Kapitel 2: Den Bewerber zum Sprechen bringen (S. 19-20)

Nachfolgend werden Methoden vorgestellt, mit deren Hilfe der Bewerber gezielt zum Sprechen gebracht werden kann. Ein häufiger Fehler im Vorstellungsgespräch besteht darin, dass die Redezeit des Interviewers im Vergleich zu der des Bewerbers relativ hoch ist. Ziel des Gespräches ist es ja, Informationen über den Bewerber zu erhalten. Dieses Ziel ist nur zu erreichen, wenn der Bewerber tatsächlich die Chance hat, viel von sich zu zeigen. Aus meiner Sicht sollte der Bewerber in der ersten Phase des Gespräches einen Redeanteil von ca. 80 % haben, der Interviewer dagegen nur ca. 20 %. In einer späteren Gesprächsphase (vgl. Kapitel 10) sind dann die Redeanteile anders verteilt, nämlich dann, wenn der Bewerber Fragen zur vakanten Stelle und zum Unternehmen stellen kann. In der ersten Gesprächsphase jedoch sollte der Interviewer mit relativ wenigen eigenen verbalen Beiträgen den Bewerber dazu bringen, seinerseits möglichst viel verbales Material zu produzieren. Wie in Kapitel 2 dargestellt, kann es auch eine generelle Fassadentechnik des Bewerbers sein, möglichst wenig zu sagen, was natürlich die Gesprächsführung erheblich erschweren kann.

Ein weiteres potenzielles Problem kann aus der Sicht des Gesprächs-„führers" die Aufrechterhaltung des Gespräches darstellen. Dies ist zwar im Prinzip eine generelle kommunikative Fähigkeit, im Vorstellungsgespräch ist sie jedoch besonders gefordert, da der Bewerber in aller Regel, bedingt durch die Natur des Vorstellungsgespräches, eher die passive Rolle inne hat, was die „Führung", d. h. die Strukturierung und den Ablauf des Gespräches betrifft. Der Interviewer hat, zumindest aus der Sicht des Bewerbers, ja in der Regel einen Gesprächsplan und weiß (anscheinend) genau, was er von dem Bewerber erfragen will.

Daher wird der Bewerber sehr wahrscheinlich dem Interviewer weitgehend die „Führung" und Lenkung des Gespräches überlassen. Dies ist dem Bewerber nicht anzukreiden, da es sich bei dem Bewerbungsgespräch strukturell um eine eher asymmetrische (Macht-)Situation handelt. Für den Interviewer handelt es sich um eine besondere kommunikative Situation, da er, anders als bei einem „normalen" Gespräch, weniger damit rechnen kann, dass der Gesprächspartner seinen Teil zu der Gesprächssteuerung beiträgt. Der Bewerber wird zwar auf der inhaltlichen Ebene bemüht sein, möglichst viel Information an den Mann (in diesem Fall den Interviewer) zu bringen, die Entscheidung, welche Fragen zu welchen Themenbereichen jedoch gestellt werden und wie das Gespräch strukturiert wird, liegt dabei im Gegensatz zu „normalen" Gesprächen fast vollständig beim Interviewer.

Der Interviewer ist daher doppelt belastet. Er muss einerseits seine Aufmerksamkeit auf das inhaltlich vom Bewerber Gesagte lenken, andererseits muss er parallel dazu einen Teil seiner Aufmerksamkeit dazu verwenden, den Fortgang des Gespräches zu steuern. Aus den genannten Gründen kann es für den Interviewer schwierig sein, den Gesprächsfluss in Gang zu halten und den Bewerber dazu zu bringen, bei einem möglichst großen Teil des Gespräches aktiv zu sein. In diesem Kapitel geht es darum, wie man sich die Aufgabe, das Gespräch zu steuern und den Gesprächsfluss aufrechtzuerhalten, möglichst leicht machen kann ohne den Zwang, permanent neue Fragen generieren zu müssen und stattdessen einen großen Teil der eigenen Aufmerksamkeit für die Antworten des Bewerbers zur Verfügung zu haben. Um dies zu ermöglichen, eignen sich besonders zwei kommunikative Techniken, das Stellen offener Fragen und die systematische Nutzung von Zusammenfassungen.