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E-Book

Innendienst erfolgreich leiten - inkl. Arbeitshilfen online

Effektives Management 'zwischen den Stühlen'

AutorEckhard Moser
VerlagHaufe Verlag
Erscheinungsjahr2013
Seitenanzahl332 Seiten
ISBN9783648045152
FormatPDF/ePUB
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis38,99 EUR
Spezialisten im Innendienst müssen gleichzeitig effizient, zielgerichtet, zeitsparend und vor allem verbindlich arbeiten. Mit steigender Führungsverantwortung sind zusätzliche Fähigkeiten wie Konfliktmanagement, Mitarbeitermotivation und Führungsmethodik gefragt. Wie aber bringen Sie all diese Anforderungen unter einen Hut? Genau dabei bietet Ihnen das Buch wertvolle Unterstützung: Ob Mitarbeiterführung oder das eigene Zeitmanagement - Sie erfahren alles, um sicher und routiniert Ihre Abteilung zu führen. Inhalte: - Das Handwerkszeug einer Führungskraft: die eigenen Kompetenzen erkennen und optimieren. - Souveräne Personalführung: Kommunizieren, planen, organisieren. - Typische Gesprächssituationen im Führungsalltag. - Ideal auch für die Ausbildung und das Coaching von Abteilungsleitern.Arbeitshilfen online: - Kalkulationsschema für Outbound-Telefonkampagnen. - Checkliste Kaltakquise Calls. - Excel-Tool Personalkostenplanung. - Riemann-Thomann-Test. - u.v.m.

Eckhard Moser Eckhard Moser ist Berater und Trainer mit den Schwerpunkten Verkaufs-, Service- und Kommunikationstraining sowie Entwicklung von Führungskräften mit dem Fokus Innendienst- und Außendienstführung national und international.

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Leseprobe


Phase 1: Warm-up

 

Der Blickkontakt

Sie stehen am Empfang und wissen, Ihr Chef und der Kunde müssen gleich den Flur entlangkommen, da Sie mit Sicherheit den Fahrstuhl nehmen, um vom obersten Stockwerk ins Erdgeschoss zu gelangen. Also stehen Sie erwartungsvoll und mit Blick in diese Richtung beim Empfang. In dem Moment, in dem die beiden Herren den Fahrstuhl verlassen und in den Flur treten, passiert Folgendes: Der Kunde wird automatisch versuchen, mit Ihnen Blickkontakt aufzunehmen. Dasselbe werden auch Sie tun. Das geschieht unbewusst. Achten Sie darauf, ob dieser Blickkontakt zu Ihnen die ganze Zeit, während der Besucher auf Sie zuläuft, bestehen bleibt oder ob er nur sehr kurz ist und der Blick schnell abschweift, Sie dann wieder kurz fixiert und wieder woanders hin wandert, bis der Kunde vor Ihnen steht. Sie erinnern sich sicherlich an das Modell der Personentypen von Riemann-Thomann (Kapitel 1.2.3). Menschen mit stärkerer Näheprägung, also Ehe- oder Marketing- Typen, haben kein Problem, einen langen Blickkontakt zu Ihnen aufzubauen und zu halten, bis sie schließlich zur Begrüßung vor Ihnen stehen. Menschen mit einer Distanzprägung, also Bank- und Globetrotter-Typen, werden nur recht kurz einen Blickkontakt aufbauen, dann wandert der Blick ab, vielleicht zur Empfangsdame oder dem Chef, der neben ihm läuft, um für kurze Zeit wieder Ihren Blick zu treffen und abermals abzuwandern. Kurz bevor diese Person vor Ihnen steht, schaut sie Ihnen dann aber wieder direkt ins Gesicht und nimmt den Blickkontakt zur Begrüßung auf. Aus diesen unbewussten, körpersprachlichen Anzeichen erhalten Sie einen ersten Hinweis, mit welchem Personentyp Sie es gleich zu tun haben werden.

 

Wichtig

Ein körpersprachliches Zeichen allein sollte Ihnen nie genügen, um festzustellen, welchem Grundtyp Sie gegenüberstehen. Beobachten und bewerten Sie immer eine ganze Reihe von Anzeichen, bevor Sie sich festlegen!

 

Die Annäherungsphase

Der Blickkontakt ist in der ersten Phase des Gesprächs, dem Warm-up, immer das erste Element. Oben hatte ich aber bereits einen Hinweis auf das zweite Element gegeben. Zwei Menschen, die sich zum ersten Mal begegnen, gehen im Rahmen der Höflichkeitsregeln für die Begrüßung aufeinander zu. Diese sogenannte „Annährungsphase" kann je nach räumlichen Gegebenheiten mitunter nur aus einem Schritt bestehen. In unserem Beispiel kommt Ihr Chef mit dem Gast den Flur entlang und es empfiehlt sich, dass Sie mit zwei oder drei Schritten den beiden entgegengehen. Versuchen Sie sich anzugewöhnen, nie ganz auf Ihren zu begrüßenden Gesprächspartner zuzugehen. Bleiben Sie immer einen Schritt früher stehen, sodass die andere Person den letzten Schritt machen muss, um eine normale Begrüßung mit Handschlag zu ermöglichen. Nun achten Sie genau darauf, wie nahe Ihnen die andere Person kommt. Kommt der andere Ihnen so nahe, dass Sie sogar einen kleinen Schritt zurückweichen, um wieder einen komfortablen Abstand zu empfinden, dann handelt es sich mit großer Wahrscheinlichkeit um einen stark nähegeprägten Menschen. Nur diese Personentypen haben keinerlei Problem damit, auch unbekannten Menschen körperlich schon bei der ersten Begegnung recht nahe zu kommen. Bleibt der andere Gesprächspartner so weit von Ihnen entfernt stehen, dass Sie für einen Handschlag den Arm weit ausstrecken müssen, dann haben Sie es sehr wahrscheinlich mit einem eher distanzgeprägten Menschen zu tun. Aber Vorsicht, in vielen Fällen geht es um Nuancen. Sie brauchen ein paar Wochen Übung, um dieses körpersprachliche Anzeichen regelmäßig sicher zu deuten. Bei den extremen Fällen ist die Deutung sehr einfach, aber viel häufiger sind die weniger extremen Prägungen, und dafür benötigen Sie Ihre volle Konzentration auf den Moment, in dem Sie selbst stehen bleiben und abwarten, wie sich der andere verhalten wird.

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Cover1
Inhaltsverzeichnis8
Vorwort12
Einleitung: Vom exzellenten Fachmann zum erfolgreichen Manager und Coach14
Innendienst – Worum geht es hier?14
Das optimale Profil eines Innendienstleiters16
Persönliche Voraussetzungen und Kernkompetenzen17
Die eigene Standortbestimmung als Innendienstleiter20
Teil I Grundlagen zur Personalführung – Ihre Management Skills22
1 Verbesserung der Kommunikationsqualität24
1.1 Eigenwahrnehmung versus Fremdwahrnehmung24
1.1.1 Das Johari-Fenster24
1.1.2 Feedbackmethoden31
1.2 Schärfen und Verbessern der eigenen Wahrnehmung33
1.2.1 Grundbedürfnisse des Menschen nach Abraham Maslow33
1.2.2 Warum Typenmodelle uns weiterhelfen38
1.2.3 Das Riemann-Thomann-Modell: Grundbestrebungen des Menschen erkennen39
1.2.4 Die vier Grundprägungen des Menschen40
1.2.5 Das Riemann-Thomann-Modell49
1.2.6 Die Haupttriebfeder der einzelnen Personentypen53
1.2.7 Kunden und Mitarbeiter besser verstehen – Alle Personentypen im Überblick56
1.3 Das Phasenmodell eines Gesprächs62
1.3.1 Phase 1: Warm-up64
1.3.2 Phase 2: Gesprächseröffnung68
1.3.3 Phase 3: Argumentation, Diskussion71
1.3.4 Phase 4: Gesprächsabschluss, Perspektive75
1.4 Fragen professionell einsetzen und konstruktiv reagieren78
1.4.1 Informationsfragen79
1.4.2 Alternativfragen80
1.4.3 Geschlossene Fragen (Ja-/Nein-Fragen)81
1.4.4 Suggestivfragen82
1.4.5 Rück- oder Gegenfragen84
1.4.6 Motivationsfragen85
1.4.7 Schock- oder Angriffsfragen86
1.4.8 Provokatorische Fragen88
1.4.9 Kontrollfragen90
1.4.10 Konter- bzw. Gegenfragen90
1.4.11 Fangfragen91
1.4.12 Rhetorische Fragen92
1.4.13 Unvollendete Fragen93
1.5 Umgang mit Emotionen im Gespräch – Das RICARD-Modell95
1.5.1 Phase 1: Reden lassen!99
1.5.2 Phase 2: Identifikation erfahren lassen!102
1.5.3 Phase 3: Commitment persönlich geben!103
1.5.4 Phase 4: Aktivität im Gespräch übernehmen!104
1.5.5 Phase 5: Reihenfolge der Aktivitäten vorschlagen!104
1.5.6 Phase 6: Dementsprechend handeln!106
2 Typische Gesprächssituationen im Führungsalltag110
2.1 Das Prinzip der situativen Führung110
2.1.1 Regeln der Persönlichkeitsentfaltung einer Führungskraft111
2.1.2 Das Konzept des situativen Führungsstils112
2.1.3 Aufgabenbezogenes und mitarbeiterbezogenes Verhalten112
2.1.4 Führungsstil und Reifegrad der Mitarbeiter116
2.2 Das Feedbackgespräch als Führungsinstrument122
2.2.1 Feedback in Form eines Sachkommentars (Sach-Feedback)126
2.2.2 Feedback in Form eines Appells127
2.2.3 Feedback in Form einer Beziehungsbotschaft (Beziehungs-Feedback)128
2.2.4 Feedback in Form einer Selbstoffenbarung (empathisches Feedback)129
2.2.5 Checkliste: So geben Sie Ihrem Mitarbeiter richtig Feedback131
2.3 Das konstruktive Kritikgespräch zur Einleitung einer Verhaltenskorrektur132
2.3.1 Informationsphase: Basisdaten beschaffen134
2.3.2 Kontaktphase: Aufnahmebereitschaft wecken136
2.3.3 Definitionsphase: Problem beschreiben139
2.3.4 Anhörungsphase: Stellungnahme des Mitarbeiters einfordern140
2.3.5 Verdichtungsphase: Ursachen verstehen, Beweise diskutieren und Übereinstimmung schaffen142
2.3.6 Bestimmungsphase: Aktivitäten definieren143
2.3.7 Projektionsphase: Perspektiven aufzeigen145
2.3.8 Kontrollphase: Durchführung überwachen147
2.4 Das Mitarbeitergespräch in Konfliktsituationen149
2.4.1 Welche Konfliktarten gibt es?149
2.4.2 Der typische Konfliktverlauf152
2.4.3 Gesprächsphasen im Konfliktgespräch154
2.4.4 Personentypen in der latenten Konfliktphase158
2.5 Das Einstellungsgespräch161
2.5.1 Die Prozessbeteiligten, die Rollenverteilung und die Aufgaben der Führungskraft162
2.5.2 Die Organisation rund um das Gespräch164
2.5.3 Ablauf und Struktur des Bewerbungsgesprächs168
2.6 Das Gehaltsgespräch180
2.6.1 Akteure bei der Gehaltsfindung180
2.6.2 Bonussystem und variables Gehalt190
2.6.3 Die Phasen eines Gehaltsgesprächs200
3 Grundlagen und Empfehlungen für eine effiziente Organisation204
3.1 Entwicklung einer effizienten Meetingkultur204
3.1.1 Das Abteilungsmeeting205
3.1.2 Der Managementkreis210
3.2 Der E-Mail-Knigge hilft, Zeit zu sparen212
3.2.1 Optimierung der hausinternen Kommunikation212
3.2.2 Muster für ein E-Mail-Regelwerk214
3.3 Teamentwicklung als tägliche Aufgabenstellung219
3.3.1 Die Teamuhr219
3.3.2 Orientierungsphase220
3.3.3 Konfrontationsphase221
3.3.4 Organisationsphase222
3.3.5 Integrationsphase224
3.3.6 Rollenverteilung im Team225
3.4 Ihre „ganz persönliche“ Personalakte227
3.4.1 Inhalte einer „persönlichen“ Personalakte227
3.4.2 Aufgabenbeschreibung und Gehaltsvereinbarung230
3.4.3 Die Gehaltsentwicklung des Mitarbeiters231
3.5 Haben Sie den richtigen Stellvertreter?233
3.5.1 Wie finden Sie einen qualifizierten Stellvertreter?235
3.5.2 Die Ausbildung zum Stellvertreter eines Innendienstleiters235
3.6 Wie schaut’s mit Ihrem Zeitmanagement aus?236
3.6.1 Priorisierung von Aufgaben (Covey-Modell)237
3.6.2 Umgang mit Zeitfressern242
3.6.3 Leistungssteigerung durch Fokussierung und Konzentration249
3.7 Zielgerichtete Managementkommunikation, Kennzahlen im Innendienst253
3.7.1 Regeln für eine strukturierte Kommunikation254
3.7.2 Die Lost-Analyse256
3.7.3 Die SWOT-Analyse258
3.7.4 Zehn Lektionen des Benchmarkings261
3.7.5 Fragenkatalog zu Aufbau und Umsetzung eines Kennzahlensystems266
Teil II Gestalten Sie die Entwicklung Ihrer Abteilung mit272
4 Vertrieb, Innendienst und Service im Wandel274
4.1 Die Organisation von Telemarketing und -sales mit Outbound-Strukturen275
4.1.1 Der Ablauf einer Telesales-Aktion287
4.1.2 Die Phasen einer Kaltakquise290
4.2 Innendienst und Customer-RelationshipManagement (CRM)297
4.2.1 Was genau bedeutet CRM?297
4.2.2 Ziele eines CRM-Systems298
4.2.3 Grundtypen von CRM-Systemen299
4.2.4 Hauptaufwand bei CRM-Systemen: Die Datenpflege305
4.3 Umsatzerfolg planbar machen – Forecast und Pipeline310
4.3.1 Definitionen zum Pipeline-Forecast-Modell312
4.3.2 Kriterienliste für den Abarbeitungsgrad eines Vertriebsfalls315
5 Ausblick: Wo anfangen und wie umsetzen?320
5.1 Gewinnen Sie Vorgesetzte und Mitarbeiter für Ihre Vorhaben320
5.1.1 Änderungsprozesse geschickt anstoßen321
5.1.2 Zusammenarbeit zwischen Innendienst und Außendienst321
5.2 Phasenplanung der Umsetzung324
Stichwortverzeichnis328
Abbildungsverzeichnis332
Nachwort und Danksagung334

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