| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| Einleitung: Kompetenzmodelle als Zukunftsmodelle | 8 |
| Kompetenzmodelle als Zukunftsmodelle | 10 |
| Zu diesem Buch | 11 |
| Kompetenzen | 14 |
| Kompetenzmodelle | 22 |
| Kompetenzmanagement | 34 |
| Literatur | 37 |
| Kompetenzmanagement in der Airbus Operations GmbH | 40 |
| 1. Zusammenfassung | 42 |
| 2. Beschreibung des Unternehmens | 42 |
| 3. Ziele des Kompetenzmanagementsystems | 43 |
| 4. Beschreibung des Vorgehens | 44 |
| 5. Beschreibung des Kompetenzmanagementsystems | 47 |
| 6. Einführung eines neuen Kompetenzmodellsbei Astrium: das European e-Competence Framework | 49 |
| Selbstlernkompetenz als zentraler Stellhebel für nachhaltige Mitarbeiterqualifizierung in der deutschen Audi Handelsorganisation. Herausforderungen und strategische Ansätze | 52 |
| 1. Einleitung | 54 |
| 2. Die AUDI AG und ihre deutsche Handelsorganisation:Zahlen, Fakten und strategische Ausrichtung bis 2020 | 54 |
| 3. Kompetenzverständnis und Kompetenzmodellfür den deutschen Audi Handel – Basis der Auswahlverfahren,des Personalmanagementsund der Qualifi zierung | 57 |
| 4. Von der Wissensanhäufung zur Informationsselektion– die besonderen Herausforderungenbei der Personalauswahl | 60 |
| 5. Die Personalauswahlverfahren für die deutscheAudi Handelsorganisation | 62 |
| 6. Die Kompetenzentwicklung des Audi Kundenkontaktpersonals | 69 |
| 7. Resümee: Selbstlernkompetenz als zentralerStellhebel | 73 |
| 8. Literatur | 75 |
| Strategisches Personal- und Kompetenzmanagement in der Bundesagentur für Arbeit | 76 |
| 1. Strategisches Personal- und Kompetenzmanagementin der Bundesagentur für Arbeit | 78 |
| 1.1 Aufgaben und Struktur der Bundesagentur für Arbeit | 78 |
| 1.2 Das integrierte Personalmanagement der Bundesagenturfür Arbeit | 78 |
| 1.3 Kompetenzmanagement als Teil der Unternehmensstrategieund Personalpolitik | 80 |
| 1.4 Defi nition von Kompetenzen | 81 |
| 1.5 Das Kompetenzmodell der Bundesagentur für Arbeit | 82 |
| 1.6 Beschreibung der einzelnen Kompetenzen | 83 |
| 2. Kompetenzbasierte Personalentwicklungin der Bundesagentur für Arbeit | 85 |
| 2.1 Das modulare Personalentwicklungssystem der Bundesagenturfür Arbeit | 85 |
| 2.2 Instrumente der Kompetenzeinschätzung | 86 |
| 2.3 Instrumente der Kompetenzentwicklung | 88 |
| 2.4 Bisherige Erfahrungen | 91 |
| 3. Diskussion und Ausblick | 92 |
| 4. Literatur | 93 |
| Kompetenzmanagement bei der Daimler AG. Konzernforschung und Mercedes-Benz Cars Entwicklung | 94 |
| 1. Einleitung | 96 |
| 2. Funktionsweise des KompetenzmanagementsystemseSkill | 98 |
| 2.1 Einschätzung des Soll-Profi ls | 98 |
| 2.2 Einschätzung des Ist-Profi ls | 100 |
| 2.3 Planung des Qualifi zierungsbedarfs | 102 |
| 3. Personalpolitische und strategische Bedeutungvon eSkill | 103 |
| 4. Erfahrungen mit eSkill und Überlegungenzur zukünftigen Gestaltung des Kompetenzmanagements | 104 |
| 5. Fazit | 106 |
| 6. Literatur | 106 |
| Das Kompetenzmodell bei Deloitte | 108 |
| 1. Deloitte als Unternehmen und die HR-Organisationvon Deloitte | 110 |
| 2. Klärung des Begriffes Kompetenzen, die Stellungdes Kompetenzmodells und Kompetenzmanagementbei Deloitte | 111 |
| 3. Die Herausforderung, ein globales Modell für alleFunktionen in einer dezentral geführten Organisationzu implementieren | 115 |
| 3.1 Implementierungsphasen bei Deloitte Österreich | 116 |
| 3.2 Highlights der Implementierung bei Deloitte Mexiko | 117 |
| 4. Derzeitige Arbeitsschwerpunkte im Kompetenzmanagementund Ausblick | 119 |
| 5. Erfahrungen und Erfolgsfaktoren | 120 |
| Kompetenzmanagement bei der DB AG | 122 |
| 1. Beschreibung des Unternehmens | 124 |
| 2. Kompetenzmanagement im Rahmen der Personalentwicklung | 124 |
| 3. Entwicklung des Kompetenzmanagementsim DB-Konzern | 126 |
| 3.1 Einführung des Kompetenzmanagements im DB-Konzern | 126 |
| 3.2 Neuausrichtung des Kompetenzmanagements im Rahmender Neuordnung der PE-Instrumentenlandschaft | 127 |
| 4. Inhaltliche Ausgestaltung | 127 |
| 4.1 DB Kompetenzsystem | 127 |
| 4.2 Der Kompetenzbegriff | 128 |
| 4.3 Mitarbeiter- und Führungskompetenzen | 129 |
| 4.3.1 Mitarbeiterkompetenzen | 129 |
| 4.3.3 Fach- und Methodenkompetenzen | 130 |
| 4.4 Kompetenzprofile | 131 |
| 4.4.1 Standard-Kompetenzprofil | 131 |
| 4.4.2 Tätigkeitsspezifi sche Kompetenzprofile | 131 |
| 4.5 Kompetenzboxen | 133 |
| 5. Prozessuale Ausgestaltung | 134 |
| 5.1 Erstellung von Kompetenzprofilen | 134 |
| 5.2 Durchführung der Kompetenzeinschätzung | 134 |
| 6. Erfolgsfaktoren | 136 |
| 6.1 Begrenzung der Kompetenzen in einem Kompetenzprofil | 137 |
| 6.2 Verknüpfung mit anderen Instrumenten | 137 |
| 6.3 Kompetenzbox | 138 |
| 6.4 Kompetenzkatalog | 138 |
| 6.5 Wertgeleitete, unternehmensweit gültige Kompetenzen | 139 |
| 6.6 Einbindung der Interessenvertretung | 139 |
| 7. Ausblick | 140 |
| Das Kompetenzmodell der Deutschen Telekom | 142 |
| 1. Das Kompetenzmodell der Deutschen Telekomim Überblick | 144 |
| 1.1 Das Konzern-Kompetenzmodell der DTAG | 144 |
| 1.2 Warum ein einheitliches Konzern-Kompetenzmodell? | 145 |
| 1.3 Philosophie des Konzern-Kompetenzmodells –warum es wichtig ist | 149 |
| 2. Das Kompetenzmodell ( der DTAG) in der Praxisanhand des Performance & Potential Review (PPR) | 150 |
| 3. Fazit | 152 |
| Talent- und Kompetenzmanagement bei Porsche | 154 |
| 1. Einführung | 156 |
| 2. Porsche Talent Management | 157 |
| 3. Porsche Kompetenzmodell | 159 |
| 4. Strategische Weiterentwicklung des TalentundKompetenzmanagements | 161 |
| 4.1 Gezielte Förderung der internen Mitarbeiter | 161 |
| 4.2 Ausbau der Porsche Berufsausbildung | 161 |
| 4.3 Aufbau von Doktorandennetzwerk und Traineeprogramm | 161 |
| 4.4 Rahmenbedingungen für die Beschäftigung | 162 |
| 5. Fazit | 162 |
| Das Kompetenzmodell bei E.ON | 164 |
| 1. Unternehmensprofi l und Struktur von E.ON | 166 |
| 2. Verständnis zentraler Kompetenz – Begriffe | 166 |
| 3. Beschreibung des E.ON Kompetenzmodells | 168 |
| 3.1 Zum Hintergrund | 168 |
| 3.2 Alleinstellungsmerkmale des E.ON Kompetenzmodells | 169 |
| 3.3 Grundsätzlicher Aufbau des E.ON Kompetenzmodells | 170 |
| 3.3.1 Im Zentrum: die E.ON Werte | 171 |
| 3.3.2 Das Fundament: fachliche Qualifi kation | 171 |
| 3.3.3 Die Dimensionen | 171 |
| 3.3.4 Soziale Kompetenz als umspannender Rahmen | 172 |
| 3.3.5 Skalierung | 172 |
| 3.4 Kompetenzmodell für Führungskräfte | 172 |
| 3.4.1 Erste Dimension: das Geschäft führen | 174 |
| 3.4.2 Zweite Dimension: Veränderungen treiben | 175 |
| 3.4.3 Dritte Dimension: Mitarbeiter führen | 176 |
| 3.4.4 Vierte Dimension: persönliche Wirkung entfalten | 176 |
| 3.5 Das Kompetenzmodell für Mitarbeiter | 177 |
| 4. Anwendungsfelder des Kompetenzmodells | 178 |
| 4.1 Management Review Prozess | 179 |
| 4.2 Global Assessment Center (GAC) | 180 |
| 4.3 Board Meets Talents (BMT) | 181 |
| 4.4 Global Learning | 181 |
| 5. Diskussion des E.ON Kompetenzmodells | 182 |
| 5.1 Überlegungen zur Gültigkeit | 182 |
| 5.2 Erfahrungen mit der Anwendung | 183 |
| 6. Summary | 183 |
| Strategisches Personal- und Kompetenzmanagement bei Esterházy | 184 |
| 1. Unternehmensbeschreibung | 186 |
| 2. Personalmanagement bei Esterházy | 187 |
| 3. Kompetenzbasierende Aus- und Weiterbildungbei Esterházy | 188 |
| 4. Entwicklungsschritte des Kompetenzmodells | 189 |
| 5. Beschreibung des Kompetenzmodells | 193 |
| 5.1 Persönliche Kompetenzen | 193 |
| 5.2 Soziale Kompetenzen | 194 |
| 5.3 Management-Kompetenzen | 195 |
| 5.4 Fach- und Methoden-Kompetenzen | 196 |
| 6. Erfahrungen mit dem Kompetenzmodell | 196 |
| Das Haniel-Kompetenzmodell | 198 |
| 1. Unternehmen | 200 |
| 2. Entstehungsgeschichte | 202 |
| 3. Das Kompetenzmodell | 204 |
| 4. Anwendungsfelder | 209 |
| 5. Erfahrungen | 211 |
| 6. Erfolgsfaktoren | 213 |
| Das Kompetenzmodell der Globus Fachmärkte | 216 |
| 1. Einführung | 218 |
| 2. Kompetenzmanagement als Leitlinie bei GLOBUS | 218 |
| 3. Das GLOBUS Kompetenzmodell | 219 |
| 4. Die maßgeblichen Kompetenzen im GLOBUSKompetenzmodell | 220 |
| 5. Die Implementierung des GLOBUS Kompetenzmodellsim Unternehmen | 222 |
| 6. Die Erfahrungen im Unternehmen Globus Fachmärktemit dem Kompetenzmodell | 224 |
| 7. Literatur | 225 |
| Der Weg zu einem Kompetenzmanagement bei der Landeshauptstadt München | 226 |
| 1. Ausgangslage | 228 |
| 2. Grundzüge des Kompetenzmanagementsin der Landeshauptstadt München | 229 |
| 3. Kompetenzmodell | 230 |
| 4. Maßgebliche Kompetenzen | 232 |
| 5. Kompetenzeinschätzung | 234 |
| 6. Kompetenzmanagement und Personalentwicklung | 234 |
| Mehr als nur Wissen – Kompetenzmanagement bei Munich Re | 238 |
| 1. Munich Re – Unternehmen und HR-Organisation | 240 |
| 2. Das Kompetenzmodell von Munich Re | 240 |
| 2.1 Begriffsklärung: Kompetenzmodell und Kompetenzmanagement | 240 |
| 2.2 Bedeutung des Kompetenzmodells für das Unternehmen | 241 |
| 2.3 Die Architektur des Kompetenzmodells | 242 |
| 3. Anwendung in HR-Instrumenten | 244 |
| 3.1 Ableitung von Kompetenzprofi len für spezifi scheFunktionsgruppen | 244 |
| 3.2 Anwendung im Performance Managementund in der Entwicklung | 244 |
| 3.3 Anwendung im Talent Management | 247 |
| 4. Zusammenfassung | 250 |
| Das Kompetenzmodell der Bosch-Gruppe | 252 |
| 1. Daten und Fakten zur Bosch-Gruppe | 254 |
| 2. Verständnis von Kompetenzmanagementund Kompetenzen | 254 |
| 3. Kompetenzmodell für Fach- und Führungskräfte | 256 |
| 3.1 Einheitliches Kompetenzmodell für alle Führungsebenen | 257 |
| 3.2 Operationalisierung mit Verhaltensbeispielen | 259 |
| 3.3 Skalierung der Kompetenzen | 259 |
| 3.4 Kompetenzen, Leistung und Potenzial | 260 |
| 3.5 Nutzung des Kompetenzmodells in zentralen HR-Prozessen | 261 |
| 4. Management von Fach- und Methodenkompetenzen | 262 |
| 5. Erfahrungen mit Kompetenzmodell und Kompetenzmanagement(CptM) | 263 |
| 5.1 Allgemeines Metaprofi l versus spezifi sche Kompetenzprofi le | 264 |
| 5.2 Anmerkungen zur Kompetenzeinschätzung | 265 |
| 5.3 Kommunikation und Qualifi zierung | 266 |
| 6. Zusammenfassung und Ausblick | 266 |
| Das Salzgitter Kompetenzmodell | 268 |
| 1. Einleitung: der Salzgitter Konzern | 270 |
| 2. Das Kompetenzmodell der Salzgitter AG:neue Strukturen, neue Herausforderungen | 270 |
| 3. Die Salzgitter Kompetenzen in der Praxis | 272 |
| 3.1 Anwendung der Salzgitter Kompetenzenin der Salzgitter Holding | 272 |
| 3.1.1 Konzernprogramme | 272 |
| 3.1.2 Führungsdialog | 274 |
| 3.2 Die Umsetzung der Salzgitter Kompetenzen in Rekrutierungund Personalentwicklung der Salzgitter Flachstahl GmbH(SZFG) | 276 |
| 4. Fazit und Ausblick | 279 |
| Das Kompetenzmodell der School of International Business and Entrepreneurship (SIBE) – der Poffenberger-KODE®X | 280 |
| 1. Einführung | 282 |
| 2. Einsatz von KODE®X an der School of InternationalBusiness and Entrepreneurship (SIBE) | 283 |
| 2.1 Erster Schritt: Erstellung des Sollprofi ls | 283 |
| 2.2 Zweiter Schritt: Einführung von KODE®X im Studium | 290 |
| 2.3 Vom KODE®X zum Poffenberger-KODE®X | 295 |
| 2.3.1 Rating der Präzisierungen und Verständnis der Bewertungsskala | 296 |
| 2.3.2 Die Wahl der Rater und der Ratingvorgang | 300 |
| 3. Empirische Auswertungen | 304 |
| 4. Fazit | 308 |
| 5. Literatur | 308 |
| SLF, die Sprache des Erfolgs – das Kompetenzmodell bei der Siemens AG | 310 |
| 1. Globales Kompetenzmanagement erforderteine gemeinsame Sprache | 312 |
| 2. Die Kernkompetenzen: eine ganzheitlicheBetrachtungsweise | 312 |
| 3. Defi nition und Bewertung von Kompetenz | 314 |
| 4. Eine Sprache für alle HR-Prozesse | 314 |
| 5. SLF im Performance Management Process | 316 |
| 6. Performance und Potenzial der Mitarbeiter beschreiben | 316 |
| 7. Talente müssen erkannt werden | 318 |
| 8. Erste Erfahrungen mit dem Siemens-Kompetenzmodell | 318 |
| 9. Ein Gewinn für das ganze Unternehmen | 319 |
| SKM, die Strategie des Erfolgs – das Kompetenzmanagement bei der Siemens AG | 322 |
| 1. Kompetenzmanagement und die Siemens AG | 324 |
| 2. Der Siemens Leadership Framework – ein Kompetenzmanagementzur Entwicklung der Handlungsfähigkeitvon Individuen | 325 |
| 3. Kompetenzmanagement erfordert mehr | 328 |
| 4. Das Strategische Kompetenzmanagement –ein Kompetenzmanagement zur Entwicklungder Handlungsfähigkeit von Organisationen | 329 |
| 5. Fazit: das Multiperspektiven-Kompetenzmanagement | 333 |
| 6. Literatur | 333 |
| Kompetenzmodelle bei SOS-Kinderdorf International | 336 |
| 1. SOS-Kinderdorf International – das Unternehmen | 338 |
| 2. Kompetenzmodelle bei SOS-Kinderdorf International | 339 |
| 3. Führungskräftekompetenzprofi l von SOS-Kinderdorf | 343 |
| 3.1 Anforderungen und Zielgruppen | 343 |
| 3.2 Entstehung | 343 |
| 3.3 Anwendung und Erfahrungen | 344 |
| Kompetenzmanagement im Unternehmen Thomas Cook AG Deutschland | 348 |
| 1. Thomas Cook AG – das Unternehmenund seine HR-Organisation | 350 |
| 2. Kompetenzbasierte Personal- und Organisationsentwicklungbei Thomas Cook | 351 |
| 3. Entwicklung der Kompetenzmodelle | 352 |
| 3.1 Workshop zur Entwicklung des Kompetenzmodells | 353 |
| 3.2 Gestaltung des ersten Entwurfs | 354 |
| 3.3 Interviews mit Führungskräften | 354 |
| 3.4 Design der Kompetenzmodelle | 354 |
| 4. Implementierung der Kompetenzmodelleund Umsetzung in HR-Prozesse | 356 |
| 5. Derzeitige Arbeitsschwerpunkte im Kompetenzmanagementund Ausblick | 358 |
| 6. Erfahrungen und Erfolgsfaktoren | 359 |
| Ein Kompetenzmodell für die Universität?! Das Beispiel St. Gallen | 362 |
| 1. Einleitung | 364 |
| 2. Lernkultur und Kompetenzklima | 365 |
| 3. Coaching-Programm | 368 |
| 4. Abschließende Betrachtung | 372 |
| 5. Literatur | 373 |
| Stichwortverzeichnis | 374 |
