische Praxis	302
16.4.2 Einschränkungen des Ansatzes	305
16.5 Ausblick	306
Autorbeschreibung	307
Literatur	307
Kapitel-17	310
Gesundes Führen für effiziente Organisationen der Zukunft	310
17.1 Einleitung	311
17.2 Hintergrund des kognitiv emotionalen Führungsansatzes – Der menschliche Informationsverarbeitungszyklus	315
17.2.1 Der Mensch als kognitiv emotionales System	315
17.2.2 Führung als Interaktion kognitiv-emotionaler Systeme	318
17.3 Beschreibung des kognitiv-systemischen Führungsansatzes	321
17.3.1 Grundlage des Ansatzes	321
17.3.2 Prinzipien eines gesunden und effizienten Führens	322
17.4 Relevanz für die Praxis: Effizienz von Organisationen durch kognitiv-systemische Führung	324
17.4.1 Zusammenhang von Führungsqualität, Gesundheit und Effizienz von Organisationen	324
17.4.2 Praktische Umsetzung des Ansatzes zum gesunden Führen	326
17.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	329
Autorbeschreibung	330
Literatur	331
Kapitel-18	334
Prinzipien der Fairness als Führungskultur der Zukunft	334
18.1 Einleitung	335
18.2 Hintergrund der Führung nach Fairnessprinzipien	336
18.3 Die Prinzipien fairer Führung	336
18.3.1 Distributive Gerechtigkeit/ Ergebnisfairness	336
18.3.2 Prozedurale Gerechtigkeit verbunden mit voice	337
18.3.3 Interpersonale Gerechtigkeit	337
18.3.4 Informationale Gerechtigkeit	338
18.4 Relevanz für die Praxis	338
18.4.1 Distributive Gerechtigkeit/Ergebnisfairness	338
18.4.2 Prozedurale Gerechtigkeit	340
18.4.3 Interpersonale Gerechtigkeit	342
18.4.4 Informationale Fairness	342
18.5 Betriebliche Fallbeispiele	343
18.5.1 Fallbeispiel I: Faire Führungsprinzipien reduzieren Diebstahl nach Gehaltskürzung	343
18.5.2 Fallbeispiel 2: Wie ein Training in fairer Führung stressbedingte Schlaflosigkeit bei Mitarbeitern reduziert.	344
18.6 Ausblick: Die Bedeutung von Fairness für die Zukunft der Führung	345
Autorbeschreibung	346
Literatur	347
Kapitel-19	350
Navigation in unbekannten Welten – Dekonstruktion als zukünftige Führungsaufgabe	350
19.1 Einleitung	351
19.2 Hintergrund des Führungsansatzes	352
19.3 Beschreibung der dekonstruktiven Führung	355
19.4 Relevanz für die Praxis	359
Box 19.1 Beispiel aus einem Führungskräfteprogramm mit Critical Action Learning:	360
Box 19.2 Beispiel für Critical Action Learning in einem komplexen Veränderungsprojekt:	361
19.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	363
Autorbeschreibung	365
Literatur	365
Kapitel-20	368
Führungskräfteentwicklung im 21. Jahrhundert – Wo stehen wir und wo müssen (oder wollen) wir hin?	368
20.1 Einleitung	369
20.2 Hintergrund des Führungsansatzes	369
20.2.1 Theoretische Modelle und Ansätze in der Führungsforschung	369
20.2.1.1 Trait Approach	369
20.2.1.2 Leadership Style Approach	370
20.2.1.3 Contigency Approach	370
20.2.1.4 New Leadership Approach	371
20.3 Beschreibung des Führungsansatzes	371
20.3.1 Das Konzept der transformationalen Führung im organisationalen Kontext	371
20.3.1.1 Die Dimensionen transformationaler Führung und deren Messung	372
20.3.1.2 Aktuelle Befunde zur transformationalen Führung	372
20.3.1.3 Trainierbarkeit transformationaler Führung	374
20.4 Relevanz für die Praxis der Führungskräfteentwicklung	376
20.4.1 Klassische Formen und Techniken der Führungskräfteentwicklung	376
20.4.2 360° Feedback	377
20.4.3 Coaching	377
20.4.4 Mentoring	378
20.4.5 Assessment Center	378
20.4.6 Erfahrungslernen	379
20.4.7 Aktionslernen	380
20.4.8 Simulationen	380
20.4.9 Behavior Modeling Training	381
20.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führungskräfte-entwicklung?	382
20.5.1 Selbstwahrnehmung und Selbstbeobachtung	382
20.5.2 Mentale Modelle	383
20.5.3 Kunstbasierte Methoden	383
20.5.4 Outdoor-Trainings	384
20.6 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	385
Autorbeschreibung	386
Literatur	387
Kapitel-21	393
Wissensgewinnung durch Führung – die Vermeidung von Informationspathologien durch Kompetenzen für Mitarbeiter (Empowerment)	393
21.1 Einleitung	394
21.1.1 Informationspathologien als Alltagsproblem der Wissensarbeit	394
21.1.2 Wissensgewinnung als Führungsaufgabe	396
21.2 Hintergrund des Führungsansatzes	397
21.2.1 Wissen als eigentümliche Ressource	397
21.2.2 Fehlerquellen bei Information und Kommunikation	398
21.2.3 Harold Wilenskys Ansatz zu „Organizational Intelligence“	400
21.2.4 Empowerment als geeignetes Führungskonzept in der Wissensgesellschaft	401
21.3 Beschreibung des Führungsansatzes	402
21.3.1 Informationspathologien in der Praxis	402
21.3.2 Ursachen von Informationspathologien	404
21.3.3 Empowerment statt direktiver Führung	405
21.3.4 Empowerment als Mittel gegen Informationspathologien	407
21.4 Relevanz für die Praxis	408
21.4.1 Wissensentwicklung und Wandel der Arbeitsteilung	408
21.4.2 Arbeitsgestaltung und Organisationskultur	409
21.4.3 Personalmaßnahmen	411
21.4.4 Umsetzungsprobleme	412
21.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	413
Literatur	414
Kapitel-22	416
LEAD® – Entwicklung eines evidenzbasierten Kompetenzmodells erfolgreicher Führung	416
22.1 Einleitung	417
22.2 Hintergrund des Führungsansatzes	418
22.3 Beschreibung des Führungsansatzes	419
22.3.1 Die theoriebasierte Entwicklung des LEAD-Modells	420
22.3.2 Praxisbezogene Modellerweiterung durch eine Anforderungsanalyse	422
22.3.3 Empirische Überprüfung und Validierung	424
22.4 Relevanz für die Praxis	427
22.4.1 Anwendungsfelder von LEAD in der Managemententwicklung	428
22.4.2 Fallbeispiel für LEAD-Führungsfeedback in einem Dienstleistungsunternehmen	430
22.5 Ausblick: Warum ist ein evidenzbasierter Ansatz wichtig für die Zukunft der Führung?	432
Autorbeschreibung	434
Literatur	434
Kapitel-23	437
Interkulturelle Führung	437
23.1 Einführung – zur wachsenden Bedeutung interkultureller Führung	438
23.2 Hintergrund: Interkulturelle Führung	439
23.2.1 Formen interkultureller Führungsforschung	439
23.2.2 Der Begriff der Kultur	440
23.3 Interkulturelle Führung – zwei zentrale Ansätze der Forschung	441
23.3.1 Kulturvergleichende Führungsforschung am Beispiel der GLOBE-Studie	441
23.3.2 Vorbedingung kulturell effektiven Handelns: Interkulturelle Kompetenz und Cultural Intelligence	443
23.4 Relevanz für die Praxis: Personalpsychologische Ansätze	446
23.5 Ausblick & Fazit: Zukünftige Fragestellungen	447
Autorbeschreibung	449
Literatur	450
Kapitel-24	452
Auch in Zukunft nicht nur eine Frage der Person: Persönlichkeitskonzepte im organisationalen Führungskontext	452
24.1 Einleitung	452
24.1.1 Persönlichkeit in Organisationen	452
24.2 Hintergrund von Persönlichkeitskonzepten im organisationalen Führungskontext	454
24.2.1 Persönlichkeit von Organisationen	454
24.2.2 Persönlichkeit und Führungserfolg	455
24.3 Beschreibung der persönlichkeitsbasierten Passung zwischen Personen und Umwelt (Person-Environment Fit)	457
Messung der persönlichkeitsbasierten Passung	458
24.3.1 Passung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden (Person-Supervisor Fit)	459
24.3.2 Passung zwischen Führungskraft und Team (Person-Group Fit)	459
24.3.3 Passung zwischen externen und internen Personen mit der Organisation (Person-Organization Fit)	460
24.4 Relevanz für die Praxis	460
24.4.1 Persönlichkeit von Organisationen	460
24.4.2 Persönlichkeit und Führungserfolg	461
24.4.3 Messung der persönlichkeitsbasierten Passung in der Praxis	462
24.4.4 Passung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden (Person-Supervisor Fit)	462
24.4.5 Passung zwischen Führungskraft und Team (Person-Group Fit)	463
24.4.6 Passung zwischen externen und internen Personen mit der Organisation (Person-Organization Fit)	463
24.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	464
24.5.1 Persönlichkeit von Organisationen	464
24.5.2 Persönlichkeit und Führungserfolg	464
24.5.3 Messung der persönlichkeitsbasierten Passung	465
24.5.4 Passung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden (Person-Supervisor Fit)	465
24.5.5 Passung zwischen Führungskraft und Team (Person-Group Fit)	466
24.5.6 Passung zwischen externen und internen Personen mit der Organisation (Person-Organization Fit)	467
Autorbeschreibung	468
Literatur	468
Teil III	472
Perspektiven der Führung	472
Kapitel-25	473
Postheroische Führung	473
25.1 Einleitung	474
25.2 Hintergrund	475
25.3 Der Ansatz	477
25.4 Relevanz	481
25.5 Ausblick	484
Autorbeschreibung	486
Literatur	486
Kapitel-26	489
Dialektische Führung: Förderung von Dissens als Führungsaufgabe	489
26.1 Einleitung	490
26.2 Hintergrund des Führungsansatzes	492
26.3 Beschreibung des Führungsansatzes	493
26.3.1 Welchen Nutzen bringt Dissens mit sich?	493
Infobox: Wie wurden die Folgen von Dissens im Labor untersucht? Das Experiment von Schulz-Hardt et al. (2006)	494
26.3.2 Welche Probleme kann Dissens mit sich bringen?	497
26.3.3 Führen im Spannungsfeld von Dissens und Konsens	498
26.4 Relevanz für die Praxis	498
26.4.1 Wann ist Dissens hilfreich?	499
26.4.1.1 Einfluss der Organisation	499
26.4.1.2 Einflüsse der Aufgabe	499
26.4.1.3 Einflüsse des Teams	500
26.4.2 Was folgt daraus für Führungskräfte?	501
26.4.2.1 Wie kann die Führungskraft Dissens stimulieren?	501
26.4.2.2 Wie kann die Führungskraft die Verarbeitung von Dissens verbessern?	504
26.4.2.3 Zusammenfassung	505
26.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	506
Autorbeschreibung	507
Literatur	508
Kapitel-27	511
Synergetische Führung – die Steuerung eines zukunftsfähigen Mikrosystems	511
27.1 Einleitung	511
27.2 Hintergrund des Ansatzes	514
27.3 Beschreibung des Ansatzes	515
27.3.1 Das Konzept des Führens von Mikrosystemen – synergetische Führung	516
27.3.1.1 Differenz-Management	517
27.3.1.2 Ressourcen-Management	519
27.3.1.3 Struktur-Management	520
27.3.1.4 Prozess-Management	521
27.3.1.5 Reflexions-Management	522
27.3.1.6 Entwicklungs-Management	523
27.3.1.7 Integration der Management-Funktionen	523
27.4 Relevanz für die Praxis	524
27.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	524
Autorbeschreibung	526
Literatur	526
Kapitel-28	528
Wenn man mit Hierarchie nicht weiterkommt:	528
28.1 Einleitung	528
28.2 Hintergrund des Führungsansatzes	530
28.2.1 Macht, Vertrauen und Verständigung in Organisationen – die Zusammenführung unter dem Begriff des Lateralen Führens	530
28.2.2 Zur Anwendung des Konzeptes	531
28.2.3 Zur Popularität und zur Weiterentwicklung von Lateralem Führen	533
Der Paradigmenwechsel im Konzept des Lateralen Führens – Von Tricks und Tipps bei der Gesprächsführung zur Führung im Kontext der Organisation	535
28.3 Beschreibung des Führungsansatzes	536
28.3.1 Die drei Säulen des Konzeptes des Lateralen Führens: Verständigung, Macht und Vertrauen	536
28.3.4 Zum Zusammenspiel von Macht, Vertrauen und Verständigung	540
28.4 Relevanz für die Praxis	542
28.4.1 Wie führt man lateral in Veränderungsprozessen? Anwendungen des Konzeptes	542
28.4.3 Die Besprechungsphase: Die Latenz lateraler Kooperationsbeziehungen	545
28.5 Ausblick	548
28.5.1 Ausblick – Zusätzliche „Suchfelder“ für die Weiterentwicklung des Konzepts des Lateralen Führens	548
Autorbeschreibung	550
Literatur	550
Kapitel-29	554
Geteilte Führung in Arbeitsgruppen – ein Modell für die Zukunft?	554
29.1 Einleitung	554
29.2 Hintergründe des Führungsansatzes	555
29.3 Was ist geteilte Führung?	557
29.3.1 Abgrenzung der geteilten Führung vom herkömmlichen Führungsbegriff	557
29.3.2 Messung von Führungsverhaltensweisen im Rahmen geteilter Führung	558
29.3.3 Aktuelle Befunde zur Effizienz geteilter Führung in Teams	559
29.4 Hinweise für die Praxis	561
29.4.1 Welche Faktoren beeinflussen die Wirkung geteilter Führung?	561
Praxisbeispiel:Einführung von Teamarbeit und geteilter Führung in der Finanzverwaltung Baden-Württemberg	563
29.4.2 Wie kann die Führungskraft das Auftreten geteilter Führung fördern?	564
29.5 Die Bedeutung des Ansatzes für die Zukunft der Führung – ein Ausblick	565
Autorbeschreibung	567
Literatur	568
Kapitel-30	570
Umgang mit Risiko als Führungsaufgabe – Lernen von Hochleistungsteams	570
30.1 Einleitung	570
30.2 Hintergrund der verlässlichkeitsorientierten Hochleistungsforschung	572
30.3 Beschreibung der Hauptmerkmale von Hochleistungssystemen	574
30.4 Relevanz für die Praxis: Transfer und Implementierung in Wirtschaftsorganisationen	576
Beispiel	578
30.5 Ausblick	579
Autorbeschreibung	580
Literatur	580
Kapitel-31	582
Passion meets Profession – erfolgreiche Führung von Fußballteams und Ballettensembles	582
31.1 Einleitung	583
31.2 Hintergrund des Führungsansatzes: Expertenteams	583
31.2.1 Besonderheiten von Fußballteams	584
31.2.2 Besonderheiten von Ballettensembles	584
31.3 Beschreibung des Führungsansatzes: Führung von Expertenteams	585
31.3.1 Führungsmodelle	585
31.3.2 Auswirkungen von Führung auf Teamleistung	586
31.4 Relevanz für die Praxis: Eine Studie	587
31.4.1 Methodik	587
31.4.2 Ergebnisse	588
31.4.2.1 Eine Passion für Erfolg	588
31.4.2.2 Der Einfluss der Führungskraft auf den Teamerfolg	589
31.4.2.3 Führungserfolg	591
31.4.2.4 (Führungs-)Aufgaben	592
31.4.2.5 Beziehungen zwischen Führungskraft und Teammitgliedern	593
31.4.2.6 Individuelle Führungsstile	594
31.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	596
Autorbeschreibung	598
Literatur	599
Kapitel-32	601
Impulse aus der Sportpsychologie: Bewegung für die Zukunft der Führung?	601
32.1 Einführung: Ziele der Sportpsychologie – Führung von Spitzenteams im Hochleistungssport	602
32.1.1 Zum Rollenverständnis des Trainers	603
32.2 Hintergrund des Führungsansatzes	605
Systemischer Ansatz – Autopoiese-Modell nach Maturana und Varela	605
32.3 Beschreibung des Führungsansatzes	607
32.3.1 Voraussetzung für kontinuierliche Spitzenleistung – Kompetenzerwartung	607
32.4 Relevanz für die Praxis	609
32.4.1 Erfolgsdeterminierende Grundhaltungen von Trainern und Führungskräften als Voraussetzung für individuelle und kollektive Kompetenzerwartung	610
32.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	616
Autorbeschreibung	617
Literatur	617
Kapitel-33	620
Visuelle Führung	620
33.1 Das Unsichtbare sichtbar machen: Problemlösung mit Kreisen, Pfeilen und Vierecken	620
33.2 Hintergrund des Führungsansatzes „Visuelle Führung“	621
33.3 Beschreibung des Führungsansatzes	623
33.3.1 Visuelle Führung	623
33.3.2 Visuelles Denken (Visuelle Kompetenz)	624
33.3.3 Visuelles Arbeiten (Skizzieren – Präsentieren – Steuern)	625
33.3.3.1 Skizzieren – mit Skizzen arbeiten	626
33.3.3.2 Präsentieren – mit Bildern präsentieren	628
33.3.3.3 Steuern – mit Visualisierungen das Unternehmen steuern	630
33.4 Relevanz für die Praxis	634
33.5 Ausblick	635
Autorbeschreibung	637
Literatur	637
Kapitel-34	639
Führen mit dem gesunden Menschenverstand- aber mit Wissen	639
34.1 Fazit	648
Autorbeschreibung	649
Literatur	649

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