Inhaltsverzeichnis | 5 |
Vorwort und Überblick | 9 |
Welche Kernkompetenzen zeichnen eine gute Führungskraft aus? | 9 |
Was ist Führung? | 10 |
Wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter beeinflussen | 11 |
Wie Sie Verantwortung übertragen und mit Zielen führen | 12 |
Wie Sie Mitarbeiter beurteilen, fördern und an das Unternehmen binden | 13 |
Wie Sie Teams führen | 14 |
Wie Sie effiziente Meetings leiten | 15 |
1. Welche Kernkompe-tenzen zeichnen eine gute Führungskraft aus? | 17 |
1.1 Zielorientierung | 18 |
1.2 Einfühlungsvermögen | 20 |
Zeigen Sie aktives Interesse | 21 |
Hören Sie wirklich zu | 21 |
1.3 Entscheidungskompetenz | 23 |
Auch Entscheidungen selbst gehören auf den Prüfstand | 23 |
1.4 Überzeugungskraft und Kommunikationsfähigkeit | 25 |
Der Gesamteindruck muss stimmig sein | 25 |
Hören Sie auch zu? | 26 |
1.5 Durchsetzungsvermögen und Konfliktfähigkeit | 27 |
Durchsetzungsvermögen nicht als Machtinstrument missbrauchen | 28 |
2. Was ist Führung? | 30 |
2.1 Diese Führungsstile sollten Sie kennen | 31 |
Leadership und Management | 32 |
Ein- und zweidimensionale Modelle der Führung | 33 |
Einbindung von Mitarbeiterund Zielorientierung | 34 |
2.2 Führen Sie situativ | 36 |
Drei Kriterien, um den Führungsstil festzulegen | 36 |
1. Kriterium: der Reifegrad des Mitarbeiters | 36 |
2. Kriterium: die Branche bzw. der Unternehmensbereich | 37 |
3. Kriterium: die Unternehmenssituation | 38 |
Übersicht über die situative Führung | 39 |
Wie die Reife der Mitarbeiter den Führungsstil beeinflusst | 39 |
Wie Sie den Reifegrad erkennen | 39 |
Welcher Reifegrad ist angemessen? | 41 |
2.3 Nutzen Sie Ihre emotionale Intelligenz | 44 |
Selbst-Bewusstsein: Nehmen Sie Ihre Emotionen wahr | 45 |
Warum die Kontrolle der Gefühle so wichtig ist | 45 |
Sprechen Sie Gefühle an | 46 |
Selbst-Motivation: Engagieren Sie sich für Ihre Ziele | 47 |
Nehmen Sie Erfolgserlebnisse vorweg | 47 |
Engagement wird möglich | 47 |
Haben Sie Spaß an der Arbeit | 48 |
Selbst-Management: Denken Sie positiv | 49 |
Ziehen Sie Kraft aus positiven Gedanken | 49 |
Empathie: Zeigen Sie Einfühlungs vermögen | 52 |
Was interessiert und reizt den anderen? | 52 |
Den anderen besser verstehen | 52 |
Soziales Engagement: Wie ist Ihre Beziehung zu anderen? | 53 |
Pflegen Sie Ihre Beziehungen | 54 |
Lösen Sie Konflikte | 54 |
3. Wie Sie die Moti vation Ihrer Mitarbeiter beeinflussen | 55 |
Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, motiviert zu arbeiten | 55 |
3.1 Was treibt uns eigentlich an? | 56 |
Unterscheiden Sie zwischen der allgemeinen und der spezifischen Motivation | 56 |
Erkennen Sie den Wert von Anspannung und Entspannung | 57 |
Was sind Mängel- bzw. Wachstumsbedürfnisse? | 59 |
Kommt das Motiv von innen oder von außen? | 60 |
3.2 Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, motiviert zu arbeiten | 61 |
Die drei Säulen der Motivation | 62 |
Wie groß ist der Einfluss der Führungskraft? | 63 |
Wollen: Wie Sie die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters fördern | 64 |
Schaffen Sie Commitment und Loyalität durch Wertschätzung | 65 |
Menschen wollen Sinnvolles tun | 66 |
Geben Sie konstruktives Feedback | 67 |
Bauen Sie das Können Ihrer Mitarbeiter aus | 70 |
Stärken Sie das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter | 70 |
Setzen Sie Ihre Mitarbeiter stärkenorientiert ein | 71 |
Arbeiten Sie mit Entwicklungsplänen | 72 |
Dürfen: Verschaffen Sie den Mitarbeitern Handlungsspielräume | 75 |
Geben Sie Ihren Mitarbeitern Verantwortung | 75 |
Was ist die Fehlerkultur? | 77 |
Werteorientierte Führung | 79 |
Welche Führungsgrundsätze gelten? | 80 |
Was bedeutet „werteorientierte Führung“ für die Führungskraft? | 81 |
4. Wie Sie Verant wor tung übertragen und mit Zielen führen | 82 |
4.1 Wie Sie richtig delegieren | 83 |
Beauftragen Sie nicht, delegieren Sie | 83 |
Scheindelegationen geben den genauen Weg vor | 83 |
Bei echter Delegation entscheidet der Mitarbeiter | 84 |
Die wichtigsten Schritte beim Delegieren | 85 |
Setzen Sie einen Termin | 86 |
Bestimmen Sie, wie das Ergebnis aussehen soll | 86 |
Legen Sie die Prioritäten fest | 87 |
Prioritäten setzen | 87 |
Grenzen Sie die Aufgabe klar ab | 88 |
Delegieren Sie nur an direkt unterstellte Personen | 89 |
Stehen Sie für Rückfragen zur Verfügung | 90 |
Wer entscheidet wann? | 90 |
Hat Ihr Mitarbeiter die Aufgabe verstanden? | 91 |
Greifen Sie bei Problemen nicht zu stark ein | 92 |
Controlling muss sein | 94 |
Was ist Controlling? | 95 |
Wann soll ein Controlling erfolgen? | 96 |
Wichtige Regeln für das Controlling | 97 |
4.2 Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument | 98 |
Die vier Perspektiven der BSC | 99 |
1. Feld: Finanzen | 100 |
2. Feld: Interne Geschäftsprozesse | 100 |
3. Feld: Lernen und Entwicklung | 101 |
4. Feld: Kunden | 102 |
Die Felder beeinflussen sich gegenseitig. | 102 |
Mitarbeiterziele aus der Balanced Scorecard ableiten | 105 |
Mitarbeiter müssen die Strategie verstehen | 105 |
Neue Methoden zur Strategiekommunikation | 106 |
Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard | 107 |
4.3 Das Zielvereinbarungsgespräch | 107 |
Vorteile einer Zielvereinbarung | 108 |
Erweitern Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter | 109 |
Leistung lässt sich objektiv messen | 111 |
Die Phasen des Zielvereinbarungsgesprächs | 113 |
Ablauf des Gesprächs | 113 |
10 Grundsätze des Zieldialogs | 114 |
Was muss bei der Zielformulierung beachtet werden? | 115 |
Setzen Sie realisierbare Ziele | 115 |
Achten Sie auf die Angemessenheit der zu setzenden Ziele | 116 |
Ziele müssen messbar sein | 117 |
Ist die Zielerreichung durch den Mitarbeiter beeinflussbar? | 118 |
Achten Sie auf Eindeutigkeit | 118 |
Der Beitrag zum Unternehmensziel muss klar sein | 120 |
Die häufigsten Fehler bei der Zielvereinbarung | 122 |
Wie stellen Sie sicher, dass Ziele erreicht werden können? | 122 |
Wie gehen Sie vor, wenn Ziele angepasst werden müssen? | 123 |
Die Führungskraft muss ihren Mitarbeiter informieren | 124 |
Ist eine Anpassung möglich? | 124 |
5. Wie Sie Mitarbeiter beurteilen, fördern und an das Unternehmen binden | 126 |
5.1 Mitarbeitergespräche kompetent und sicher führen | 127 |
Das Mitarbeitergespräch | 127 |
Was ist Gegenstand eines Mitarbeiter-gesprächs? | 128 |
Was kann ein Mitarbeitergespräch leisten? | 128 |
Der Nutzen eines Mitarbeitergesprächs | 129 |
Aufgaben einer Führungskraft im Mitarbeitergespräch | 130 |
Balance zwischen Dialog und Abschluss finden | 130 |
Ihre Aufgaben im Mitarbeitergespräch | 131 |
Die Phasen des Mitarbeitergesprächs | 131 |
Laden Sie zum Mitarbeitergespräch ein | 132 |
Wo soll das Gespräch stattfinden? | 134 |
So läuft das Mitarbeitergespräch ab | 135 |
Sorgen Sie für eine positive Atmosphäre | 135 |
Erklären Sie die Rahmenbedingungen | 136 |
Kommunikationsregeln für das Mitarbeitergespräch | 137 |
Wie gehen Sie mit unerwarteten Themen um? | 139 |
So schließen Sie das Gespräch ab | 140 |
Leiten Sie dem Mitarbeiter ein Protokoll zu | 141 |
Bereiten Sie das Mitarbeitergespräch nach | 141 |
So meistern Sie schwierige Mitarbeitergespräche | 142 |
Erkennen Sie Warnsignale | 143 |
Nutzen Sie Überzeugungstechniken | 144 |
Tabus im Mitarbeitergespräch | 148 |
5.2 Als Führungskraft Mitarbeiter beurteilen | 149 |
Beurteilung der Leistung und des Potenzials | 149 |
Die Leistungseinschätzung betrachtet Performance und Verhalten | 150 |
Die Potenzialbeurteilung zielt auf die künftige Entwicklung | 150 |
Welche Vorteile haben Mitarbeiter-beurteilungen? | 151 |
Wie erfolgt die Beurteilung? | 151 |
Die freie Beurteilung | 152 |
Die teilstrukturierte Beurteilung | 152 |
Die strukturierte oder standardisierte Beurteilung | 153 |
Vor- und Nachteile der Beurteilungsformen | 153 |
Kriterien an Anforderungsprofile | 154 |
Denken Sie mittelfristig bis langfristig | 155 |
Anforderungsprofile müssen flexibel sein | 155 |
So werden Funktionsbeschreibungen abgeleitet | 156 |
1. Schritt: Bestimmen Sie die Ziele der Funktion | 157 |
2. Schritt: Leiten Sie die Kernaufgaben ab | 157 |
Schritt 3: Beschreiben Sie die spezifischen Anforderungen | 158 |
Das Anforderungsprofil für Führungskräfte | 159 |
Übergreifende Kompetenzmodelle und funktionsspezifische Anforderungsprofile | 160 |
Wichtige Soft Skills einer Führungskraft | 161 |
Lernen Sie Ihre Entwicklungsfelder kennen | 165 |
Wer nimmt die Einschätzung vor? | 166 |
Die Selbsteinschätzung | 166 |
Die Fremdeinschätzung | 166 |
Instrumente der Einschätzung im Potenzialbeurteilungsverfahren | 167 |
Das Assessment-Center | 167 |
Das Management-Audit | 169 |
Beobachten – Beschreiben – Bewerten | 170 |
1. Schritt: Beobachtung des Verhaltens | 171 |
2. Schritt: Beschreibung des gezeigten Verhaltens | 172 |
3. Schritt: Bewertung des gezeigten Verhaltens | 173 |
Diese klassischen Beurteilungsfehler sollten Sie kennen | 176 |
Wir beurteilen uns ähnliche Mitarbeiter besser | 177 |
Wir haben Vorurteile | 177 |
Der Überstrahlungs oder Halo-Effekt tritt auf | 178 |
Wir fallen auf eine Leistungsshow herein | 178 |
Wir legen den Mitarbeiter auf eine Rolle fest | 179 |
Wir unterliegen dem Abo-Effekt | 179 |
Erstklassige Mitarbeiter werden zum Maßstab | 180 |
Unser Urteil liegt stets im Mittelfeld | 180 |
Wir beurteilen nur gut oder nur schlecht | 181 |
Wege, um Fehler bei Beurteilungen auszuschließen | 182 |
Maßnahmen auf der Ebene des Beurteilenden | 183 |
Maßnahmen auf der Ebene der Beurteilungsinstrumente und -verfahren | 183 |
Maßnahmen auf der Ebene des Beurteilten | 184 |
5.3 Programme zur Personalentwicklung | 185 |
Training – die flexible Form der Wissensvermittlung | 186 |
Wie wird das Wissen vermittelt? | 186 |
Klassische und innovative Trainingsformen | 187 |
Arbeit in der Gruppe: Workshops | 188 |
Innovative Workshopmethoden | 188 |
Nachhaltigkeit der Ergebnisse | 189 |
Von einem erfahrenen Mentor profitieren | 189 |
Was bringt ein Mentoring? | 190 |
Wer ist als Mentor geeignet? | 190 |
Coaching – persönliche Entwicklung im Mittelpunkt | 191 |
So coachen Sie Ihre Mitarbeiter | 192 |
Seien Sie sensibel | 196 |
E-Learning und Mobile-Learning | 197 |
5.4 Mit Laufbahnmodellen Mitarbeiter fördern | 198 |
Die klassische Karriere: die Führungslaufbahn | 198 |
Aufstieg ohne Führungsverantwortung: die Spezialistenlaufbahn | 199 |
Das Real-Life-Assessment: die Projektlaufbahn | 201 |
Welche Bedeutung haben Laufbahnmodelle für Führungskräfte? | 203 |
5.5 Retention: So binden Sie gute Mitarbeiter an das Unternehmen | 204 |
Warum wechselt ein Mitarbeiter das Unternehmen? | 204 |
Faktoren der Mitarbeiterbindung | 206 |
Ebenen der Mitarbeiterbindung | 206 |
Maßnahmen auf der Unternehmensebene | 207 |
Möglichkeiten auf der Führungsebene | 208 |
Maßnahmen auf der Mitarbeiterebene | 208 |
Welche Anreize Sie den verschiedenen Mitarbeitertypen bieten sollten | 209 |
Retain the best: Das Konzept 20-70-10 | 211 |
Binden Sie die Besten an das Unternehmen | 212 |
Was bedeutet das Konzept 20-70-10 für Sie als Führungskraft? | 214 |
6. Wie Sie Teams führen | 215 |
6.1 Was Teams auszeichnet | 216 |
Merkmale eines erfolgreichen Teams: | 216 |
Schritte zum Team | 216 |
6.2 Darauf sollten Sie bei der Teamzusammenstellung achten | 217 |
Achten Sie auf die richtige Teamgröße | 218 |
Wählen Sie die Teammitglieder aus | 219 |
Teamtypologien und ihre Kennzeichen | 220 |
Die Auswahl des richtigen Teamleiters | 222 |
Welche Fähigkeiten er mitbringen muss | 223 |
Welche Regeln im Team selbst gelten | 223 |
6.3 Wie Sie Entwicklungen im Team erkennen und steuern | 224 |
Wann Sie von Teamarbeit besser absehen sollten | 226 |
7. Wie Sie effiziente Meetings leiten | 229 |
7.1 Wann Sie ein Meeting einberufen sollten | 229 |
Ist das Meeting notwendig? | 230 |
7.2 Diese Meetingformen sollten Sie kennen | 231 |
7.3 Wie Sie Meetings planen | 232 |
Wer soll am Meeting teilnehmen? | 232 |
Wann kommt welches Thema? | 234 |
Über die Kartenabfrage zum Thema | 234 |
Schwierige Probleme lösen mit der Mind-Map-Methode | 235 |
Galerie-Methode hilft, Ideen zu konkretisieren | 236 |
Brainstorming bringt viele neue Gedanken | 237 |
Aktivierung für zurückhaltende Teilnehmer | 237 |
Bereiten Sie das Meeting nach | 239 |
Ausgewählte Literatur | 240 |
Quellenangaben Abbildungen | 245 |
Literaturverzeichnis | 247 |
Autoren | 251 |
Stichwortverzeichnis | 253 |