| Impressum | 5 |
| Geleitwort | 6 |
| Vorwort | 8 |
| Anschriften | 10 |
| Inhaltsverzeichnis | 14 |
| Abkürzungsverzeichnis | 24 |
| A Die Krankenhauslandschaft im Umbau: generelle Entwicklungstrends und Herausforderungen | 26 |
| 1 Krankenhausmanagement mit Zukunft? | 27 |
| 1.1 Unternehmer und Manager | 27 |
| 1.2 Unternehmensmanagement | 28 |
| 1.3 Exemplarische Branchenbesonderheiten | 28 |
| 1.4 Besondere Managementherausforderungen | 29 |
| 1.5 Medizincontrolling und Qualitätsmanagement | 30 |
| 1.6 Aufgabenteilung im Krankenhaus und Segmentierung | 30 |
| 1.7 Herausforderungen für Medizin und Pflege im Management | 31 |
| 1.8 Zusammenarbeit, BOD und Corporate Governance | 31 |
| 1.9 Grundlegende und erweiterte Managementliteratur | 32 |
| 1.10 Zum Schluss | 33 |
| Literatur | 33 |
| 2 Krankenhäuser im Wandel: Herausforderungen, Baustellen, Chancen im Überblick | 34 |
| 2.1 Einleitung | 34 |
| 2.2 Der Krankenhaussektor in Deutschland – Konzentration, Regionalisierung, Spezialisierung und Verbundbildung | 35 |
| 2.2.1 Entwicklungstrends der Krankenhausstruktur | 36 |
| 2.2.2 Verbundbildung und neue Marktstrategien | 40 |
| 2.3 Innovationsherausforderungen und -chancen für Krankenhäuser in der Region | 41 |
| 2.3.1 Krankenhäuser im Mittelpunkt und deren Auswirkung auf die regionale Wirtschaftslage | 42 |
| 2.4 Innovationsgeschehen und -felder der Krankenhäuser im Umbruch – Herausforderungen für das Management | 44 |
| 2.4.1 Synergieeffekte in der Versorgungsstruktur | 46 |
| 2.4.2 Qualitätssicherung und -entwicklung im Krankenhaussektor | 46 |
| 2.4.3 Entwicklungs- und Modernisierungsoptionen für das Krankenhausmanagement | 47 |
| 2.5 Zusammenfassung | 48 |
| Literatur | 49 |
| 3 Quo vadis Krankenhaus: Zwischen Systemdienstleister und Feuerwehr | 52 |
| 3.1 Ausgangssituation | 52 |
| 3.2 Anpassung an das DRG-System: Verweildauer und Kostensenkung | 52 |
| 3.3 Künftige Herausforderungen: Von der Feuerwehr zum Systemdienstleister | 56 |
| 3.3.1 Sektorübergreifende Versorgungsangebote | 56 |
| 3.3.2 Management der Patientenströme und Marktanalysen | 57 |
| 3.3.3 Innovationsmanagement als Wettbewerbsfaktor | 58 |
| 3.4 Fazit: Systemdienstleister statt Feuerwehr | 59 |
| 4 Lohnt sich die „Investition in Steine“? – Die betriebliche Immobilie als Grundstein des Unternehmenserfolgs | 60 |
| 4.1 Die Immobilie als strategischer Wettbewerbsfaktor | 60 |
| 4.2 Erfolgreiches Management unter Einbindung des Faktors Immobilie | 61 |
| 4.3 Der PPP-Beschaffungsprozess als Spiegel der Erfolgsfaktoren im Management | 65 |
| 4.3.1 Strategie als Grundlage des PPP-Eignungstests | 66 |
| 4.3.2 Betriebsorganisation und bauliche Zielplanung in der PPP-Leistungsbeschreibung | 66 |
| 4.3.3 PPP-Wirtschaftlichkeitsuntersuchung | 67 |
| 5 Prozessoptimierung im Krankenhaus – Die Zeit ist reif? | 69 |
| 5.1 Zur Ausgangssituation | 69 |
| 5.2 Am Anfang muss die Erkenntnis stehen | 71 |
| 5.3 Ohne Simulation von Patientenwegen geht es nicht | 72 |
| 5.4 Vom Ist zum Soll – am Beispiel der „zentralen Patientensteuerung“ | 76 |
| 5.4.1 Ohne Ordnungskriterien keine Sollprozesse | 76 |
| 5.4.2 Abstandsbewertung Ist-Soll | 78 |
| 5.4.3 Unterstützungsmaßnahmen zur praktischen Umsetzung | 78 |
| 5.5 Ausblick | 80 |
| 6 Ermittlung von Potenzialen für neue Erlösquellen und Geschäftsfelder – Beispiel „Selbstzahlerleistungen“ | 81 |
| 6.1 Bedeutung neuer Erlösquellen für die Wettbewerbssituation der Klinik | 81 |
| 6.2 Marktspezifischer Bezugsrahmen | 82 |
| 6.2.1 Wie muss „Kunde“ definiert sein? | 83 |
| 6.2.2 Wie ist der Begriff „Selbstzahlerleistung“ definiert? | 83 |
| 6.2.3 Marktpotenzial | 85 |
| 6.3 Marketingtheoretischer Bezugsrahmen | 85 |
| 6.3.1 Aspekte der Kundenbindung | 85 |
| 6.3.2 Aspekte der Produktpolitik: Value Added Services | 89 |
| 6.4 Analyse und Entwicklung eines vorläufigen Leistungskatalogs | 91 |
| 6.4.1 Vorgehensweise | 91 |
| 6.4.2 Kundensegmentierung | 91 |
| 6.4.3 Dienstleistungsspektrum | 92 |
| 6.4.4 Systematisierung von Dienstleistungen und Kunden | 94 |
| 6.5 Empirische Überprüfung des Verkaufspotenzials | 94 |
| 6.5.1 Vorgehensweise | 94 |
| 6.5.2 Ergebnisse | 94 |
| 6.6 Evaluation der Erkenntnisse | 102 |
| 6.6.1 Kundenbindung | 102 |
| 6.6.2 Produktpolitik: Value Added Services | 103 |
| 6.6.3 Zusammenfassung | 103 |
| 6.7 Ausblick | 103 |
| Literatur | 104 |
| 7 Hospital@Home. Neue Vernetzungen zwischen Kliniken und Haushalten? | 109 |
| 7.1 Einleitung | 109 |
| 7.2 Die Ausgangslage | 109 |
| 7.3 Das Zuhause als verlängertes Krankenhaus | 110 |
| 7.4 Trends zur Stärkung des Gesundheitsstandorts Haushalt | 111 |
| 7.4.1 Kommunikation/Multimedia | 112 |
| 7.4.2 Sicherheit | 112 |
| 7.4.3 Telemedizin/TeleHealthMonitoring | 112 |
| 7.5 Reorganisation (haus-)ärztlicher und pflegerischer Tätigkeiten | 113 |
| 7.6 Krankenhäuser als Knotenpunkte integrierter Versorgung? | 114 |
| 7.7 Informations- und Kommunikationstechnik | 116 |
| 7.8 Fazit | 117 |
| Literatur | 117 |
| B Das Krankenhaus: vom Einzelkämpfer zum Verbund | 120 |
| 8 Mergers and Acquisitions im Gesundheitswesen: Was nutzt M&A im Krankenhaus? – Strategieoptionen und Erfolgsfaktoren | 121 |
| 8.1 Ausgangssituation und Ursachen für M&A-Transaktionen | 121 |
| 8.2 Gründe für ein Scheitern von Transaktionen in einem M&A-Prozess | 122 |
| 8.3 Erfolgsfaktoren des M&A-Prozesses | 125 |
| 8.3.1 Der strategische Fit von Übernahmeobjekt (Target) und Käuferkrankenhaus | 125 |
| 8.3.2 Grundsätzliche Strategieoptionen | 126 |
| 8.3.3 Aktionsschwerpunkte des M&A-Erfolgs | 129 |
| 8.3.4 Erfolgsfaktor Projektmanagement | 129 |
| 8.3.5 Erfolgsfaktor Due Diligence | 129 |
| 8.4 Erkenntnisse und Ausblick | 135 |
| Literatur | 136 |
| 9 Potenziale von Krankenhauskooperationen – Handlungsdruck und Chancen für Krankenhäuser | 138 |
| 9.1 Patientensouveränität treibt Wandel | 138 |
| 9.2 Prozessorientierung ersetzt Institutionendominanz | 139 |
| 9.3 Verbundlösungen ermöglichen Systempartnerschaften | 141 |
| Literatur | 143 |
| 10 Wie können die Potenziale bei geplanten Fusionen ermittelt werden? | 144 |
| 10.1 Einführung | 144 |
| 10.2 Potenziale bei geplanten Fusionen | 144 |
| 10.3 Ansätze der Potenzialermittlung | 146 |
| 10.4 Verwendung der Ansätze | 147 |
| 10.5 Vorgehen beim Top-down-Ansatz | 150 |
| 10.6 Vorgehen beim Bottom-up-Ansatz | 153 |
| 10.7 Zusammenfassung | 154 |
| 11 Welche Rolle spielt die Beziehungsebene des Managements bei einer Kooperation als Strategie? – Erfahrungen am Beispiel Klinikum Offenbach GmbH | 155 |
| 11.1 Einleitung | 155 |
| 11.2 Zusammenfassende Darstellung der Kooperationen der Klinikum Offenbach GmbH | 156 |
| 11.3 Kooperation Definitionsansätze | 156 |
| 11.4 Die Beziehungsebene | 156 |
| 11.4.1 Das Eisbergmodell | 156 |
| 11.4.2 Sach- und Beziehungsebene nach Schulz von Thun | 157 |
| 11.5 Matrixübersicht der Kooperationen/Vernetzungen | 157 |
| 11.6 Medizinische Kooperationen Onkologie | 158 |
| 11.6.1 Integriertes Tumorzentrum: Kooperation mit der Universitätsklinikum Gießen und Marburg GmbH | 158 |
| 11.6.2 Lungentumorzentrum: Kooperation mit der Kerckhoff-Klinik Bad Nauheim | 159 |
| 11.6.3 Brustzentrum | 159 |
| 11.6.4 Mamma-Screening: Kooperationsvertrag Dr. Riester, Offenbach | 159 |
| 11.6.5 Schlaganfallversorgung: Kooperation mit der Firma MediClin | 159 |
| 11.7 Pflegekooperationen | 160 |
| 11.7.1 Ambulanter Pflegedienst: Kooperation mit Caritas Offenbach e.V | 160 |
| 11.7.2 Homecare-Bereich: Kooperation mit Sanitätshaus Schneider & Piecha GmbH | 160 |
| 11.8 Speisenversorgung | 160 |
| 11.8.1 Gourmetwerkstatt Rhein-Main Wetterau GmbH: Kooperation mit der Gesundheitszentrum Wetterau gGmbH | 160 |
| 11.9 Grafische Darstellung der Kooperationen | 160 |
| 11.9.1 Regionale Kooperationen | 160 |
| 11.9.2 Überregionale Kooperationen | 161 |
| 11.10 Ohne funktionierende Beziehungsebene keine Kooperation auf Dauer | 162 |
| 11.11 Zusammenfassung | 162 |
| Literatur | 163 |
| 12 Welche Wertigkeit hat die Unternehmenskultur in Gesundheitseinrichtungen unter ökonomischen Gesichtspunkten? | 164 |
| 12.1 Einstieg in das Thema | 164 |
| 12.2 Begrifflichkeit der Unternehmenskultur | 166 |
| 12.3 Koordinationsfunktion | 167 |
| 12.4 Motivationsfunktion | 168 |
| 12.5 Identifikationsfunktion | 169 |
| 12.6 Profilierungsfunktion | 169 |
| 12.7 Unternehmenskultur als Hemmnis | 170 |
| 12.8 Zusammenfassung und Ausblick | 171 |
| Literatur | 172 |
| 13 Das Selbstverständnis des Pflegedienstes als Dienstleister – Wie kann dieses Selbstverständnis zur Auflösung des tradierten „Drei-Säulen-Modells“ beitragen? | 173 |
| 13.1 Was ist der Kernprozess in einem Krankenhaus? | 174 |
| 13.2 Ärzten wird transparent, wie sie durch ihr Verhalten unnötige Kosten im Pflegedienst verursachen | 175 |
| 13.3 Abschließende Bemerkungen | 177 |
| 14 Wie nehmen wir die Menschen bei der Veränderung von Prozessen im Krankenhaus mit? – Was bedeutet dies für Führungskräfte? Anmerkungen aus organisationspsychologischer Sicht | 178 |
| Literatur | 186 |
| 15 Wie nehmen wir die Menschen bei der Veränderung von Prozessen im Krankenhaus mit? – Wie führt man Kooperationen zum Erfolg? Erfolgsfaktoren aus juristischer Sicht | 188 |
| 15.1 Die angestammte Rolle des juristischen Beraters | 188 |
| 15.2 Der Problemaufriss | 189 |
| 15.3 Der „juristische Überblick“ | 190 |
| 15.4 Kooperatives Denken als Chance | 191 |
| 16 Welche Kriterien beeinflussen in der Praxis Erfolg und Misserfolg der Unternehmensverbindungen von Krankenhäusern? | 193 |
| 16.1 Die Struktur der cusanus trägergesellschaft trier mbH (ctt) | 194 |
| 16.2 Unternehmensverbindungen der ctt | 195 |
| 16.2.1 Integration zweier Akutkliniken eines Trägers | 195 |
| 16.2.2 Joint Venture | 198 |
| 16.2.3 Träger- und länderübergreifende Standortkonzentration | 200 |
| 16.2.4 Verkauf eines Krankenhauses | 204 |
| 16.3 Ergebnis | 206 |
| Literatur | 209 |
| C Change-Management: Steuerung und Führung für die Erneuerung | 210 |
| 17 Berufsbild: Arzt – vom Traumjob zum Jobtrauma? | 211 |
| 17.1 Status quo in Deutschland | 211 |
| 17.2 Externe Rahmenbedingungen | 212 |
| 17.3 Reformen im Gesundheitswesen | 213 |
| 17.4 Das Krankenhaus als Expertenorganisation | 215 |
| 17.5 Organisationsentwicklung als Lösungsweg | 216 |
| 17.6 Die Rolle des Arztes im DRG-Zeitalter | 217 |
| 17.7 Entlastung der Ärzte | 218 |
| 17.7.1 Professionalisierung des Pflegeberufs | 219 |
| 17.7.2 Unterstützung durch die Verwaltung | 220 |
| 17.8 Erwartungen an junge Ärzte – Sicht der Geschäftsführung im Krankenhaus | 221 |
| Literatur | 222 |
| 18 Was muss ein Arzt als Manager können? | 223 |
| 18.1 Einleitung | 223 |
| 18.2 Betriebswirtschaft – Braucht man einen MBA, um als Arzt im Management eines Krankenhauses tätig sein zu können? | 223 |
| 18.3 Kommunikation!!! | 225 |
| 18.4 Strategischer Weitblick | 227 |
| 19 Macht es Sinn, dass ein Arzt auch Krankenhausmanager wird? | 228 |
| 19.1 Die Entwicklung | 229 |
| 19.2 Aktuelle Herausforderungen | 229 |
| 19.3 Wie wird der Arzt als Manager beurteilt? | 230 |
| 19.4 Der Arzt als Manager – aktuelle Herausforderungen | 231 |
| 19.5 Wie sieht die aktuelle Bedarfssituation aus? | 232 |
| Literatur | 233 |
| 20 Welche Informationen braucht ein Klinikmanager zur Steuerung eines Krankenhauses? | 234 |
| 20.1 Grundsätzliche einleitende Überlegungen zum Informationsbedarf des modernen Klinikmanagers | 234 |
| 20.2 Typologie des modernen Krankenhauscontrollers als maßgeblicher Informationsaufbereiter | 235 |
| 20.3 Rückkehr zur Ausgangsfrage: Was braucht der Klinikmanager zur Steuerung eines Krankenhauses? | 236 |
| 20.3.1 Welche Informationen benötigt ein Klinikmanager zur Zielfindung? | 236 |
| 20.3.2 Welche Informationen benötigt ein Klinikmanager für die operative Jahressteuerung? | 238 |
| 20.4 Der moderne Klinikmanager: ein Multitalent, das sich für Alles zu interessieren hat? | 240 |
| 20.5 Abschließende Bemerkungen: Ohne konsequente Personalführung geht gar nichts! | 241 |
| Literatur | 242 |
| 21 Förderung der interprofessionellen und interdisziplinären Zusammenarbeit – Wie kann die Organisationsform des Pflegedienstes beitragen? | 243 |
| 21.1 Einleitung | 243 |
| 21.2 Prozessorientierung und Interdisziplinarität haben sich zum Synonym für modernes Krankenhausmanagement entwickelt – wie weit ist die Praxis wirklich? | 244 |
| 21.3 Beförderung des Zentrumsgedankens durch interdisziplinäre Zuständigkeiten in der Pflege | 245 |
| 21.4 Abschließende Bemerkungen | 246 |
| Literatur | 247 |
| 22 Krankenhausführungskräfte – Warum und wie müssen sich Krankenhausführungskräfte an Versicherten, Patienten, Angehörigen, Bürger und die potenziellen Kooperationspartner orientieren? | 248 |
| 22.1 Trägerschaft | 248 |
| 22.2 Geschäftsführung | 249 |
| 22.3 Verwaltung und Administration | 250 |
| 22.4 Cafeteria, Restaurant, erweiterter Kiosk | 251 |
| 22.5 Datenverarbeitung, EDV-Abteilung | 251 |
| 22.6 Qualitätsmanagement, Zertifizierungswahn | 252 |
| 22.7 Controlling = Steuerung und nicht Kontrolle | 252 |
| 22.8 Hygienebeauftragte | 253 |
| 22.9 Medizinische und diagnostische Abteilungen | 253 |
| 22.10 Ambulanzen, Sekretariate, Wartezimmer | 254 |
| 22.11 Stationen und Patientenzimmer | 254 |
| 22.12 Berufsgruppe Pflege | 255 |
| 22.12.1 Pflegedienstleitung | 255 |
| 22.12.2 Operationsbereiche | 256 |
| 22.12.3 Intensivpflege | 256 |
| 22.13 Hauswirtschaft, Reinigung | 256 |
| 22.14 Küche, Verpflegung | 257 |
| 22.15 Integrierte interne und externe Versorgung | 257 |
| 22.16 Zusammenfassung | 257 |
| D Spezialfragen des Managements | 260 |
| 23 Irrtum Unternehmenskommunikation? – Über die Strukturierung strategischer Kommunikationsarbeit in Kliniken | 261 |
| 23.1 Definitionen: Pressearbeit, PR und Marketing | 262 |
| 23.2 Pressearbeit, PR und interne Kommunikation in Gesundheitsunternehmen | 262 |
| 23.3 Zwei Aufgaben, zwei Einstiegspositionen | 263 |
| 23.4 Risiken unscharfer Abgrenzung | 265 |
| 23.5 Wer kann sich das leisten? | 266 |
| 24 Warum ist Beschaffungsmanagement Chefsache? – Konzept und Vorteilswirkungen eines ganzheitlichen Beschaffungsmanagements im Krankenhaus | 268 |
| 24.1 Warum ganzheitliches Beschaffungsmanagement? | 268 |
| 24.2 Phänomen „Komplexitätskosten“ | 270 |
| 24.3 Der Prozess als Gestaltungsobjekt des Beschaffungsmanagements | 273 |
| 24.3.1 Patientenorientierte Arzneimittelversorgung | 273 |
| 24.3.2 Der Versorgungsprozess mit Medikalprodukten | 277 |
| 24.4 Fazit | 279 |
| Literatur | 279 |
| 25 Was erwartet eine gesetzliche Krankenversicherung von einem Krankenhausmanager als Vertragspartner? | 280 |
| 25.1 Einführung | 280 |
| 25.2 Selbstverständnis und Rolle der TK im wettbewerblichen Umfeld | 281 |
| 25.2.1 Unternehmensleitbild und Ziele der TK | 281 |
| 25.2.2 Die TK im Kundenwettbewerb und als Dienstleister für Ihre Versicherten | 282 |
| 25.3 Gesetzliche Rahmenbedingungen in der akutstationären Versorgung | 283 |
| 25.3.1 Kontrahierungszwang | 283 |
| 25.3.2 Selektives Kontrahieren als Wettbewerbsinstrument | 284 |
| 25.4 Qualitätsbezogene Parameter im TK-Vertragsmanagement – Erwartungshaltung und Selbstverpflichtung | 285 |
| 25.4.1 Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität | 285 |
| 25.5.2 Problem der Messbarkeit von Qualität | 286 |
| 25.5.3 Diskussion Pay for Performance, ergebnisorientierte Vergütungsanteile | 286 |
| 25.6 Versuch einer allgemeinen Checkliste/Wunschzettel TK | 287 |
| 25.6.1 Wirtschaftlichkeit und Verlässlichkeit nach beiden Seiten | 287 |
| 25.6.2 Servicekomponenten und generelle Kundenorientierung | 288 |
| 25.6.3 Innovation und Versorgungsoptimierung | 289 |
| 25.6.4 Transparenz nach innen und außen | 289 |
| 25.7 Schlusswort | 290 |
| Literatur | 292 |
| 26 Aufgabenstellung und Rolle des Krankenhausmanagements im Medikationsprozess – Der Patient im Mittelpunkt einer modernen, sicheren und effizienten Arzneimittellogistik in Krankenhaus | 294 |
| 26.1 Wieso sind die Zahlen so hoch und was bedeutet das für die Patienten? | 296 |
| 26.2 Die Unit Dose und ihre Anwendung | 297 |
| 26.3 Barcodes auf möglichst alle Arzneimittel in Unit Dose | 300 |
| Literatur | 302 |
| 27 Risiken eines Krankenhausmanagers und Absicherungsoptionen – Mit Bezug zum Innovationspreis für Geburtshelfer | 303 |
| 27.1 Betriebshaftpflichtversicherung des Krankenhauses | 303 |
| 27.2 Krankenhaus – Versicherungskonzepte der Zukunft | 308 |
| 27.3 Resümee | 309 |
| 27.3.1 Absicherungsoptionen für den Krankenhausmanager selbst | 309 |
| Literatur | 310 |
| 28 Ambulante Operationen im Krankenhaus – ganz oder gar nicht? | 311 |
| 28.1 Entwicklungen im Gesundheitswesen | 311 |
| 28.2 Gesetzliche Grundlagen | 312 |
| 28.3 Vor- und Nachteile ambulanter Operationen | 312 |
| 28.4 Einsatz ambulanter Operationen im Krankenhaus | 313 |
| 28.5 Räumliche Organisation | 315 |
| 28.6 Ablauforganisation | 316 |
| 28.7 Personalorganisation | 317 |
| 28.8 Fazit | 318 |
| Literaturverzeichnis | 319 |
| 29 Personalbindung und Personalgewinnung im Krankenhaus – Herausforderungen der Fachkräftesicherung in Pflege und Medizin | 321 |
| 29.1 Personalsituation – Engpässe und erhöhte Belastungen | 321 |
| 29.2 Personalbindung durch Verbesserung der Arbeitsbedingungen | 323 |
| 29.3 Personalgewinnung: Employer Branding jenseits von Werbeslogans | 327 |
| 29.4 Zusammenfassung | 332 |
| Literatur | 332 |
