Fee Steinhoff
Kapitel 1 Der Innovationsgrad in der Erfolgsfaktorenforschung – Einflussfaktor oder Kontingenzfaktor? (S. 3-4)

1.1 Einführung

Übergeordnetes Ziel der Innovationserfolgsrechnung besteht darin, dem Innovator bewusst zu machen, welche (immateriellen) Investitionen die Verwertung einer Innovation am Markt zu verdienen hat. Die Innovationserfolgsrechung sollte darüber hinaus eine Projekt-, Investitions-, Planungs- und Kontroll- sowie Erfolgrechnung sein (Hauschildt 1994, S. 1018 f.). Bezogen auf die Funktion der Erfolgsrechung zeigt sich ein enger Zusammenhang zur sogenannten Innovations- Erfolgsfaktorenforschung.Die Erfolgsfaktorenforschung ist auf der Suche nach den relevanten Kriterien, die zwischen Erfolg und Misserfolg von Innovationen differenzieren: Aus welchen konkreten Gründen ist eine Innovation im Markt erfolgreich, während eine weitere Innovation scheitert?

Ein Blick auf die Erfolgsbilanz von Innovationsideen in der Praxis macht die Relevanz der Erfolgsfaktorenforschung deutlich: In einer branchenübergreifenden empirischen Langzeitstudie über Produktinnovationen in 116 Unternehmen erwiesen sich nur 0,6% der erhobenen 1919 Produktinnovationsideen als marktfähig und erfolgreich. Innovationsansätze durchlaufen einen spitzen Selektionstrichter: Nicht einmal 10% der Erstideen gelangten als Produkte in den Markt, davon eliminierte der Markt noch einmal ca. 70% als Flops. Von den im Markt verbliebenen Produkten brachten 46% Verlust, 33% keinen nennenswerten Gewinn und nur 21% (letztlich 0,6% – 11 von 1919) waren erfolgreich (Berth 1993, S. 217).

Die Flopratenbefunde verdeutlichen den Bedarf der Praxis anWissen zu Erfolgsfaktoren von Innovationen. Ein großer Teil der Misserfolge könnte vermieden werden, wenn Entscheider mehr relevante, zuverlässige und bewährte Informationen hätten und nutzen würden. Eine interessante Fragestellung in diesem Zusammenhang lautet: Welche Rolle spielt der Neuigkeitsgrad von Innovationen? Sind Innovationen eines geringen Neuigkeitsgrad (inkrementale Innovationen) oder aber Innovationen eines hohen Neuigkeitsgrades (radikale Innovationen) erfolgverspre chender? Beziehungsweise: Stellt der Innovationsgrad überhaupt einen Erfolgsfaktor von Innovationen dar? Oder aber vielmehr einen Kontingenzfaktor?

Der vorliegende Beitrag widmet sich dieser Fragestellung. Dazu wird zunächst ein Einblick in die Erfolgsfaktorenforschung gegeben (Abschnitt 1.2). Im Abschnitt 1.2.1 wird der Stand der Forschung zur Messung des Innovationserfolges aufgezeigt. Anschließend (Abschnitt 1.2.2) werden wesentliche Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung im Überblick dargestellt. Der dritte Abschnitt widmet sich dem Zusammenhang zwischen Innovationsgrad und Erfolg. Aufbauend auf einer Vorstellung des Innovationsgrades als mehrdimensionales Konstrukt (1.3.1) erfolgt eine Synopse vorliegender empirischer Befunde zum Erfolgseinfluss des Innovationsgrades (1.3.2). Schließlich wird der Frage nachgegangen, inwieweit der Innovationsgrad als eine Kontingenzvariable im Innovationsmanagement verstanden werden kann (1.3.3). Der Beitrag endet mit einer Zusammenfassung wesentlicher Erkenntnisse (1.4).

1.2 Erfolgsfaktorenforschung

Innovationsmanagement zielt auf Erfolg (Hauschildt 1991, S. 452). Durch geeignete Managementaktivitäten kann der Erfolg einer Innovation zwar nicht garantiert, jedoch können die Chancen auf einen Erfolg erheblich gesteigert werden (Lynn et al. 1996, S. 81). Sowohl die Praxis als auch die Wissenschaft hat daher ein großes Interesse an der Frage, was den Erfolg von Innovationen ausmacht. Erfolgsfaktoren stammen aus einer empirischen Forschungsrichtung, die schon in den 1960er Jahren des letzten Jahrhunderts begründet und danach bis heute kontinuierlich fortgesetzt wurde. Die Erfolgsfaktorenforschung zielt dabei sowohl auf strategische „Effektivität“ (das Richtige tun) als auch auf operative „Effizienz“ (es richtig, nämlich wirtschaftlich, tun). Die Entscheidung, eine Innovationsidee als Projekt zu etablieren, ist eine Effektivitätsentscheidung („das Richtige tun“). Über dieses „Ob“ hinaus beeinflusst die Priorität des Projekts seine Effektivität: Wie intensiv es im Verhältnis zu anderen Aktivitäten verfolgt wird, kann auch noch das Richtige oder das Falsche sein. Diese Entscheidung der Ressourcenzuweisung ist durch geeignete Analysemethoden zu stützen. Die darauf innerhalb eines Ressourcenbudgets erfolgende Produktentwicklung und -vermarktung ist dagegen keine Frage der Effektivität, sondern der Effizienz („es richtig tun“; Cooper 1999, S. 115 f.).