| Vorwort | 6 |
| Leadership Statements der Beitragsautoren (in alphabetischer Reihenfolge) | 10 |
| Herausgeber-Profil | 13 |
| Inhaltsverzeichnis | 14 |
| Entwicklung von Führungspersönlichkeiten und -kulturen durch systemisches Coaching als Herzstück eines holistischen Führungskräfteentwicklungsprogramms | 16 |
| 1Einleitung | 17 |
| 2Veränderte Anforderungen an „wirksame“ Führungspersönlichkeiten | 18 |
| 2.1Komplexe und veränderte Anforderungen an Führungspersönlichkeiten im VUCA-Zeitalter | 18 |
| 2.2Wirksamkeit von Führungspersönlichkeiten: Mehrdimensionale Einflussfaktoren | 20 |
| 3Anforderungen an effektive und nachhaltige Führungskräfteentwicklungsprogramme | 23 |
| 3.1Entwicklung der fundamentalen Selbstführung aller Führungspersönlichkeiten | 23 |
| 3.2Von der Individualperspektive zur holistischen Systemperspektive | 24 |
| 4Systemisches Coaching als Herzstück eines holistischen Führungskräfteentwicklungsprogramms | 25 |
| 4.1Grundlagen, Bedeutung und Ziele des systemischen (Business) Coachings | 25 |
| 4.2Systemisches Leadership-Individual- und Team-Coaching | 26 |
| 4.3Mit ergänzenden systemischen Maßnahmen zur holistischen Führungskräfteentwicklung | 29 |
| 5Implementierung eines holistisch-systemischen Führungskräfteentwicklungsprogramms | 30 |
| 5.1Die Organisationsspezifika und der Reifegrad als Ausgangspunkt der (Weiter-)Entwicklung passender Führungskräfteentwicklungsprogramme | 30 |
| 5.2Verantwortung und Einbeziehung der Organisationsmitglieder | 32 |
| 5.3Anforderungen an den systemischen Leadership-Berater und Coach | 33 |
| 6Zusammenfassung und Ausblick | 34 |
| Literatur | 36 |
| Führungspersönlichkeit entwickeln durch Wertschätzung und Psychosynthese | 41 |
| 1Einleitung | 41 |
| 2Entwicklung der Führungspersönlichkeit als Lernprozess | 42 |
| 3Wertschätzung lernen | 43 |
| 3.1Kollektive Herausforderung: Verhältnis der Geschlechter | 44 |
| 3.2Kollektive Herausforderung: Der Umgang mit dem Fremden | 46 |
| 3.3Kollektive Herausforderung: Umgang mit der natürlichen Mitwelt | 46 |
| 4Wertschätzung lernen durch Psychosynthese | 48 |
| 4.1Mit den Kräften des Unbewussten umgehen | 48 |
| 4.2Wertschätzung lernen – Reifen der Persönlichkeit | 51 |
| 5Zusammenfassung und Ausblick | 53 |
| Literatur | 54 |
| Führungskräftecoaching mit Pferden – Theorie und Fallbeispiele | 55 |
| 1Einleitung | 55 |
| 2Highlights erfolgreichen Leaderships | 57 |
| 2.1Respekt und Vertrauen sind die geniale Basis der Leichtigkeit im Miteinander | 57 |
| 2.2Wir wirken immer – die Frage ist, wie? | 59 |
| 2.3Wer sich mit jemand anderem bewegen will, sollte wissen, was den anderen bewegt | 61 |
| 2.4Talente gehören in die Firma | 62 |
| 2.5Wer präsent ist im Augenblick, hat alles was er braucht | 64 |
| 2.6Angst schadet der Firma | 65 |
| 3Fallbeispiele aus der Praxis | 67 |
| 3.1Entschlossenheit | 67 |
| 3.2Selbstwahrnehmung | 68 |
| 3.3Nähe und Verständnis | 70 |
| 4Zusammenfassung und Ausblick | 71 |
| Literatur | 72 |
| Die transferstarke Führungspersönlichkeit – Hintergründe, Entwicklungsansätze und Fallbeispiel | 73 |
| 1Einleitung | 73 |
| 2Die Megatrends und ihre Auswirkungen: Neue Anforderungen an Führungskräfte | 76 |
| 3Die neue Perspektive: Das Modell der Transferstärke | 79 |
| 3.1Modellentwicklung | 80 |
| 3.2Transferstärke-Kompetenz entwickeln | 83 |
| 4Das Transferstärke-Modell als Führungsinstrument | 86 |
| 4.1Führungskräfte werden sensibilisiert und bekommen Handwerkszeug | 86 |
| 4.2Fallbeispiel einer Abteilungsleiterin | 89 |
| 5Zusammenfassung und Ausblick | 90 |
| Literatur | 92 |
| Blended Mentoring – Soziales Lernen im neuen Leadership-Zeitalter | 97 |
| 1Einleitung | 97 |
| 2Blended Mentoring | 99 |
| 2.1Definition und Vorteile des Blended Mentoring | 99 |
| 2.2Voraussetzungen für Blended Mentoring | 100 |
| 3Blended-Mentoring-Plattform | 103 |
| 3.1Grundsätzliche Anforderungen und Aufbau der Blended-Mentoring-Plattform | 103 |
| 3.2Inhalte | 104 |
| 3.3Nachverfolgung von Aktivitäten, Ablage etc. des Tandems | 106 |
| 3.4Asynchrone Kommunikation im Tandem | 107 |
| 3.5Kommunikation mit Peers (Mentoren- und Mentee-Gruppe) | 107 |
| 3.6Unterstützung von Programmleitern bei Information und Evaluation | 108 |
| 4Zusammenfassung und Ausblick | 108 |
| Literatur | 110 |
| Entwicklung von Führungspersönlichkeiten zum Gesunden Führen – Ansätze und Fallbeispiele | 112 |
| 1Einleitung | 113 |
| 2Wandel der Arbeitswelt | 113 |
| 2.1Treiber für die Veränderungen der Arbeit | 113 |
| 2.2Demografischer Wandel | 114 |
| 2.3Technologischer Fortschritt | 115 |
| 2.4Globalisierung | 116 |
| 2.5Wertewandel der Gesellschaft | 117 |
| 3Betriebliches Gesundheitsmanagement und gesundes Führen | 118 |
| 3.1Grenzen des betrieblichen Gesundheitsmanagements | 118 |
| 3.2Handlungsfelder von gesundem Führen | 120 |
| 3.3Kommunikation als wesentliche Stellschraube | 122 |
| 4Entwicklung von Führungspersönlichkeiten zum gesunden Führen – Praxisbeispiele | 123 |
| 4.1Führungskräfteseminar „Gesund Führen I“ | 124 |
| 4.2Führungskräfteseminar „Gesund Führen II“ | 127 |
| 5Zusammenfassung und Ausblick | 128 |
| Literatur | 129 |
| Innovative Entwicklung von Führungspersönlichkeiten durch Neuroleadership am Beispiel des Land- und Forstwirtschaftlichen Versuchszentrums Laimburg in Südtirol | 131 |
| 1Einleitung | 132 |
| 2Grundlagen der Neurowissenschaften | 133 |
| 2.1Wir denken vernetzt und in Bildern | 133 |
| 2.2Neue Verbindungen entstehen durch Fokus und Aufmerksamkeit | 134 |
| 2.3Die Produktivität von Führungskräften steigt direkt mit der Fähigkeit, fokussieren zu können | 134 |
| 2.4Begrenzte Kapazität des Arbeitsgedächtnisses, maximale Effizienz im Langzeitspeicher | 135 |
| 2.5Angst- und Stressreaktionen | 135 |
| 2.6Unser Gehirn kann sich verändern und damit unser Verhalten und Denken | 136 |
| 2.7Die Sprache, die wir verwenden, ist entscheidend | 136 |
| 3Ein Neuroleadership-Modell: FAST-Leadership | 136 |
| 3.1F – Fokus | 137 |
| 3.2A – Accountability | 138 |
| 3.3S – Self Management | 139 |
| 3.4T – Teamarbeit | 140 |
| 4Führungskräfteentwicklung FAST-Leadership am Versuchszentrum „Laimburg“ | 141 |
| 4.1Ausgangssituation | 141 |
| 4.2Ziele und Erfolgsindikatoren | 142 |
| 4.3Ersterhebung | 142 |
| 4.4Das FAST-Leadership-Modell | 144 |
| 4.5Die Ergebnisse | 146 |
| 5Zusammenfassung und Ausblick | 150 |
| Literatur | 150 |
| Führungskräfteentwicklung zur Förderung der Selbstorganisation im Unternehmen: Eine Fallstudie beim Unternehmen 50Hertz | 153 |
| 1Einleitung | 154 |
| 2Konzeptionelle Annahmen der Führungskräfteentwicklung zur Ermöglichung von Selbstorganisation im Unternehmen | 155 |
| 2.1Führungskräfteentwicklung als integraler Bestandteil von Problem und Lösung | 155 |
| 2.2Prinzipien für eine wirksame Führungskräfteentwicklung | 156 |
| 2.3Entstehung von Veränderung auf individueller Ebene | 159 |
| 3Fallstudie „Führungskräfteentwicklung bei 50Hertz“ | 162 |
| 3.1Ausgangslage und Ziele | 162 |
| 3.2Entwicklung und Elemente der Interventionsarchitektur | 162 |
| 3.3Die Rolle der Geschäftsführung | 166 |
| 3.4Zwischenergebnisse und Erkenntnisse | 166 |
| 4Zusammenfassung und Ausblick | 169 |
| Literatur | 170 |
| Best-Practice-Sharing-Ansatz der Führungspersönlichkeitsentwicklung – Konzeption und Herausforderungen | 172 |
| 1Einleitung | 173 |
| 2Grundlegende Begriffe | 173 |
| 2.1Führung | 173 |
| 2.2Persönlichkeit | 174 |
| 2.3Lernen | 176 |
| 3Bedeutung von Lernen in Teams | 177 |
| 3.1Grundlagen des Lernens in Teams | 177 |
| 3.1.1 Überblick | 177 |
| 3.1.2 Bedingungen für einen Zusammenbruch von Teamlernen | 178 |
| 3.2Formen des Teamlernens | 180 |
| 3.2.1 Kollegiale Beratung | 180 |
| 3.2.2 Planspiele | 181 |
| 3.2.3 Teamübungen | 181 |
| 3.2.4 Lernstatt | 182 |
| 3.2.5 Qualitätszirkel | 182 |
| 3.2.6 Action Learning | 182 |
| 3.2.7 Projekte | 183 |
| 4Best-Practice-Sharing als Form des Teamlernens | 183 |
| 4.1Beispiel eines Best-Practice-Sharing im Rahmen eines Führungskräfteprogramms | 183 |
| 4.1.1 Aufgabenstellung | 183 |
| 4.1.2 Konzeption auf Basis grundlegender Parameter | 184 |
| 4.1.3 Einbettung des Best-Practice-Sharing | 185 |
| 4.2Beurteilung des Best-Practice-Sharing-Ansatzes | 188 |
| 4.2.1 Vorteile des Best-Practice-Sharing-Ansatzes | 188 |
| 4.2.2 Herausforderungen des Best-Practice-Sharing-Ansatzes | 189 |
| 5Zusammenfassung und Ausblick | 192 |
| Literatur | 193 |
| Kollegiales Coaching als Element der Führungskräfteentwicklung – Ausgestaltung und Erfolgsfaktoren | 197 |
| 1Einleitung | 198 |
| 2Begriffsklärung und Entstehungskontexte | 199 |
| 2.1Supervision | 199 |
| 2.2Organisationsberatung und -entwicklung | 200 |
| 2.3Kollegiales Coaching | 200 |
| 3Nutzen und sinnvolle Anwendung des kollegialen Coachings | 202 |
| 3.1Nutzen für das Individuum | 202 |
| 3.2Nutzen für die Organisation | 203 |
| 3.3Anwendungssituationen: Organisationales und interorganisationales Lernen | 204 |
| 4Methoden des kollegialen Coachings | 206 |
| 4.1Das Grundschema und seine Varianten | 206 |
| 4.1.1 Die idealtypische Struktur einer Intervisionssitzung | 206 |
| 4.1.2 Das Grundmodell in sechs Hauptschritten | 206 |
| 4.2Hilfsmittel zur Erhöhung der Arbeitsfähigkeit von Intervisionsgruppen | 209 |
| 4.2.1 Arbeitsvereinbarungen für Intervisionsgruppen | 210 |
| 4.2.2 Moderationsgrundlagen | 210 |
| 4.2.3 Kommunikative Voraussetzungen | 212 |
| 4.2.4 Reflexionshilfen | 213 |
| 4.2.5 Beobachtungsrolle | 214 |
| 5Empfehlungen zur Bildung und Durchführung von Intervisionsgruppen | 214 |
| 5.1Fallstricke bei der Anwendung der Methode | 214 |
| 5.2Kollegiales Coaching als Element der Führungskräfteentwicklung | 215 |
| 6Zusammenfassung und Ausblick | 216 |
| Literatur | 216 |
| Laufbahnmodelle und Nachfolgeplanung für eine transparente und nachhaltige Entwicklung von Führungspersönlichkeiten | 218 |
| 1Einleitung | 219 |
| 2Laufbahnmodelle | 220 |
| 2.1Führungs-Managementlaufbahn | 220 |
| 2.2Fachlaufbahn | 220 |
| 2.3Projektlaufbahn | 222 |
| 3Nachfolgeplanung | 224 |
| 3.1Konzeption | 224 |
| 3.2Praxisbeispiele – Nachfolgeplanung in Unternehmen | 227 |
| 3.3Softwaretools zur Nachfolgeplanung | 229 |
| 3.4Spezialfall – Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen | 230 |
| 4Zusammenfassung und Ausblick | 231 |
| Literatur | 232 |
