Einführung: Besser einfach – einfach besser

Kaum zu glauben, dass sie mit vergleichbaren Produkten in denselben Märkten operieren: Hier steigert ein Hersteller von Maschinen in fünf Jahren seinen Umsatz Jahr für Jahr um durchschnittlich 13 Prozent, verdient dabei 25 Prozent Umsatzrendite und stellt an seine Kapazitätsgrenzen; dort kämpft ein Wettbewerber bei 2 Prozent Wachstum und 3 Prozent Rendite mit Auslastungsproblemen. Schwerer als das Gemeinsame wiegt offenbar, was die beiden unterscheidet. Auf einen augenfälligen Nenner gebracht, ist das die Konzentration auf Kernprodukte und -lieferanten im ersten Fall, ausgeuferte Sortiments- und Beschaffungsvielfalt im zweiten.

Die Beobachtung hat mehr als anekdotischen Reiz. Sie bestätigt wieder einmal, dass es »schlechte« Branchen nicht gibt. Dass Spitzenfirmen auch in so genannten schwierigen Industrien und Zeiten deutlich erfolgreicher sind als leistungsschwache Unternehmen in blühenden »Zukunftsbereichen«. Und auch der Weg zur Überlegenheit wird in Umrissen deutlich – einfache Ziele, Strukturen und Abläufe, vorbehaltlos konzipiert und kompromisslos umgesetzt. Diese Einfachheit hat mit Bündelung der Kräfte und Selektion zu tun, wenig mit Abmagerung und gar nichts mit Magersucht.

Nicht nur für den deutschen Maschinenbau, der nach einem Mut machenden Zwischenhoch zu Beginn der neunziger Jahre wieder in heftige Turbulenzen geriet, ist das eine gute Nachricht. Der Weg der Vereinfachung hat das Zeug zum Ausweg aus scheinbar ausweglosen Situationen in den unterschiedlichsten Branchen. Vor allem dort, wo die konjunkturelle Talfahrt von Abnehmerindustrien und scharfer internationaler Wettbewerb den Handlungsspielraum bedrohlich einengen.

Ohne weiteres einsichtig ist dieser Weg allerdings nicht. Zu verbreitet, und lange eingeübt, ist die umgekehrte Gewohnheit: sich dem, was der Markt vermeintlich fordert und was interne Sachzwänge gebieten, mit ständig wachsender Komplexität anzupassen. Gegen Marktstagnation und Marktanteilsverlust wird eine Vielfalt von Produkten und Varianten ins Feld geführt; das ist vielleicht das vertrauteste dieser Handlungsmuster. Das Ihre tun aber auch die Jagd nach vermeintlichen Synergien durch immer umfangreichere Zentralfunktionen, ebenso wie die extensive Vorwärts- und Rückwärtsintegration in Verfolgung von Know-how- und Kostenvorteilen oder – zur Bewältigung des Ganzen – immer komplexere EDV-Systeme.

Die Hypothese, dass hier ein grundlegender Denkfehler am Werk ist, bildete sich über Jahre in zahlreichen Beratungssituationen in unterschiedlichen Unternehmen, Branchen und Ländern heraus: Zahllose Indizien signalisierten, dass auch im Führen von Unternehmen weniger mehr ist, dass in der Beschränkung der Meister liegt und die Kunst des Weglassens ungeahnte Kräfte freisetzt. Wie eng der Zusammenhang zwischen konsequent praktizierter Einfachheit und Unternehmenserfolg tatsächlich ist, wurde für zwei verwandte Branchen inzwischen empirisch untermauert. Bei deutschen Maschinenbauern und Komponentenherstellern, so bestätigte eine Langzeitstudie von McKinsey & Company in Zusammenarbeit mit der Technischen Hochschule Darmstadt, sind Spitzenergebnisse überraschend deutlich gekoppelt an überdurchschnittliche Einfachheit und Umsetzungsstärke in der strategischen und operativen Führung.

Abbildung 1

Unter den betrachteten Unternehmen ist die Wachstumsrate der besten annähernd viermal so hoch wie die der schwächsten Wettbewerber, die Umsatzrendite zweieinhalbmal so hoch. Die Besten schaffen das, weil sie ein Erfolgsrad in Gang halten: Sie erzielen sowohl eine klare strategische Differenzierung im Kundennutzen als auch operative Spitzenleistung bei Kosten, Geschwindigkeit und Qualität. Das führt zu nachhaltigem Unternehmenserfolg, der wiederum zukunftsträchtige Investitionen in neue Produkte, Märkte oder Mitarbeiter möglich macht – und damit strategische Differenzierung, und so weiter (Abbildung 1).

In der Langzeitstudie wurde der Unternehmenserfolg mithilfe einer »Erfolgskennzahl« definiert; sie macht nachvollziehbar und vergleichbar, wie gut einzelne Unternehmen absolut und relativ zueinander dastehen. Noch aufschlussreicher aber ist, dass sich Steilhebel ausmachen lassen, über die durch einfache Lösungen überlegener Unternehmenserfolg herbeigeführt wird.

Wie gut ist »gut«?

Erfolg, auch der von Unternehmen, hat bekanntlich viele Väter. Und nicht weniger vielfältig sind seine Gesichter – Marktanteil, Ertrag, Wachstum, Kundenloyalität, Finanzkraft, Image und so weiter. Der wahre, weil nachhaltige Erfolg wird immer eine Collage aus diesen Teilansichten sein. Das jedenfalls war die Idee der Erfolgskennzahl, die das Team in der Langzeitstudie für seine Klassifizierung in »erfolgreiche« und »weniger erfolgreiche« Unternehmen zugrunde legte.

In die gewichtete Kennzahl gehen Werte für Rendite (50 Prozent), Wachstum (25 Prozent) und Liquidität (25 Prozent) ein:

Spitzenwerte für Eigenkapital- und Umsatzrendite geben den Erfolgreichen erst die Möglichkeit, eines ihrer wichtigsten gemeinsamen Merkmale auszuleben: ihre Investitionsfreude. Sie investieren im Schnitt jährlich 10 Prozent ihrer Wertschöpfung oder circa 16.000 D-Mark pro Mitarbeiter. Das ist rund doppelt so viel, wie die weniger Erfolgreichen einsetzen, und entsprechend groß ist ihr Vorsprung im Standard der Fertigung – zum Beispiel Einsatz neuer Technologien wie CAD/CAM –, in der Produktinnovation, der Erschließung neuer Märkte oder der Weiterbildung von Mitarbeitern.

Überdurchschnittliches Wachstum bleibt, bei aller Skepsis gegenüber Gigantomanie jeder Art, ebenfalls eine wichtige Erfolgsvoraussetzung. Hohe Personalproduktivität oder auch optimierte Fertigungstiefe lassen sich sozialverträglich nur durch Wachstum realisieren. Und selbst die unerlässliche Zufuhr neuer Fähigkeiten und Kenntnisse durch Neueinstellungen muss ohne ausreichendes Wachstum verkümmern.

Abbildung 2

Und die Liquidität schließlich, hier verstanden als Brutto-Cash-flow im Verhältnis zum Umsatz, ist schlechthin die Grundvoraussetzung für Handlungsfähigkeit und Flexibilität.

In jeder dieser Leistungsgrößen liegen die Erfolgreichen nicht nur marginal über den weniger Erfolgreichen, sondern der Vorsprung reicht von 78 Prozent mehr Eigenkapitalrendite bis zu 348 Prozent höherem nominalen Umsatzwachstum (Abbildung 2). Dabei streuen die Ergebnisse im Maschinenbau breiter als in der offenbar homogeneren Gruppe der Komponentenhersteller. Bei der Umsatzrendite etwa erreichen die besten Maschinenbauer im Durchschnitt mehr als den fünffachen Wert der weniger erfolgreichen, bei den Komponentenherstellern ist der Abstand nur halb so groß. Ähnlich stellt sich das Bild bei Wachstum und Liquidität dar.

In beiden Branchen ruht der Erfolg auf breitem Fundament. Ihr Wachstum erzielen die Spitzenreiter nicht zu Lasten der Ertragskraft – die Expansivsten sind auch die Profitabelsten. Und noch eine landläufige Vorstellung von den Gesetzmäßigkeiten der Leistungssteigerung in Unternehmen wird hier widerlegt: dass nämlich höhere Qualität und/oder Geschwindigkeit mit höheren Kosten erkauft werden muss und umgekehrt. Die erfolgreichen Unternehmen haben zwar alle eine besonders markante Stärke entweder bei Qualität oder Geschwindigkeit oder Kosten, überlegen im Vergleich zu den Schwächeren sind sie aber in allen drei Dimensionen.

In konkreten Zahlen äußerte sich das zum Beispiel im Maschinenbau so: Im Vergleich zu den weniger wachstumsund ertragsstarken Unternehmen waren die Erfolgreichsten mit ihren circa acht Wochen Durchlaufzeit in der Fertigung doppelt so schnell; ihre Wertschöpfung pro Mitarbeiter, als Indikator für Kosteneffizienz, war mit 119.000 D-Mark um 20 Prozent höher; und gleichzeitig waren im Qualitätswettbewerb zwei Drittel der Produkte führend, gegenüber gerade einem Viertel bei den weniger erfolgreichen Herstellern (Abbildungen 3, 4). Ähnliche Relationen ergaben sich für die Komponentenhersteller.

Abbildung 3

Abbildung 4

Trotz dieser Rundum-Überlegenheit lässt sich immer in einer der drei Dimensionen eine besondere Stärke ausmachen, über die sich das einzelne Erfolgsunternehmen am Markt differenziert. Im Maschinenbau sind das vor allem ein hoher Anteil überragend wettbewerbsfähiger Produkte und Produktivitätsvorteile. Dagegen scheinen bei den Durchlaufzeiten alle Erfolgreichen inzwischen relativ gute Werte zu erzielen (Abbildung 5).

Bei den Komponentenherstellern ist es die Produktqualität, die als Trumpf im Wettbewerb inzwischen weitgehend ausgereizt ist. Angesichts rigoroser Forderungen anspruchsvoller Abnehmer bieten hier praktisch alle erfolgreichen Unternehmen vergleichbare, gute Produkte. Differenzieren kann man sich hingegen über Zeit und Kosten. So kommt ein Unternehmen der Spitzengruppe mit weniger als einem Drittel der Durchlaufzeiten schwacher Wettbewerber aus, ein anderes profiliert sich durch doppelt so hohe...