Cover | 1 |
Inhaltsverzeichnis | 8 |
Vorwort | 12 |
Einleitung: Vom exzellenten Fachmann zum erfolgreichen Manager und Coach | 14 |
Innendienst – Worum geht es hier? | 14 |
Das optimale Profil eines Innendienstleiters | 16 |
Persönliche Voraussetzungen und Kernkompetenzen | 17 |
Die eigene Standortbestimmung als Innendienstleiter | 20 |
Teil I Grundlagen zur Personalführung – Ihre Management Skills | 22 |
1 Verbesserung der Kommunikationsqualität | 24 |
1.1 Eigenwahrnehmung versus Fremdwahrnehmung | 24 |
1.1.1 Das Johari-Fenster | 24 |
1.1.2 Feedbackmethoden | 31 |
1.2 Schärfen und Verbessern der eigenen Wahrnehmung | 33 |
1.2.1 Grundbedürfnisse des Menschen nach Abraham Maslow | 33 |
1.2.2 Warum Typenmodelle uns weiterhelfen | 38 |
1.2.3 Das Riemann-Thomann-Modell: Grundbestrebungen des Menschen erkennen | 39 |
1.2.4 Die vier Grundprägungen des Menschen | 40 |
1.2.5 Das Riemann-Thomann-Modell | 49 |
1.2.6 Die Haupttriebfeder der einzelnen Personentypen | 53 |
1.2.7 Kunden und Mitarbeiter besser verstehen – Alle Personentypen im Überblick | 56 |
1.3 Das Phasenmodell eines Gesprächs | 62 |
1.3.1 Phase 1: Warm-up | 64 |
1.3.2 Phase 2: Gesprächseröffnung | 68 |
1.3.3 Phase 3: Argumentation, Diskussion | 71 |
1.3.4 Phase 4: Gesprächsabschluss, Perspektive | 75 |
1.4 Fragen professionell einsetzen und konstruktiv reagieren | 78 |
1.4.1 Informationsfragen | 79 |
1.4.2 Alternativfragen | 80 |
1.4.3 Geschlossene Fragen (Ja-/Nein-Fragen) | 81 |
1.4.4 Suggestivfragen | 82 |
1.4.5 Rück- oder Gegenfragen | 84 |
1.4.6 Motivationsfragen | 85 |
1.4.7 Schock- oder Angriffsfragen | 86 |
1.4.8 Provokatorische Fragen | 88 |
1.4.9 Kontrollfragen | 90 |
1.4.10 Konter- bzw. Gegenfragen | 90 |
1.4.11 Fangfragen | 91 |
1.4.12 Rhetorische Fragen | 92 |
1.4.13 Unvollendete Fragen | 93 |
1.5 Umgang mit Emotionen im Gespräch – Das RICARD-Modell | 95 |
1.5.1 Phase 1: Reden lassen! | 99 |
1.5.2 Phase 2: Identifikation erfahren lassen! | 102 |
1.5.3 Phase 3: Commitment persönlich geben! | 103 |
1.5.4 Phase 4: Aktivität im Gespräch übernehmen! | 104 |
1.5.5 Phase 5: Reihenfolge der Aktivitäten vorschlagen! | 104 |
1.5.6 Phase 6: Dementsprechend handeln! | 106 |
2 Typische Gesprächssituationen im Führungsalltag | 110 |
2.1 Das Prinzip der situativen Führung | 110 |
2.1.1 Regeln der Persönlichkeitsentfaltung einer Führungskraft | 111 |
2.1.2 Das Konzept des situativen Führungsstils | 112 |
2.1.3 Aufgabenbezogenes und mitarbeiterbezogenes Verhalten | 112 |
2.1.4 Führungsstil und Reifegrad der Mitarbeiter | 116 |
2.2 Das Feedbackgespräch als Führungsinstrument | 122 |
2.2.1 Feedback in Form eines Sachkommentars (Sach-Feedback) | 126 |
2.2.2 Feedback in Form eines Appells | 127 |
2.2.3 Feedback in Form einer Beziehungsbotschaft (Beziehungs-Feedback) | 128 |
2.2.4 Feedback in Form einer Selbstoffenbarung (empathisches Feedback) | 129 |
2.2.5 Checkliste: So geben Sie Ihrem Mitarbeiter richtig Feedback | 131 |
2.3 Das konstruktive Kritikgespräch zur Einleitung einer Verhaltenskorrektur | 132 |
2.3.1 Informationsphase: Basisdaten beschaffen | 134 |
2.3.2 Kontaktphase: Aufnahmebereitschaft wecken | 136 |
2.3.3 Definitionsphase: Problem beschreiben | 139 |
2.3.4 Anhörungsphase: Stellungnahme des Mitarbeiters einfordern | 140 |
2.3.5 Verdichtungsphase: Ursachen verstehen, Beweise diskutieren und Übereinstimmung schaffen | 142 |
2.3.6 Bestimmungsphase: Aktivitäten definieren | 143 |
2.3.7 Projektionsphase: Perspektiven aufzeigen | 145 |
2.3.8 Kontrollphase: Durchführung überwachen | 147 |
2.4 Das Mitarbeitergespräch in Konfliktsituationen | 149 |
2.4.1 Welche Konfliktarten gibt es? | 149 |
2.4.2 Der typische Konfliktverlauf | 152 |
2.4.3 Gesprächsphasen im Konfliktgespräch | 154 |
2.4.4 Personentypen in der latenten Konfliktphase | 158 |
2.5 Das Einstellungsgespräch | 161 |
2.5.1 Die Prozessbeteiligten, die Rollenverteilung und die Aufgaben der Führungskraft | 162 |
2.5.2 Die Organisation rund um das Gespräch | 164 |
2.5.3 Ablauf und Struktur des Bewerbungsgesprächs | 168 |
2.6 Das Gehaltsgespräch | 180 |
2.6.1 Akteure bei der Gehaltsfindung | 180 |
2.6.2 Bonussystem und variables Gehalt | 190 |
2.6.3 Die Phasen eines Gehaltsgesprächs | 200 |
3 Grundlagen und Empfehlungen für eine effiziente Organisation | 204 |
3.1 Entwicklung einer effizienten Meetingkultur | 204 |
3.1.1 Das Abteilungsmeeting | 205 |
3.1.2 Der Managementkreis | 210 |
3.2 Der E-Mail-Knigge hilft, Zeit zu sparen | 212 |
3.2.1 Optimierung der hausinternen Kommunikation | 212 |
3.2.2 Muster für ein E-Mail-Regelwerk | 214 |
3.3 Teamentwicklung als tägliche Aufgabenstellung | 219 |
3.3.1 Die Teamuhr | 219 |
3.3.2 Orientierungsphase | 220 |
3.3.3 Konfrontationsphase | 221 |
3.3.4 Organisationsphase | 222 |
3.3.5 Integrationsphase | 224 |
3.3.6 Rollenverteilung im Team | 225 |
3.4 Ihre „ganz persönliche“ Personalakte | 227 |
3.4.1 Inhalte einer „persönlichen“ Personalakte | 227 |
3.4.2 Aufgabenbeschreibung und Gehaltsvereinbarung | 230 |
3.4.3 Die Gehaltsentwicklung des Mitarbeiters | 231 |
3.5 Haben Sie den richtigen Stellvertreter? | 233 |
3.5.1 Wie finden Sie einen qualifizierten Stellvertreter? | 235 |
3.5.2 Die Ausbildung zum Stellvertreter eines Innendienstleiters | 235 |
3.6 Wie schaut’s mit Ihrem Zeitmanagement aus? | 236 |
3.6.1 Priorisierung von Aufgaben (Covey-Modell) | 237 |
3.6.2 Umgang mit Zeitfressern | 242 |
3.6.3 Leistungssteigerung durch Fokussierung und Konzentration | 249 |
3.7 Zielgerichtete Managementkommunikation, Kennzahlen im Innendienst | 253 |
3.7.1 Regeln für eine strukturierte Kommunikation | 254 |
3.7.2 Die Lost-Analyse | 256 |
3.7.3 Die SWOT-Analyse | 258 |
3.7.4 Zehn Lektionen des Benchmarkings | 261 |
3.7.5 Fragenkatalog zu Aufbau und Umsetzung eines Kennzahlensystems | 266 |
Teil II Gestalten Sie die Entwicklung Ihrer Abteilung mit | 272 |
4 Vertrieb, Innendienst und Service im Wandel | 274 |
4.1 Die Organisation von Telemarketing und -sales mit Outbound-Strukturen | 275 |
4.1.1 Der Ablauf einer Telesales-Aktion | 287 |
4.1.2 Die Phasen einer Kaltakquise | 290 |
4.2 Innendienst und Customer-RelationshipManagement (CRM) | 297 |
4.2.1 Was genau bedeutet CRM? | 297 |
4.2.2 Ziele eines CRM-Systems | 298 |
4.2.3 Grundtypen von CRM-Systemen | 299 |
4.2.4 Hauptaufwand bei CRM-Systemen: Die Datenpflege | 305 |
4.3 Umsatzerfolg planbar machen – Forecast und Pipeline | 310 |
4.3.1 Definitionen zum Pipeline-Forecast-Modell | 312 |
4.3.2 Kriterienliste für den Abarbeitungsgrad eines Vertriebsfalls | 315 |
5 Ausblick: Wo anfangen und wie umsetzen? | 320 |
5.1 Gewinnen Sie Vorgesetzte und Mitarbeiter für Ihre Vorhaben | 320 |
5.1.1 Änderungsprozesse geschickt anstoßen | 321 |
5.1.2 Zusammenarbeit zwischen Innendienst und Außendienst | 321 |
5.2 Phasenplanung der Umsetzung | 324 |
Stichwortverzeichnis | 328 |
Abbildungsverzeichnis | 332 |
Nachwort und Danksagung | 334 |