| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| Teil I Einführung | 9 |
| 1 Effiziente Strukturen und attraktive Arbeitsplätze im Krankenhaus? Das muss kein Widerspruch sein! | 10 |
| Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit im Krankenhaus: Ein Kernthema der Veränderung | 14 |
| Die aktuellen Umfrageergebnisse zur Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen | 15 |
| Die Voraussetzungen für die Einleitung und Umsetzung von Veränderungsprozessen | 19 |
| Der Ausblick auf die einzelnen Teile | 26 |
| Literatur | 27 |
| Teil II Prozessoptimierung | 28 |
| 2 Prozessoptimierung steigert die Arbeitszufriedenheit | 29 |
| Kernfaktoren der Arbeitszufriedenheit | 30 |
| Einfluss auf die Gestaltung des Arbeitsumfelds und der Arbeitsbedingungen | 30 |
| Aspekte der Führung | 30 |
| Standardisierung von Prozessen | 31 |
| Lean Management im Gesundheitswesen | 31 |
| Fallbeispiel – Prozessoptimierung in einem OP-Bereich eines Schwerpunktversorgungskrankenhauses | 34 |
| Erhebung von Kennzahlen | 41 |
| Erarbeitung des Soll-Zustandes | 44 |
| Umsetzung | 49 |
| Ergebnisse | 52 |
| Ökonomische Dimension der Ergebnisse | 56 |
| Zusammenfassung | 56 |
| Fazit | 58 |
| Literatur | 59 |
| 3 Controlling im Krankenhaus – eine Grundvoraussetzung für effiziente Organisation | 61 |
| Controlling und Unternehmensorganisationen | 61 |
| Anforderungen an das Controlling im Krankenhaus | 63 |
| Modernes Controlling in einer Krankenhausstruktur | 67 |
| Literatur | 70 |
| 4 Das Planbare und das Unplanbare in optimierten Prozessen abbilden – Ein Vergleich zwischen Industrie und Krankenhaus | 71 |
| Warum ein Vergleich mit der Industrie sinnvoll ist | 71 |
| Das Referenzunternehmen: Die Heidelberger Druckmaschinen AG | 72 |
| Prozessoptimierung im Rahmen von Industrial Engineering | 73 |
| Standards – Unbeweglich und starr versus anpassungsfähig und flexibel? | 75 |
| Organisationsentwicklung – eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen jeder Prozessoptimierung am Beispiel des Heidelberger Produktionssystem (HPS) | 76 |
| Produktionseinheiten und Planbares | 79 |
| Produktionseinheiten (PE) und Einzelauftrag: das Unplanbare | 81 |
| Optimierung der Rüstzeiten an Bearbeitungsmaschinen bei den Heidelberger Druckmaschinen | 82 |
| Optimierung der Rüstzeit durch Partialkettenbildung | 84 |
| Wertstromanalyse als Methode zur Optimierung von Prozessen | 84 |
| Fazit | 87 |
| Literatur | 88 |
| Teil III Arbeitszeit und Vergütung im Krankenhaus | 89 |
| 5 Gesetzliche Vorgaben zur Arbeitsgestaltung | 90 |
| Allgemeine gesetzliche Grundlagen der Arbeitszeit | 90 |
| Öffentliches Arbeitszeitrecht – von der AZO zum ArbZG | 91 |
| Privates Arbeitszeitrecht | 95 |
| Europäische Einflüsse | 95 |
| Bereitschaftszeit und Rufbereitschaft – ein Fall für die Rechtsprechung | 96 |
| EuGH und die Folgen | 97 |
| BAG | 98 |
| Konsequenzen für die Praxis | 101 |
| Individualarbeitsrechtliche Möglichkeiten | 102 |
| Kollektivrechtliche Vereinbarungen | 103 |
| Genehmigung abweichender Regelung durch Aufsichtsbehörden | 109 |
| Fazit | 110 |
| 6 Effizienter und mitarbeitergerechter Personaleinsatz in einer Uniklinik | 111 |
| Grundsätzliche Vorüberlegungen | 111 |
| Zum konkreten Vorgehen | 113 |
| Ausschöpfung der tarifvertraglichen Optionen zur Flexibilisierung der Arbeitszeit | 114 |
| Unterstützung des Managements durch leistungsorientierte Personalsteuerungsinstrumente | 117 |
| Aktuelle Praxis | 119 |
| Fehlzeitenquote | 120 |
| Beschäftigungsgrad | 120 |
| Mehrarbeitsquote | 120 |
| Besetzungsgrad | 121 |
| Entwicklung von Arbeitszeitkonten | 121 |
| Das Projekt: interne leistungs- und prozessorientierte Arbeitszeitberatung | 122 |
| Fazit | 125 |
| Probleme in der Umsetzung | 125 |
| Literatur | 127 |
| 7 Tarifpolitische Rahmensetzungen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen von Ärzten | 128 |
| Gestaltungsoption Arbeitszeit | 129 |
| Gestaltungsoption Leistungsorientierte Vergütung | 133 |
| Fazit | 140 |
| Teil IV Personalmanagement und Personalentwicklung im Krankenhaus | 141 |
| 8 Notwendige Kompetenzen eines effektiven Personalmanagements – ein Praxisbeispiel | 142 |
| Das Personalmanagement ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, wenn es gilt, den richtigen Weg konsequent zu gehen | 151 |
| Handlungsfelder | 152 |
| 9 Moderne Personal- und Organisationsentwicklung im Krankenhaus – ein Praxisbeispiel | 155 |
| Interview | 157 |
| Mitarbeiterbefragungen als wichtiges Instrument zur Mitarbeiterbindung/Mitarbeitergewinnung | 158 |
| Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit | 159 |
| Beitrag der Personalabteilung zur Mitarbeiterzufriedenheit | 160 |
| Personalentwicklung | 161 |
| Führungsverständnis und Führungsverhalten | 161 |
| Organisationsentwicklung | 162 |
| Integration neuer Einrichtungen | 163 |
| Interdisziplinäre Kooperation | 164 |
| Rolle des Trägers in der BBT-Gruppe | 165 |
| 10 Entwicklungsperspektiven in der Pflege | 167 |
| Arbeitsbedingungen, die unzufrieden machen! | 167 |
| Veränderungs- und Entwicklungsanforderungen | 169 |
| Ungleichbehandlung von Frauen und Männern in der Pflege | 170 |
| Personalentwicklung für den Pflegebereich | 172 |
| Neue Berufe bzw. Arbeitsfelder – Veränderung der Arbeitsteilung zwischen den verschiedenen Ebenen des Gesundheitssystems | 173 |
| Veränderungen der Arbeitssituation in der stationären Pflege | 175 |
| Fazit | 176 |
| Literatur | 177 |
| 11 Personalentwicklung im demografischen Wandel als Chance für das Krankenhaus | 179 |
| Skizzierung des demografischen Wandels und seiner Auswirkungen | 180 |
| Demografischer Wandel und seine Bedeutung für Krankenhäuser | 183 |
| Empfehlungen für die Praxis auf einen Blick | 195 |
| Literatur | 197 |
| Teil V Internationaler Vergleich | 199 |
| 12 Internationale Trends im Krankenhausmanagement | 200 |
| Internationales Beispiel Ontario, Kanada | 203 |
| Trend 1: Orientierung an der Schaffung eines Mehrwerts für den Patienten | 207 |
| Trend 2: Kostenorientierung bei gleichzeitig steigender Qualität – Reorganisation des klinischen Kernprozesses | 208 |
| Trend 3: Schaffung von integrierten Versorgungsstrukturen | 212 |
| Beispiel: Kaiser Permanente, USA | 213 |
| Trend 4: Implementierung von modernem Personalmanagement | 214 |
| Trend 5: Innovation und Optimierung durch E-Health-Lösungen | 217 |
| Literatur | 221 |
| Teil VI Schluss: Change Management im Krankenhaus | 222 |
| 13 „Redet mehr miteinander!“ – Change Management im Krankenhaus | 223 |
| Modernisierungsstau im Krankenhaus | 223 |
| Drei unterschiedliche Dimensionen der Veränderung | 226 |
| Zur Veränderungspraxis von Krankenhäusern: drei Fallskizzen | 228 |
| Steigerung der Arbeitszufriedenheit beim Pflegepersonal | 229 |
| Einführung eines neuen Arbeitszeitmodells im OP-Bereich | 231 |
| Modernisierung des OP-Bereichs – Organisation, Prozesse, Arbeitsmittel | 234 |
| Dimensionsspezifische Change Management-Maßnahmen | 238 |
| Change Management im Projektverlauf | 241 |
| Hauptaufgaben des Change Managements im Projektverlauf | 243 |
| Nutzen und Aufwand des professionellen Change Managements | 250 |
| Literatur | 251 |
| Die Herausgeberin und der Herausgeber | 252 |
| Die Autorinnen und Autoren | 253 |
